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lunes, 4 de enero de 2016

Una buena actitud hace la diferencia y inteligencia emocional y la práctica del proceso de Coaching.

Noticia, Una buena actitud hace la diferencia - 01/12/2015 15:44:34

"Una buena actitud puede hacer la diferencia en muchas experiencias de la vida, la gente que posee una actitud positiva es capaz de enfrentar con valentía las vicisitudes de la vida, mantiene la calma cuando surgen los problemas, tiene la mirada puesta en todo lo que puede lograrse hacia el futuro, supera con inteligencia emocional los conflictos interpersonales, etcétera.
Construir una buena actitud es todo un proceso de cambio personal
Una buena actitud ante la vida no es algo que se crea de la noche a la mañana. Una persona puede decir "desde hoy mi actitud será diferente". Y comienza el día con pie derecho, sin embargo al poco tiempo, se olvida de la meta inicial y vuelve a caer en las quejas, la conducta reactiva, pereza, etcétera. Esto se debe a que la programación mental es muy poderosa y esta se construye a lo largo de los años de trabajo concentrado en metas de crecimiento personal.
Si quieres adquirir una buena actitud, entonces necesitas un trabajo disciplinado en base a un plan de trabajo exigente que te permita una alta concentración en ideas positivas.
Es fundamental realizar una autoevaluación continua de las actividades que se están realizando, al igual que una introspección de cómo se anda a nivel de las ideas. Así se van haciendo los correctos en el momento adecuado y poco a poco se superan los malos hábitos, el pesimismo y la actitud negativa.
El tipo de palabras que te dices a ti mismo y las que escuchas en el medio ambiente, también influyen en tu actitud.
Después de adquirir una buena actitud, podrás ver el lado positivo en todo, tu capacidad de resiliencia será muy alta, emplearás palabras de motivación de forma constante, te mantendrás sereno en medio de las dificultades y experimentarás una gran creatividad para resolver cualquier problema.
El artículo Una buena actitud hace la diferencia aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Interesante, Neurociencia, inteligencia emocional y la práctica del proceso de Coaching. - 06/10/2015 12:04:24

" Neurociencia, Inteligencia Emocional y Coaching.
Por Manuel Nuevo.
Escuela de Organización Industrial.

En el Programa Superior de Coaching Ejecutivo de EOI se dedica un módulo completo a presentar la aportación al coaching de la Neurociencia. Tras presentar las bases psicológicas del coaching y de su aplicación práctica, la Neurociencia supone una prueba de validación de las diferentes teorías y enfoques psicológicos, y explica la base real científicamente comprobada de lo que representa un proceso de coaching.

Estas aportaciones van desde el fundamento e importancia de la relación coach/coachee y su peso decisivo en el proceso de coaching, hasta la visión del proceso como una serie de cambios físicos en el cerebro del coachee.

Como el fin último del programa es proporcionar a los alumnos conocimientos y herramientas para ayudar a sus coachees en sus procesos de coaching, es interesante revisar los conceptos de la Neurociencia aplicada al coaching, y su utilización en la práctica. Hay que entender este resumen como un repaso a los conceptos más importantes tratados en el módulo, y una visión práctica de su utilización.

Qué conceptos aporta la Neurociencia

Sin repetir lo que se explica en el módulo del curso, conviene recordar los conceptos básicos de la Neurociencia aplicada al coaching:

El principio de evitación del peligro, real o simbólico, y apego a lo que proporciona placer
El principio de evitación de la incertidumbre
El balance racional/emocional (córtex prefrontal/sistema límbico)
La influencia de las emociones en nuestras percepciones
Las emociones, positivas y negativas, como respuestas adaptativas de nuestro cerebro.
Distinción de la gradación entre emoción (respuesta automática del sistema límbico), sentimiento (emoción sentida más la elaboración mental de su percepción) y estado emocional (más duradero, prolongación en el tiempo de los sentimientos que determina y condiciona nuestra manera de estar). Ejemplo: Miedo (emoción), Inseguridad (sentimiento), depresión (estado emocional), cada uno de ellos con su correspondiente manifestación somática.
Neuroplasticidad, capacidad del cerebro de modificarse mediante el aprendizaje
Resonancia límbica, o trasmisión interpersonal de emociones
Separación izquierdo/derecho en el cerebro: interacción entre lo racional (hemisferio izquierdo) y lo emocional (hemisferio derecho).
El cerebro como órgano social y de relación.
La formación de la voluntad, como fuente de cambio y de autonomía.
La importancia de la atención, enfoque en el aquí y ahora.
El diferente ritmo de desarrollo de las estructuras cerebrales que manejan las respuestas emocional y racional.

Lecciones aprendidas por el coach

Entender la neurobiología de las emociones, y por tanto los fundamentos científicos de la Inteligencia Emocional y cómo desarrollarla.
Reconocer la importancia de todas las emociones.
Aplicarla al mundo de la empresa y organizaciones de todo tipo, en las que sus responsables creen que actúan exclusivamente con su parte racional.
Entender cómo funciona el "triángulo de la vida mental": Emoción/Pensamiento/Acción.
Entender cómo se produce realmente la conexión o rapport entre coach y coachee.
Entender cómo los diferentes enfoques psicológicos tienen el mismo objetivo de conocer mejor el comportamiento humano, y se confirman en mayor o menor medida con las aportaciones de la Neurociencia: "casi todos los caminos llevan a Roma".
Entender que la empresa es un ente microsocial; el cerebro es un órgano social y por tanto, el cerebro aplica en la empresa los principios generales de comportamiento social: (por ejemplo el cerebro procesa el dolor social por exclusión como procesa el dolor físico)
Entender que se pueden entrenar y optimizar procesos cerebrales/cognitivos-emocionales como por ejemplo, la atención con mindfulness.

Aplicación práctica a un proceso de coaching

Todo lo aprendido es aplicable a un proceso de coaching, tanto a la relación coach/coachee, como al contenido de las sesiones.

Se ha insistido en que la construcción de la relación es más importante que el contenido. Hay estudios que concluyen que hasta un 70% del éxito de un proceso se debe a una relación adecuada. Para ello se destaca:

Atención: escucha activa. Coach y coachee centrados en el aquí y ahora, incluso si se está tratando de algo pasado.
Escuchar lo que se dice y lo que no se dice: lenguaje verbal y no verbal, omisiones, distorsiones. Todo tiene un significado y es síntoma de algo.
Identificar la pérdida de foco en el momento presente (el coachee se pierde entre lamentos del pasado y preocupaciones del futuro): señalarlo e inducir la reflexión sobre ello.

En cuanto al contenido de las sesiones, el punto de partida es el objetivo del proceso que propone el coachee. No me detendré en cómo el objetivo real final suele ser diferente (no contrario), que se va dibujando después de que el coachee vaya reflexionando sobre él.

Si conviene detenerse en:

El relato del coachee, su objetivo en el proceso, las creencias y las emociones subyacentes. Al principio es el relato. El coachee responde a la pregunta inicial "¿qué te ha traído hasta aquí?" con el relato más o menos detallado de su vida personal y profesional, y acaba manifestando lo que le gustaría conseguir del proceso de coaching.
El objetivo se puede referir a cambio en comportamientos, resolución de dilemas, adaptación al cambio personal/organizacional, mejora de competencias, y un largo etcétera relacionado con su desempeño en la organización. Es el momento de relacionar la situación actual con la deseada, y orientar la conversación a que el coachee pueda identificar creencias ocultas (pensamiento) y emociones que le condicionan su comportamiento actual.
En esta exploración se pueden emplear herramientas "de hemisferio derecho" para facilitar complementar. Estas herramientas utilizan imágenes, metáforas, ejercicios físicos, representaciones, ideas, que se procesan por el hemisferio derecho, y por tanto hacen conscientes respuestas emocionales inconscientes que de otra manera podrían ser censuradas por el hemisferio izquierdo racional como "no adecuadas".
Cómo manejar la respuesta emocional. Las emociones no se deben reprimir, sino manejar para utilizar la información que aportan, sin llegar a una reacción no deseada. Esto es la esencia de la modificación de hábitos o comportamientos arraigados profundamente que se activan con las emociones derivadas de determinadas situaciones. Pero ¿cómo lograrlo?, ¿cómo ayudar al coachee a que lo haga?

Mike Barkham, en su artículo "Taking a brain-wise approach to emotions", publicado en el "Bulletin of the Association for Coaching", nº 7, de 2012, http://www.associationforcoaching.com/media/uploads/publications/ACB1202.pdf recuerda que:

"Cuanto más intensa es nuestra respuesta emocional límbica a una situación, menos capaces somos de usar nuestro córtex prefrontal racional para pensar y actuar intencionalmente, por lo que caemos en nuestros esquemas habituales, casi siempre sin ser conscientes de ello. Las emociones más fuertes que nos hacen actuar así se derivan de amenazas percibidas, que pueden ser reales pero casi siempre se han creado falsamente por asociaciones inconscientes del pasado"

Para contrarrestarlo propone la siguiente secuencia:

Etiquetar la emoción: nombrarla, reconocerla, asumirla. El reconocimiento crea distancia, la vemos "desde fuera" y eso reduce su intensidad de amenaza.
Reencuadrarla: Mirarla desde otro punto de vista. Apreciar la información que puede proporcionar (p.e. el miedo es señal de peligro y facilita la huida). ¿Es real? ¿Responde a una amenaza tangible? ¿Me ayuda o me perjudica?
Respirar hondo: Las emociones negativas nos hacen contener la respiración y hacerlo con inhalaciones breves y rápidas. Si deliberadamente respiramos con inhalaciones regulares, profundas, a ser posible desde el abdomen, se invierte el proceso de respuesta automática, y su intensidad disminuye.

La mayor dificultad de seguir este proceso estriba en que para que sea útil hay que ponerlo en marcha en cuanto se comienza a desencadenar la respuesta emocional, antes de que sea irreversible. Para ello hay que ejercitarse, subiendo la guardia en las situaciones en que suele darse esta respuesta.

Plan de acción:

La neuroplasticidad explica la posibilidad de cambiar determinados comportamientos, mediante la modificación de circuitos neurales. Esto requiere práctica repetitiva, lo que necesita además de la voluntad dirigida.

Más importante que el contenido del plan de acción, que no debería ser muy prolijo, es la aplicación disciplinada durante el tiempo necesario para la consolidación del cambio. El cambio es posible solo si se quiere, no basta desearlo.

Importante: el cerebro consolida aquello donde se orienta la atención: si nos orientamos al problema, consolidamos el problema; si orientamos al coachee a las soluciones, el cerebro comienza el camino de la búsqueda activa y exitosa de soluciones.

Después de este denso resumen iremos desgranando aspectos concretos con más detenimiento en futuras entradas.

Además del artículo citado son interesantes:

Coaching with the brain in mind. David Rock. John Wiley and Sons. 2009
A Brain-BasedApproach to Coaching. David Rock, Jeffrey Sachwartz. http://web.archive.org/web/20100414164238/http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf
J. Davidson y las seis dimensiones del cerebro. La diferencia entre lo que somos y lo que podemos ser. http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2012-05-28/la-diferencia-entre-lo-que-somos-y-lo-que-podemos-ser_501762/
El perfil emocional de tu cerebro. Richard Davidson; Sharon Begley , Destino, 2012

por Manuel Nuevo Galeazo
23 sep 2015

Manuel Nuevo Galeazo
Socio en Leister Consultores
Madrid y alrededores, España
Consultoría de estrategia y operaciones
https://es.linkedin.com/pub/manuel-nuevo-galeazo/24/a28/a39

Licencia:
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-NC-SA 3.0 ES).

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Fuente: EOI Escuela de Organización Industrial
Imagen: Sessao de coaching

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Información: Resistencia al cambio: 12 pasos para superar los No sabe, No puede, No quiere. - 10/12/2015 10:38:34

La resistencia al cambio.

Por Francesc Xavier Trujillo Rius.

El Rincón del Sueko.

Hola mis queridos lectores de El Rincón del Sueko. Los primeros estudiosos de la administración advirtieron la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya fuera en sus actividades o en sus condiciones laborales, independientemente de la magnitud de las modificaciones.

Una vez que se tiene conciencia del problema, el manejo del cambio se convierte en un proceso que a todo gerente debe preocupar.

Para ir centrando mejor el tema, empecemos por dar una definición de qué entendemos por resistencia al cambio: La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

La mayor parte de los cursos de administración MBA abordan el tema con plenitud, y por lo general se incluye en los seminarios y en los libros de administración. La atención que se le concede no resulta exagerada.

Muchos gerentes se sorprenden cuando individuos o grupos se rebelan a causa de pequeñas modificaciones. Sin embargo, para los afectados la amenaza del cambio es real, aunque las reacciones parezcan desproporcionadas a quienes se encargan de llevarlo a cabo.

El fenómeno resultó de especial interés para los psicólogos. Kurt Lewin, un destacado investigador, simplificó el problema del cambio cuando describió gráficamente la oposición de las fuerzas que intervienen en este proceso:

En el esquema de Lewin se representa el enfrentamiento entre los factores que hacen deseable un cambio, y los que se resisten a éste. En la sección donde se explica cómo utilizar esta estrategia, el esquema se transforma en un instrumento que ayuda a lograr la aceptación del cambio.

La resistencia al cambio.

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional (concepto ya estudiado en este Rincón) que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.

Cómo plantear el cambio.

Dado que el cambio puede resultar en ocasiones muy complejo, estas recomendaciones pueden ayudar a reducir las dificultades que podrían surgir durante este proceso:

1. Tratar de comprender las reacciones psicológicas inherentes al cambio.

A continuación se presentan los tres factores principales que hacen que el cambio parezca amenazador:

1. La sorpresa. Los anuncios repentinos y los sucesos inesperados sacan de equilibrio a las personas. Cuando éstas sienten que no están preparadas y que no controlan la situación, la resistencia parece ser la única manera de sobrellevar el cambio.

2. La usurpación. Algunos empleados se sienten agredidos porque consideran el cambio como una invasión a su territorio.

3. El sentimiento de pérdida. Un descenso de jerarquía, la privación de privilegios, la incertidumbre con respecto al futuro y la afectación de los intereses personales, son pérdidas características, reales o imaginarias.

2. Comprender por qué el cambio puede representar una amenaza para quienes se ven afectados por él.

Estos tipos de dudas asaltan a los empleados:

4. ¿Perderé mi trabajo? Esta preocupación puede surgir a causa de una modificación en el arreglo del departamento, o el nombramiento de un nuevo jefe o asistente.

5. ¿Me será difícil o imposible dominar el nuevo método? ¿Podré adecuarme a un cambio de equipo o de instalaciones?

6. ¿Tendré que cambiar mi forma de hacer las cosas? Las personas se apegan a sus hábitos. Se sentirán a disgusto si se interfiere con sus prácticas habituales.

7. ¿Se reducirán las posibilidades de ascenso por el ingreso de nuevos empleados en mi departamento?

8. ¿Representará el cambio mayor trabajo para mí? ¿Serán más difíciles mis labores? ¿Menos agradables?

9. Los rumores acerca de probables cambios organizacionales, ¿significarán modificaciones en mi trabajo? ¿O pensarán despedirme! La seguridad laboral constituye el fundamento económico y psicológico del bienestar del empleado. Todo movimiento de reorganización se convierte en una preocupación importante.

3. Utilizar un plan escalonado para introducir los cambios:

10. Cooperación. En la primera etapa de la planeación, recuerde que es necesario solicitar y obtener la cooperación de aquellos individuos a quienes afectará el cambio. En esta fase se deben incluir formas y medios para reducir los efectos.

11. Comunicación. En términos generales, infórmeles en qué consiste el plan. Esto no significa que se tenga que hacer un anuncio formal; pero sí comunicar a los empleados, en forma individual o en pequeños grupos, acerca del plan general. "Hemos pensado introducir dos turnos en la división..." La explicación de la necesidad y de las razones para el cambio, constituye una parte fundamental del planteamiento.

12. Participación. Los afectados deben participar en el cambio. En su oportunidad, los encargados de implantar la innovación deben expresar sus opiniones acerca de lo planteado, señalar los problemas que presentan las propuestas, aportar sugerencias o elaborar parte del plan.

En resumen.

Para que la introducción de políticas de cambio sea lo menos problemática posible sería aconsejable observar estos cuatro puntos:

Si es factible someter los cambios a un período de prueba. Aunque no siempre es posible aplicar esta medida, en algunos casos estos períodos de prueba podrán resolver las dudas y despejar las sospechas de los empleados.
Vigilar que los cambios se apliquen correctamente. Tanto el ejecutivo que instituye el cambio, como los asistentes necesarios para este fin, deben verificar que los planes se realicen como se había anticipado y que se solucione cualquier suceso inesperado.
Obtener la cooperación de los afectados. En ocasiones, la resistencia no desaparece y se manifiesta en la lentitud con que el personal realiza sus labores, o bien, mediante un discreto sabotaje. Esta actitud puede ser tan grave que se requiera toda la atención de los supervisores.
Establezcer un programa de seguimiento. Algunos cambios se desarrollan satisfactoriamente después de un tiempo. Empero, se debe diseñar un programa de verificación para garantizar que el nuevo método se utiliza como se había planeado y que los beneficios que genera no se vean reducidos por una actitud negligente.

Una parte fundamental del seguimiento consiste en la comparación del rendimiento real con las estimaciones. Si no se obtienen buenos resultados, se perderá el propósito del cambio.

Es posible que el plan original se deba reproyectar y reajustar. Y por supuesto, si entonces se logran o superan los objetivos, se deberá agradecer a quienes planearon los cambios.

Como siempre, y para finalizar el tema, dejo en este caso un link de la consultora KPMG, Resistencia al cambio y conductas obstructivas, un cuaderno que vale muy la pena leer.

Y por otro lado éste bonito vídeo basado en la novela de No es Obvio del Dr. Eliyahu Goldratt, que presenta un planteamiento único para tratar de explicar porque las personas se resisten al cambio.

¿Las personas se resisten al cambio?

https://youtu.be/x0iRj8_9K

Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.

Muchísimas gracias a tod@s. ¡Salu2! :-)

Sábado, 15 de noviembre de 2014

Francesc Xavier Trujillo Rius

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