Gana lo Que Quieras Ya!: El enfoque de sistemas: GuÃa rÃ¡pida de pensamiento sistÃ©mico. y GestiÃ³n del Talento: Las 4 claves de Primero Rompa Todas las Reglas.

viernes, 5 de febrero de 2016

El enfoque de sistemas: GuÃa rÃ¡pida de pensamiento sistÃ©mico. y GestiÃ³n del Talento: Las 4 claves de Primero Rompa Todas las Reglas.

El enfoque de sistemas: Guía rápida de pensamiento sistémico. 2016-01-20 16:01:29

Guía rápida de pensamiento sistémico

Por David Criado.

Iniciativa Vorpalina.

Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos.

Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.

PENSAR SISTÉMICO pretende ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.

La base del pensar sistémico

¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial.

Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).

Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.

Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:

“Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur”

José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA)

Qué es pensar

Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:

Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar la realidad; o resolver problemas.

Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.

Qué es un sistema

Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:

“Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»

José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)

Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…

La interdependencia

Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia.

Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.

En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.

Interdependencia: dependencia recíproca.

El tiempo, el espacio y las personas

Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.

Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .

El cuento es el siguiente:

“Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo.

Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!`

El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`

La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él.

Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`

Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`.

Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`

Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`.

Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`.

Las 6 leyes del pensar sistémico

1ª Ley de Pertenencia.

Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.

2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad.

De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.

3ª Ley de Equilibrio.

En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.

4ª Ley de Jerarquía.

La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.

5ª Ley de Reconocimiento.

Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.

6ª Ley de Aceptación.

Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe.

Esta ley se resume en la famosa frase terapéutica: “El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)” Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.

Otros artículos de interés:

Las 5 premisas que definen el coaching sistémico, de Ángel de Lope, buen resumen por lo sencillo y cercano del mensaje
Paradigma de la complejidad, modelos científicos y conocimiento educativo, genial monográfico de Clara Romero (Universidad de Huelva) sobre el paso del pensamiento mecanicista al pensamiento complejo en los sistemas.
Mirada sistémica: primeros pasos, magia y responsabilidad, de Asier Gallastegui, artículo especialmente recomendable por la reflexión sobre el respeto al sistema y su redundancia interior en patrones personales como miembros del mismo.
Vigencia del pensamiento sistémico en la organización, espectacular artículo de José Juventino Martinez Arce, muy recomendable lectura que relaciona el necesario vínculo entre la TGS y el pensar sistémico en personas y organizaciones.
Coaching, Pensamiento sistémico y modelos mentales, de la genial Paz Garde, artículo breve pero con reflexiones potentes para trabajar la 6ª ley del pensar sistémico.
Coaching sistémico: Anton de Kroon y la consultoría sistémica fenomenológica, de Enrique Sacanell sobre una formación de EMANA en este área.
El pensamiento sistémico, intenso y breve artículo de Juan Palacios
13 hábitos del pensador sistémico, por Gerald Velasquez, un intento interesante aunque no exhaustivo ni riguroso de enumerar una serie de costumbres actitudinales del pensador sistémico
¿Retorno al management japonés? El pensamiento sistémico de Toyota, ya antiguo de 2008 por Alexis Codina pero muy útil
Coaching para el management sistémico, de Joan Palomeras, en el que se explica la diferencia entre complejidad dinámica y complejidad de detalles
La evolución del pensamiento sistémico, muy breve y poco detallado histórico del pensar sistémico por Lusi Miguel Gómez
Cocreación y mirada sistémica: Foco Sistémico, Korapilatzen y IOCTI 2014, reflexiones de Asier Gallastegui sobre prácticas útiles para la posterior práctica de sistémico
Caja de herramientas IV. El coaching sistémico. Alain Cardon. Página de recursos y herramientas de la ANSE para la práctica de coaching, en concreto de la variante sistémica en sesiones

Posted by David Criado on Oct 28, 2014

DAVID CRIADO | impulsor de la iniciativa vorpalina. Facilitador, mentor, orientador de equipos, experto en desarrollo de personas y alineamiento estratégico. Más de 10 años de experiencia en consultoría para grandes y medianas cuentas en 3 de las principales firmas en España (tecnocom, indra y everis). 6 años de emprendimiento personal. Ha liderado equipos de trabajo definiendo proyectos de implantación y transformación. INTERNATIONAL EXECUTIVE MASTER on Intrapreneurship and Collaborative Innovation (Jyväskylä University of Applied Sciences (Tiimiakatemia) + Mondragon Unibertsitatea), MASTER en Dirección y Gestión de Sistemas y Tecnologías de Información (IIP, Barcelona), MASTER on Free Software (URJC, Madrid), LICENCIADO en I&D (UCM / UOC, Madrid / Barcelona), + de 10 cursos de especialización y certificación en gestión de equipos y proyectos. Forma también parte del equipo Izada, espacio de desarrollo personal y profesional y colabora con diferentes firmas del mercado ejecutando proyectos de acompañamiento, consultoría y formación

Licencia:

Creative Commons. Contenidos generados por el equipo de INICIATIVA VORPALINA (cc 2014)

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Fuente: Iniciativa Vorpalina Imagen: Systems thinking

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- El enfoque de sistemas: Guía rápida de pensamiento sistémico
- Desde las tecnologías primitivas a las 4 "tecnologías" del pensamiento actual
- La obra de Carl Rogers: 12 lecciones para el acompañamiento de personas
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Gestión del Talento: Las 4 claves de Primero Rompa Todas las Reglas. 2015-12-25 10:13:50

Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (Buckingham y Coffman).

Por J.Daniel Blanco.

Daniel Blanco.

Hace ya casi una década que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libro Primero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules). En este libro reseñaron que los trabajadores con talento precisan de líderes excepcionales y que el tipo de esta relación determina el tiempo de permanencia (más allá del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa así como la efectividad del trabajo desarrollado.

La respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo individual a cada persona, la creación de una estrecha relación y la aceptación pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.

Los buenos líderes consideran que el cambio no puede ser producido únicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo tanto asumen que existe un límite de las posibilidades de cambio de una persona.

Esto nos lleva a una “nueva actitud” pues los líderes aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus correspondientes recursos y fortalezas*.

Nota*. De las cuales se fomenta su desarrollo.

Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los líderes aprovechen lo mejor de sus colaboradores:

1. Seleccionar según talento

Para los buenos líderes el talento es “un patrón recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. Por tanto la clave se sitúa en lograr un buen rendimiento mediante la adecuación de los talentos del colaborador con la función realizada como paso previo al desarrollo de líderes en todos los niveles de la empresa.

*Nota. Un ejemplo sería la capacidad innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.

En este punto se delimitan dos premisas básicas:

El talento no se enseña, siendo “obligatorio” seleccionar a las personas que ya tengan determinados talentos.
La motivación de una persona (el modo en cómo piensa o como edifica sus relaciones) es más relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.

Los líderes descubren los talentos de sus colaboradores y los “ubican” posteriormente de modo que se aproveche del mejor modo dicho talento*.

*Observación. Si se pueden enseñar destrezas y conocimientos.

2. Definir los resultados esperados

Los directivos marcan el objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su consecución*.

*Nota. En muchos aspectos se trata de la cuadratura del círculo: conservar el control del trabajo a efectuar y simultáneamente “dirigir” a las personas hacia el rendimiento.

Los líderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relación a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos).

Generalmente suelen seguir ciertas “reglas” con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:

No quebrar el banco.
La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos sus aspectos de trabajo en relación a la exactitud o a la seguridad. Esto evita un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas circunstancias, puede llevar a su ruina.
Las normas son ley.
Los protocolos o normas se consideran como pilares del aprendizaje y permiten enseñar y transferir destrezas. La individualidad por tanto debe expresarse a través de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos dedicamos a la consultoría de calidad y organización).
No permitir que el credo eclipse el mensaje.
Se debe evitar que las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecución de un determinado objetivo no obstaculice la consecución del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrización errónea o farragosa de los procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento –desarrollo de sistemas de calidad- puede generar una ralentización y menor operatividad en la organización cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).
No existen pasos para lograr la satisfacción de los clientes.
Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir según el sector todos suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas), la disponibilidad (se debe poder adquirir el producto o servicio), la alianza (abarca la interacción de la empresa con el cliente la correcta gestión de las necesidades de clientes) y la asesoría (se trata del punto más avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una organización que les ayuda a aprender).

3. Concentrarse en las fortalezas

Los buenos directivos se concentran en las capacidades fuertes de cada colaborador de modo que los apoyan para cultivar sus talentos. Dirigen por excepción (particular para cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del colaborador, además los secretos no escritos son:

Hacer el reparto basándose en el talento.
Se colocan a los colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es).
Se dirige por excepción.
Al asumir que cada colaborador o empleado tiene su idea de “interpretar” cada trabajo los líderes tratan a sus trabajadores o colaboradores como una excepción.

Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus colaboradores los buenos líderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento, delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan de perfeccionar el estilo de cada persona.

4. Encontrar la concordancia perfecta

Este punto “choca” con la inercia convencional de que los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafón de la organización (hacia delante y hacia arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para los cuales no están preparados o no tienen las competencias y talentos necesarios.

Los buenos líderes evitan este escenario ayudando a cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo éste la combinación acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este modo se la ambición (totalmente sana) de los trabajadores se enfoque hacia el modo más productivo para la entidad y satisfactorio para el empleado.

Apoyando este punto muchos directivos están desarrollando las siguientes técnicas:

Crear héroes en todas las funciones.
Cada puesto y trabajo en la organización debe convertirse en respetado siempre que se efectúe con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y premiada independientemente del tipo de puesto.
Definir la remuneración en rangos.
En este caso la franja superior de la función del nivel inferior coincide con la parte baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser más ventajoso que ascender en la “pirámide” de la organización (y además más gratificante).
Convencimiento de que el descubrimiento de uno mismo
es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por una personal sus talentos “ocultos” así como el que nos apoyen en el desarrollo de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor satisfacción por parte del empleado en relación al desempeño del trabajo efectuado.

En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar al desarrollo de sus colaboradores mediante

la nivelación del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por toda la entidad),
sosteniendo el espejo (informando periódicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre su rendimiento y actuaciones efectuadas) o
creando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en relación a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el “nuevo” no es para él).

Conclusión

A modo de conclusión podemos considerar que el marco de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores está cambiando a pasos de gigante.

Por un lado la vieja estructura del ordeno y mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta autonomía en el rendimiento de su trabajo.

Por otro lado los directivos cada vez se relacionan más con colaboradores externos que como trabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonomía y en la mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los líderes de la organización.

Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus fortalezas y en “encaje” de sus talentos de un modo eficiente en la dinámica de la organización de modo que esos “recursos no explotados” redunden tanto en beneficio de la empresa como en la satisfacción del colaborador.

“Los líderes tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro mejor.” -Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: J.Daniel Blanco

Publicado por Daniel Blanco en 16:57

martes, 22 de diciembre de 2015

Jose Daniel Blanco Alonso

Consultor de Calidad, Estrategia y Liderazgo

Madrid y alrededores, España

Consultoría de estrategia y operaciones

Actual: Profesional autónomo en Calidad y Estrategia Empresarial

Anterior: INORCA Consultores, Fundación La Caixa

Educación: Universidad Politécnica de Madrid

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Daniel Blanco Imagen: Talent management

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Gestión de RRHH: 6 claves de la evolución del pensamiento humanista. 2015-12-23 10:16:45

Recursos Humanos y la Evolución del Pensamiento Humano.

Por Antonio Guerra.

Talento Local y Personas.

Al día de hoy siguen siendo muchas las PYMEs que no sólo no cuentan con un departamento o profesional de Recursos Humanos entendido en toda su globalidad, no sólo la parte meramente laboral y administrativa, si no es que además, y esto es lo verdaderamente preocupante, no aplican en su gestión diaria políticas de Recursos Humanos orientadas al desarrollo personal y profesional de sus trabajadores, y con foco en la PERSONA y todo lo que la rodea.

Estamos en un momento de la Evolución del Pensamiento Humano en el que prima el desarrollo pleno del individuo, como base para su impacto en el desarrollo de la colectividad que lo rodea, de su entorno inmediato pero también del entorno Global.

Hemos pasado de trabajar y gestionar lo global, el colectivo, para beneficio del individuo, a trabajar en el ámbito individual para el beneficio del colectivo.

Esta evolución se aprecia de manera clara en diversos ámbitos del Conocimiento Humano, tales como la Ciencia, la Tecnología, la Nueva Economía o la Cultura, pero también está teniendo su cabida en las nuevas tendencias del “Management”, sobre todo en las llamadas “Start-Up”, normalmente formadas por jóvenes que no están dispuestos a “alquilar” sus vidas y trayectorias profesionales a empresas con estructuras rígidas y poco o nada abiertas al avance individual de cada uno de sus trabajadores.

Las potencialidades de la autogestión

Ya no hace falta ser grande o estar en una empresa grande para hacer algo realmente grande, pero sí está siendo necesario, cada vez más, que el individuo acceda al Mercado Laboral o desarrolle su propia actividad profesional en base a la autogestión de su propio desarrollo.

En este sentido no cabe duda que Internet y las Redes Sociales, convenientemente gestionadas, pone al alcance de cualquiera todo el conocimiento, ya sea genérico y especializado, de aquello que le es de su interés y le sirve para avanzar en su camino profesional.

Por otro lado, también Internet y las Redes Sociales le permiten proyectarse al ámbito que quiera y como quiera, de un modo directo y ágil, pero también muy trabajado, dando posibilidad a tejer una red de conexiones verdaderamente enriquecedoras.

Se están rompiendo viejos esquemas, que sin duda tuvieron su utilidad y nos permitieron llegar al actual momento evolutivo, pero va siendo hora de “pasar de nivel”, nuestra Evolución nos lo está pidiendo a gritos.

Antes nos preocupábamos por tener los vinilos o cassettes de los grupos que más nos gustaban, y grabábamos esos otros que no podíamos adquirir o escuchábamos la radio con la esperanza de que emitieran esas canciones inalcanzables para nuestros bolsillos.

Ahora no, tenemos al alcance, a un golpe de “click”, toda la Historia de la Música Universal. Ahora tan sólo nos preocupamos en gestionarla y crear listas de reproducción basadas en momentos del día, ya trabajemos, practiquemos deporte o simplemente queramos un momento de relax.

Incluso hasta esas listas de reproducción vienen hechas y adaptadas a tus gustos. Lo mismo pasa con las películas, libros o series. Ya tenemos todo, ahora nos queda autogestionarlo.

La necesidad de facilitar el proceso de cambio

Este nuevo enfoque, esta mentalidad, sin duda debe tener su reflejo en la gestión empresarial, y los profesionales de Recursos Humanos tenemos la obligación de facilitar ese proceso de cambio que las nuevas, y no tan nuevas generaciones, están demandando.

No se trata de que ahora todo el mundo se ponga a crear departamentos de Recursos Humanos y dejando a sus ocupantes toda la responsabilidad del cambio. No todas las empresas, en virtud de su actividad, volumen, estrategia o cultura, necesitan un departamento de Recursos Humanos, pero sí necesitan profesionales que les facilite el proceso, ya sean internos (en otras áreas) o externos (para eso estamos los “freelance” y las consultoras).

Al igual que se invierten grandes cantidades para actualizar maquinaria, herramientas, procesos o externalizar determinados servicios, también es necesario invertir tiempo y dinero en evolucionar la “maquinaria” crítica de cualquier empresa, que es la persona, cada profesional que la forma.

¿Cuál es la evolución de la Gestión de Recursos Humanos propiciada por la Evolución del Pensamiento?

1. El concepto de puesto de trabajo

El concepto de puesto de trabajo, entendido como “compartimento estanco”, bien definido y bien especificado, se está quedando, en mi opinión, obsoleto. Tan obsoleto que sólo se definen puestos, independientemente de la persona o personas que los ocupen. Esta circunstancia las encorseta, las limita y las convierte en meros miembros de una cadena rígida, dejando de lado la autogestión personal y profesional.

Sigue habiendo miedo en definir puestos, porque lamentablemente la percepción al hacerlo es que sirve únicamente para “cortar cabezas” o limitar carreras y sueldos, cuando no debe ser así, si no todo lo contrario. Las áreas de responsabilidad del ocupante de un puesto son compatibles con la trasversalidad de las potencialidades y capacidades de ese ocupante. Puedes liderar o participar en un área de responsabilidad pero también puedes desarrollar tus capacidades en otras, de tal manera que seas tú el que te pongas los límites, y no la mera definición del puesto o la empresa.

No definamos por tanto sólo puestos de trabajo, definamos también interconexiones dentro de la estructura de la empresa, definamos también itinerarios de aprendizaje, definamos también procesos de comunicación y espacios para compartir conocimientos y de entendimiento general.

Por otro lado, no es necesario tener todos los departamentos conformados o contratar laboralmente a todos los profesionales necesarios. La figura del “freelance” está evolucionando de tal manera que los que lo somos buscamos nuevos retos en distintos escenarios (Knowmads). Buscamos trabajar por proyectos, cuanto más variados mejor, cuanto más lejos de los viejos paradigmas mejor, cuanto más nos enriquezcan y podamos enriquecer mejor.

No hace falta tener una estructura de empresa completa y compleja, tan sólo la imprescindible, subcontratando el resto de servicios según las necesidades estratégicas y puntuales. La empresa que subcontrata se enriquecerá con esos enfoques externos, con esas experiencias externas, con ese conocimiento externo.

2. El auge del reclutamiento 2.0

El auge del reclutamiento 2.0, el cual aplaudo y del que participo, debe ir acompañado de una evolución de las empresas en la incorporación y adaptación de los nuevos profesionales permitiéndoles un espacio para su desarrollo transversal, si no, para qué analizar y evaluar la calidad de la marca personal si al incorporarse va a estar encorsetado.

¿Para qué pides una persona si lo que quieres es un trabajador? Hay que tener en cuenta que, con la salvedad de los tiempos duros de empleo que padecemos, la tendencia es que cada vez más los profesionales irán eligiendo a las empresas en donde quieren trabajar, en base a esos “nuevos enfoques” de los que estoy hablando.

En definitiva, los profesionales buscan en las empresas una continuidad de su vida privada, en términos de valores y principios, de conciliación y aprendizaje, de desarrollo individual. Quieren ser la misma persona dentro y fuera del entorno laboral, y sacar el máximo partido a la vida, en toda su globalidad.

3. La Comunicación Interna

La Comunicación Interna ya no es sólo tener un portal del empleado chulo, con los datos de contacto de los trabajadores y la ofertas del mes para determinados productos. La Comunicación Interna debe ser el paraguas sobre el que gestionar y enriquecer la pluralidad de marcas personales (una por persona) de tal modo que se enriquezca la marca corporativa o empresarial.

A partir de ahí, el desarrollo de herramientas de colaboración y comunicación de las que hablaba antes, de esos espacios abiertos, de esa gestión por proyectos con equipos multidisciplinares, de la transparencia en la información estratégica, etc… debe ser necesario, es más, exigido en cualquier empresa que quiere emprender el cambio del que hablamos, que quiere situarse en el momento evolutivo actual.

4. En Formación ya no es todo cursos

En Formación ya no es todo cursos (nunca lo fue), costosos y poco prácticos en lo general en los últimos años. La gestión de la formación ya no es patrimonio de las empresas, ahora cada individuo puede autogestionar su aprendizaje.

Las empresas deben aportar herramientas para que este escenario florezca y se fomente, para que todos colaboren y compartan el conocimiento interno, ya sea a través de plataformas “online”, o de la creación de espacios y grupos multidisciplinares de trabajo, o generando una red formativa abierta y con itinerarios por especializades, o un blog, o MOOC, etc…

Son los propios profesionales, los que están todo el día en el “barro”, los que deben conectar, detectar sus necesidades y marcar sus prioridades en base a las estrategias de la empresa, aportando nuevos enfoques, nuevas tendencias, nuevos conocimientos.

Compartir conocimiento es mejorar en competitividad, es generar talento, es generar oportunidades individuales y colectivas, y, por ende, es generar marca y proyectarla. Potenciar la conectividad es imprescindible para el desarrollo humano, para el desarrollo profesional, para el desarrollo empresarial.

5. La evaluación debe partir de cada individuo

La evaluación debe partir del sentido crítico de cada individuo, y eso, claro está, hay que desarrollarlo. El ejercicio de autoevaluación debe ser tan sano y normalizado que no se entienda una acción de desarrollo competencial o profesional sin una autoevaluación previa, sin un sentido de responsabilidad sobre su propio desarrollo y el impacto que éste tiene sobre sí mismo y sobre su entorno, departamento y empresa.

La generación de compromisos debe partir de la aceptación de realidades, de necesidades de mejora, de carencias, de la autoafirmación, del empoderamiento personal. Nosotros mismos debemos ser el motor de nuestro cambio, nosotros mismos debemos investigar nuestras capacidades de reconversión, de creatividad, de retarnos, y la empresa debe proporcionar ese ecosistema. Es aquí donde el Coaching puede jugar un papel crucial.

6. No hace falta ser jefe para ser líder

No hace falta ser jefe para ser líder, la empresa debe identificar a esos empleados “tractor” y motivarlos a que sigan desarrollando ese rol, paralelamente al proceso de fomentar la aparición de nuevos líderes. El liderazgo tiene muchos estilos y hay que saber gestionarlos, pero lo difícil es impulsarlos.

Nada se sostiene sin unos pilares, nada avanza sin motores. La empresa no puede evolucionar sóla, necesita de esos nodos, de esos conectores, de esos referentes que empujan y motivan. Bajo un paradigma encorsetado, hay “líderes encorsetados” y la flexibilidad y adaptabilidad brillan por su ausencia.

Ya no debemos esperar órdenes, debemos aprender a autogestionarnos y los nuevos líderes deben ayudarnos en ese proceso.

Los nuevos tiempos

En todos estos campos es en donde los profesionales de Recursos Humanos, tanto internos como externos, debemos convertirnos en facilitadores.

La Gestión Humana en las empresas no es potestad de Recursos Humanos, es potestad de todos, del individuo, del profesional, de los líderes, de los mandos.

En este proceso de cambio es en donde debemos generar Valor, esto es lo que hace que nuestro departamento sea Humano, pero Humano del siglo XXI.

Diréis: qué bonito todo Antonio, pero… Y yo os respondo, sí, pero ya se está haciendo, son los nuevos tiempos.

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Esta entrada se publicó en 15/12/2015.

Antonio Guerra

Director de TALENTO LOCAL y PERSONAS, consultoría de servicios personalizados a particulares y empresas en materia de Selección y Reclutamiento, Formación, Coaching, Desarrollo de RR.HH. y proyectos de Dinamización Social y Económica.

Licencia:

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported. Attribution-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-SA 3.0)

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Fuente: Talento Local y Personas Imagen: Human resources

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Conector Startup Acelerator 2015-12-22 10:17:36

Conector Startup Accelerator, la aceleradora de startups digitales fundada por Carlos Blanco, Elisabeth Martínez, Gerard Olivé, Marc Ros, Marc Vidal, Miguel Vicente, Risto Mejide y Xavier Verdaguer, abre una nueva convocatoria para startups del sector TIME (telecomunicaciones, internet, media y entretenimiento). Los emprendedores que quieran aplicar tendrán tiempo hasta el 11 de enero del 2016 y lo podrán hacer a través de la página web de Conector (www.conector.com/aplica).

Como es habitual, la aceleradora busca startups con base tecnológica, en fase seed y que acaben de lanzar su app o producto al mercado o lo estén a punto de hacer. Los proyectos deben ser empresas ya constituidas; con alto potencial de crecimiento y escalables; con un equipo ya formado y un líder claro.

Tras un exhaustivo proceso de preselección, los candidatos presentarán su proyecto en el Startup Day donde los socios y mentores de Conector decidirán, mediante sus votos, qué startups entran en la aceleradora.

Una vez seleccionados, las startups formarán su board de mentores teniendo en cuenta las necesidades del proyecto así como el doble matching entre ellos: los emprendedores eligen qué mentores quieren tener y viceversa. Además, tendrán un espacio asignado en las oficinas de la aceleradora; acceso a los servicios de las empresas que colaboran con Conector (Paypal Blueprint, Amazon Web Services, Microsoft BizSpark, Metricson...); la oportunidad de formar parte de uno de los mayores ecosistemas de emprendimiento de España; sesiones de formación por parte de mentores y profesionales especializados; entre otros.

Conector iniciará aceleración en Barcelona y en Madrid y mantendrá la edición virtual, la cual permite a los emprendedores de toda España acelerar su startup, con los mismos beneficios que si estuvieran haciéndolo de forma presencial. Los proyectos que opten por esta opción solo tendrán que viajar a las oficinas de Conector para el board mensual con los mentores.

Tras la aceleración, los emprendedores presentarán su startup en el Demo Day, un evento privado con la presencia de los business angel y los fondos de capital riesgo más importantes del país; además de formar parte de Conector Alumni, la comunidad de emprendedores que han pasado por la aceleradora que tiene como objetivo fomentar sinergias y unir fuerzas para conseguir mejores condiciones ante agentes externos.

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viernes, 5 de febrero de 2016

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