Gana lo Que Quieras Ya!: La clave del éxito: la atención al cliente y Las 14 leyes irrefutables de las Ventas

viernes, 15 de enero de 2016

La clave del éxito: la atención al cliente y Las 14 leyes irrefutables de las Ventas

Es Novedad, La clave del éxito: la atención al cliente - 06/01/2016 9:50:32

"Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados.
Esta frase de Philip Kotler, especialista en Marketing, ilustra una verdad para alcanzar el éxito. Cada vez es más importante brindar un diferencial a los clientes. Para eso debemos ser capaces de conocer su opinión y contar con canales de comunicación que les permitan proporcionar su feedback de forma fácil y rápida.
Es muy importante darle un seguimiento a los comentarios y sugerencias de nuestros (potenciales) clientes. De nada sirve crear perfiles en las redes sociales o formularios de contacto en nuestros sitios web si no hacemos algo con la información que recibimos.
La velocidad y calidad de respuesta a la consultas y quejas de los clientes es fundamental. Muchas veces ocurre que no es posible darle seguimiento a todas ni recordar si ya fue atendida y por quién. Para ayudarnos a organizar mejor la Atención al Cliente, podemos aplicar la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM).
A modo resumido, el BPM permite ejecutar procesos de negocio y coordinar las tareas que distintas personas dentro de la organización deben completar en cada etapa.
Por ejemplo: En un proceso de recepción de quejas y sugerencias, el cliente plantea su inquietud e inicia el proceso (completando un formulario, vía mail, telefónica, personal, etc.). Luego alguien recibe y evalúa esa queja, busca una solución y contacta al cliente para comunicarle de qué manera se resolvió su inquietud.
Una herramienta útil para gestionar procesos de negocio es Flokzu. Además de ser una aplicación en la nube y estar disponible en español, fue especialmente creada para PyMEs y equipos de trabajo sin experiencia en BPM ni conocimiento técnico.
Para procesos como la Atención al Cliente, hay una funcionalidad particular de Flokzu que resulta muy útil: los Formularios Públicos. Puedes compartir un formulario que tú mismo diseñas (creando campos y tipos de valores) mediante una URL pública o un código. Puedes insertarlo en tu sitio web, compartirlo en mails, redes sociales o lo que imagines. Así, tus clientes completan los campos (ingresando qué problema tuvieron, de qué producto o servicio se trataba, cuál es su sugerencia, etc.) y una vez enviado el formulario, se iniciará automáticamente un proceso en tu cuenta de Flokzu donde personas que tú hayas asignado deberán completar ciertas tareas.
Esto no sólo es útil para automatizar el proceso, sino también para asegurarte de que no olvidarás ninguna solicitud y podrás consultar en qué etapa se encuentra cada queja y quién la está gestionando. Además, una vez solucionada la queja, podrás volver a acceder al documento para futuras referencias y como guía para saber cómo se actuó cuando ocurrieron ciertos incidentes.
Para conocer más acerca de Flokzu ingresa a www.flokzu.com
El artículo La clave del éxito: la atención al cliente aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Es Novedad, Las 14 leyes irrefutables de las Ventas - 07/07/2014 10:30:33

"Cumpliendo lo prometido en un anterior artículo, quisiera compartirles, catorce leyes irrefutables de las ventas. Fueron elaboradas por Todd Duncan, famoso vendedor y conferencista motivacional, y se encuentran desarrolladas en el libro "Ventas de Alta Confiabilidad", libro que recomiendo lo lean y sobre todo lo apliquen en su actividad como vendedor y/o emprendedor.
Bueno, sin más preámbulos, comenzamos enunciando las catorce leyes:

1. LA LEY DEL ICEBERG
La ley del iceberg prescribe que la verdadera medida de su éxito es invisible para sus clientes, puesto que la mayor parte del verdadero éxito ocurre en su interior, no en su exterior.
Esta ley nos dice que, así como el iceberg tiene una parte visible y otra invisible: el éxito que es visible para los demás (dinero, riqueza, fama, etc.) depende mucho de lo que esté dentro de usted, de lo invisible (principios, valores, su ser en realidad).
Antes de preguntarse, ¿qué quiere lograr en las ventas? Pregúntese ¿por qué quiere ser vendedor? Escríbenos en la parte de comentarios, respondiéndote esta pregunta ¿por qué quiero ser vendedor?
2. LA LEY DE LA CUMBRE
Lo que dice la ley de la cumbre es que cuando usted percibe el valor inherente en sus errores, es capaz de corregir continuamente su itinerario hacia el éxito con cada uno que comete.
Esta ley nos dice que, el proceso de alcanzar el éxito en las ventas, de llegar a la cumbre, no es un camino plano, sencillo y sin errores. Al contrario, el vendedor que quiere llegar allí debe aprender de sus errores y levantarse continuamente de sus fracasos. Mejorando constantemente sus habilidades y técnicas de ventas.
Cada vez que pierda una venta, cada vez que algo no sale bien, pregúntese en que falló y vuelva a intentarlo. No desista en su camino de llegar a la cumbre del éxito.
3. LA LEY DEL ACCIONISTA
Esta ley nos dice que los vendedores más exitosos compran acciones en sí mismos. Es un proceso que se inicia cuando uno deja de concebirse como un empleado con un trabajo y empieza a verse como propietario de un negocio, con una visión que le impulsa a ayudar a las personas.
Como propietario de un negocio, ¿usted dejaría que un cliente se vaya insatisfecho? ¿Dejaría una solicitud pendiente para mañana, sólo porque ya cumplió con sus horas laborales? ¿perdería el tiempo en conversaciones interminables? O trabajaría sin pausa para hacer crecer su negocio, daría lo mejor de sí para atender a sus clientes, se capacitaría continuamente y daría horas extras al trabajo. La diferencia en la forma de pensar es lo que determina la cantidad de dinero que habrá en su billetera.
Un excelente vendedor de la compañía donde trabajo me decía y con mucha razón. Yo utilizo una compañía como una herramienta para ganar dinero, como mi negocio dentro de un negocio más grande. Qué enorme provecho me hicieron esos consejos. A usted también le podrían servir.
4. LA LEY DE LA ESCALERA
La ley de la escalera postula que, el éxito que usted logre está directamente relacionado con los pasos que conciba.
Para poner en práctica esta ley, usted deberá dedicarse a elaborar primero cuatro planes básicos, no importa cuán recargada esté su agenda. Estos planes son: su plan de vida (propósito, valores, visión, metas a corto plazo, actividades diarias), su plan de negocios (volumen de ventas, cifras diarias, número de intentos de venta diarios requerido para cumplir sus proyecciones, normas para prospectos y clientes, mercadeo dirigido), su programa de tiempo, y su plan para los clientes.
Al aplicar la ley de la escalera estará iniciando la combustión: activará los motores para el lanzamiento de una carrera de ventas más exitosa. Y una vez que haya quemado sus recursos en áreas del desarrollo de planes dinámicos, no pasará mucho tiempo antes de que su éxito alcance alturas que nunca creyó posibles.
Nota.- Si usted quiere el modelo de plan que propone Duncan, tal como lo propone en su libro. Escríbame un mensaje a la página de Facebook: Ventas al cubo; Y, con gusto, te enviaré la transcripción del plan.
5. LA LEY DE LA PALANCA
La ley de la palanca es el resultado de compartir sus sueños con ciertas personas que usted sabe que le ayudarán a llegar la cumbre. Seguir la ley de la palanca es como lanzar una cuerda a lo alto de la montaña de su carrera, sabiendo que quienes ya están allí le asegurarán y tirarán de ella para ayudarle a subir.
Entiendo la ley de la palanca, como la fuerza invisible que le impulsa a tener éxito en las ventas, como resultado de compartir sus sueños con otras personas, que le empujan, le alientan, le arrastran y le guían a altura cada vez mayores.
Una pequeña observación: escoja bien a los compañeros de ventas con los que decida tratar más tiempo. Así como existen personas que le pueden impulsar su carrera de ventas, otros le pueden hundir. Un vendedor es resultado de sus técnicas y habilidades sí, pero también de la compañía que frecuenta.
6. LA LEY DEL RELOJ DE ARENA
La ley del reloj de arena postula que para ganar en el juego de las ventas, para lograr más ventas de las que pierde, para conquistar más confianza que la que deja de ganar, usted debe aprender a explotar las arenas del tiempo.
Esta ley trata básicamente de la importancia de la administración del tiempo. Pregúntese ¿cuánto vale una hora de su tiempo? Esta mentalidad le ayudará a utilizar de manera más efectiva y productiva su jornada. Puede consultar como ayuda: el registro del tiempo del ganador.
7. LA LEY DE LA ESCOBA
Esta ley postula que para llevar su negocio a niveles más y más altos de confianza y efectividad, usted debe antes someterlo a una limpieza general. En esencia, el resultado consiste en tomar la ecuación mal balanceada y voltearla, de modo que dedique a vender la mayor parte de su tiempo.
La mayor parte de los vendedores dedican un setenta y cinco por ciento o más a tareas administrativas y sólo veinticinco por ciento a vender. Voltee el juego, dedíquese más a vender y menos a tareas administrativas. La diferencia la verá en el monto del cheque que reciba.
8. LA LEY DEL ENSAYO CON VESTUARIO
La ley del ensayo con vestuario postula que para ofrecer una gran actuación usted debe haber ensayado bien. En otras palabras, para ser altamente exitoso debe saber qué decir y hacer cuando se presenta la oportunidad para vender. Debe saber cómo ganarse desde el principio una sólida confianza, para después fomentarla y hacerla permanente.
Esta ley equipara la actividad de las ventas a la actividad de un actor. Ensaye su libreto, memorícelo, practique hasta que le salga natural. Un vendedor no improvisa. Una presentación de ventas debe ser el resultado de, por lo menos, veinte horas de ensayo.
Elabore su propio libro de guiones de ventas. Qué gran herramienta tendrá para su labor como vendedor.
9. LA LEY DE LA DIANA
La ley de la diana nos dice que: si usted no apunta a los mejores prospectos es probable que haga negocios con cualquiera.
En esta ley, lo que buscamos es realizar correctamente el trabajo de prospección. Calificar correctamente a los prospectos, y llegar de la forma más eficiente hacia ellos.
Si le interesa profundizar el tema de la prospección, le invito a que lea mi libro "Cómo prospectar con éxito: estrategias semanales para aumentar y mantener clientes". Le ayudará a mejorar su puntería de vendedor. Escríbame al correo fmoron@outlook.com y le regalo las primeras cincuenta páginas.
10. LA LEY DE LA BALANZA
La ley de la balanza postula que si usted se dedica por entero a unos cuantos clientes clave, a la larga hará más negocios que si trata de atender los quejidos de sus clientes potenciales. Esto se debe a que los clientes leales producen más ingresos y referencias que los que producirán aquellos que sólo le compran una vez, aun si las cifras parecen disparejas.
En esta ley se trata sobre todo, de enfocarse en mantener un altísimo nivel de atención al cliente, porque ellos nos generan más ventas, porque cuesta cinco veces más de recursos conseguir clientes nuevos, porque el éxito entre los que venden y los que no, no está sólo en vender a más personas, sino en convertir al cliente en fan de tu producto.
11. LA LEY DEL CORTEJO
La ley del cortejo proclama que para una relación comercial funcione por fuera, debe antes funcionar por dentro. En otras palabras, para que pueda construir relaciones leales y duraderas con sus compradores, debe tomarse tiempo para conocerles a ellos y no sólo para conocer sobre ellos. Y también tiene que permitir que le conozcan a usted. La ley del cortejo versa sobre "salir" con su prospecto antes de proponerle un matrimonio comercial. Mientras más sepas sobre él ,que considera importante de una relación con usted, qué busca en su producto o servicio; y a qué le asigna valor-, más competente será usted y más confiado se sentirá para decidir si persigue o no una relación más profunda y significativa.
Que el prospecto confíe en usted, es clave para vender después. Y también es clave que usted confíe en el prospecto. Si siente que no existe una buena relación, abandone el proceso de ventas con ese prospecto, se ahorrará muchos dolores de cabeza.
Para saber más acerca de este tema, lea el artículo ¿qué es vender? Donde hablamos de las ventas, como un proceso de enamoramiento. Espere pronto mi audiolibro: "el proceso de ventas, un proceso de amor", donde también hablaremos de la ley del cortejo.
12. LA LEY DEL GANCHO
La ley del gancho postula que un público cautivado se quedará hasta el final.
¿Cuál es su gancho? ¿Tiene alguno? ¿Ofrece usted a sus prospectos algo tan fascinante y cautivador como para que se vean compelidos a averiguar el resto de la historia, que se impacienten por ver cómo finaliza el trato? Si todavía no tiene un gancho es hora de que lo busque.
Usted puede encontrar su gancho, partiendo de enumerar las necesidades que busca cubrir su producto, buscando cómo crear esta necesidad en el prospecto y presentando la solución a esta necesidad, de manera sencillamente espectacular. Cautive al prospecto de principio a fin, tal cual un buen libro o una buena película lo hacen con nosotros.
13. LA LEY DE LA INCUBACIÓN
La ley de la incubación postula que las relaciones más lucrativas maduran con el tiempo.
Para aplicar la ley de la incubación, clasifique a sus clientes de acuerdo al monto y número de transacciones. Pase más tiempo con aquellos que realizan más transacciones. Ofrezca valor agregado proporcional al tipo de clientes con los que cuenta. Ejemplos de valor agregado, nos ofrece Joe Girard en: "los secretos del mejor vendedor del mundo".
14. LA LEY DE LA REPETICIÓN
La ley de la repetición postula que mientras mejor es la actuación más fuerte es el aplauso.
El autor, cierra el libro con una ley sobre la pasión del vendedor. Detrás de toda gran actuación hay una persona apasionada, motivada y comprometida. Y detrás de toda mala actuación hay una persona aburrida, autocomplaciente e indiferente. En el negocio de las ventas, usted escoge cuál de las dos quiere ser.
Somos vendedores de alta confiabilidad y eso significa que no vendemos sólo por vender. No estamos en esta profesión sólo para enriquecernos. Vendemos porque creemos que lo que hacemos mejora las vidas de otras personas. Cuando el arte de vender agrega valor a lo que es más preciado en nuestras vidas y en las de nuestros clientes, entonces vender tiene sentido. Entonces es un privilegio. Entonces podemos estar complacidos y orgullosos de ser vendedores profesionales.

Espero les haya gustado este resumen del libro "Vendedores de Alta Confiabilidad". Nos vemos en el próximo artículo.
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Es Noticia, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking