Reseña de El Plan del Héroe. 10 claves estratégicas para triunfar en la batalla. 2016-01-18 11:53:13
10 claves estratégicas para triunfar en la batalla.
Por Angel Gavín.
El Miracielos.
No es ninguna novedad afirmar que existe una relación directa entre el mundo de los negocios, y los manuales de batalla y estrategia militar.
Desde hace casi medio siglo, grandes autores como Kotler, Ries o Trout, se han apoyado en esta dolorosa realidad de la historia de la humanidad, para profundizar y aleccionar sobre qué pasos debemos dar para definir y ejecutar una estrategia de negocios ganadora.
De este modo, no nos resulta extraño encontrar en la mesilla de muchos fans y entusiastas de la literatura empresarial, las memorias y legado de personajes históricos como Filipo, Alejandro Magno, Clausewitz, Mushashi Miyamoto, y el tan elogiado Sun Tzu.
Resulta curioso comprobar como, a pesar de que todos ellos pertenecen a diferentes culturas y épocas, coinciden casi a la perfección en las conclusiones estratégicas que presentan. Conclusiones tras años de cruentas batallas en las que se jugaban mucho más que los ahorros de una vida.
El Plan del Héroe: batallas… de héroes y villanos
El Plan del Héroe no es ajeno a esta realidad. Es más, la completa añadiendo a dichas lecciones, el hilo argumental de la historia clásica de héroes y villanos. Un esquema narrativo que fue desgranado por Joseph Campbell en su obra “El héroe de las mil caras”, capaz de definir doce pasos o fases que se repiten una y otra vez en cuentos, novelas y tradiciones de distintas culturas y épocas.
Es precisamente esa mezcla entre la sabiduría de los grandes guerreros, y las historias de héroes y villanos, la que aporta un gran diferencial a nuestro objetivo de maximizar nuestras oportunidades de éxito cuando lanzamos una propuesta al mercado.
Y ten presente que por propuesta me refiero, a un producto, servicio, empresa, o incluso a nuestro proyecto personal.
De este modo, El Plan del Héroe nos presenta un camino que paso a paso, apoyado en ese hilo argumental, y enriquecido con elementos propios de los juegos (gamification), nos va a facilitar el diseño ágil y eficiente de nuestra estrategia ganadora.
Un camino sistemático que integra las claves y herramientas de la metodología Lean Startup, pero llenando los huecos y vacíos que muchos de sus practicantes llevábamos tiempo demandando.
Algo que se consigue mediante la utilización de un tablero de batalla, capaz de ayudarnos en la definición de una propuesta clara y concisa, y del plan de acción asociado a la ejecución de la misma.
Propuesta y plan de acción, que complementados con un buen modelo de negocio (el tablero se integra a la perfección con el Business Model Canvas de Alex Osterwalder, y el Lean Canvas de Ash Maurya), nos catapultará hacia nuestro objetivo principal.
Crear una propuesta viable que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.
No hay héroe sin villano
Como guerreros y luchadores, muchos piensan que su objetivo es vencer a su enemigo, representado fielmente por una competencia que cada vez es más global y feroz. Pero nada más lejos de la realidad.
La misión del héroe siempre ha sido y será, salvar al inocente en peligro, o lo que es lo mismo, satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Una misión que paso a paso se complica, gracias a la dura resistencia de un villano al que debemos enfrentarnos. Pero no como razón última, si no como un paso necesario para salvar al inocente.
Y es que la diferencia fundamental aportada por el El Plan del Héroe, es considerar al villano como un actor determinante que, a través de la batalla y el enfrentamiento, nos va a ayudar a definir el mejor modo de salvar a nuestro inocente en peligro.
De este modo, te pido que en el futuro tengas presentes las siguientes consideraciones:
- Piensa en el villano como un actor del que aprender a través del reto.
- Un actor encarnado por:
- Tu competencia directa e indirecta.
- El mercado y la situación.
- Nuestros clientes.
- Nosotros mismos.
- No olvides que tu misión es satisfacer a tus clientes, no machacar a la competencia.
10 claves estratégicas para el triunfo
Con esos condicionantes en mente, te invito a repasar como nunca antes lo habías hecho, las que en mi opinión son, las diez claves que podemos extraer de las memorias de esos grandes guerreros a los que anteriormente hacíamos referencia.
Son diez claves que puedes aplicar en tu día a día, y que te resultarán de gran valor si sigues los pasos definidos por El Plan del Héroe, y especialmente si batallas contra tus villanos a través del tablero de batalla propuesto.
Batallas que te llevarán a definir un plan estratégico de no más diez acciones, con el que diseñar y ejecutar tu propuesta ganadora.
1. Conócete a ti mismo
Conócete a ti mismo y a tu enemigo, tanto las fortalezas como las debilidades.
2. Define tu meta
Define tu meta, tu misión, de manera concisa. Conoce el terreno (mercado) y el clima (la situación).
3. Estrategia simple
Toda estrategia ha de estar basada en acciones simples, claras y fuertemente cohesionadas.
4. Evita el enfrentamiento
Evita el enfrentamiento donde y cuando no sea necesario o estés en minoría, y trata de luchar donde el enemigo no te espera.
5. Concentra tus fortalezas
Concentra tus fortalezas en un punto donde puedas machacar las debilidades de tu enemigo. Aunque seas muy pequeño, hay que buscar siempre el punto donde tengas una mayoría de poder relativa.
6. No repitas las mismas acciones
No repitas una y otra vez las mismas acciones. Si algo no funciona a la primera, cambia tu estrategia y prueba algo diferente. Y recuerda, si prevés un empate con tu adversario, cambia antes tu estrategia.
7. Conviértete en tu villano
Conviértete en tu villano. Atácate a ti mismo continuamente como si fueras tu enemigo, y estarás preparado para cuando ellos lo hagan. Es la única manera de que tu estrategia esté preparada para lo impredecible y desconocido.
8. Mantén una posición
Mantén una posición sin tenerla. Debes estar preparado para adaptar y cambiar tu estrategia de manera ágil. Una posición fija te hace predecible y por tanto vulnerable.
9. Alianzas cuando sean necesarias
Alianzas sí, pero solo cuando sean estrictamente necesarias y durante el tiempo justo.
10. Ningún plan
Ningún plan soporta la cruda realidad del primer enfrentamiento.
Y ahora sí. ¿Estás listo para la batalla?
Acerca de Daniel Vecino:
Creador y autor de “El Plan del Héroe. Un camino gamificado y lean en busca de tu estrategia ganadora”. Experto en estrategia ágil y neuromarketing. Twitter | LinkedIn
Por Ángel Gavín
Angel Gavin
Senior Project Manager en GMV.
Zaragoza y alrededores, España.
Servicios y tecnologías de la información.
Anterior: AYANET, GMV, Universidad de Zaragoza.
Educación: Instituto Universitario de Postgrado.
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Fuente: El Miracielos Imagen: El Plan del Héroe
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Diez libros de referencia para emprendedores 2016-01-11 11:05:09
Antes de comenzar a emprender es necesario informarse sobre el proceso de creación de una empresa y conocer sus implicaciones tanto personales como profesionales. Pero, por mucho tiempo que pase una persona en el mundo de los negocios, es importante no dejar de formarse en el ámbito empresarial para seguir creciendo y ser capaces de enfrentarse al cambio.
Además de la base práctica que aporta la experencia, también es necesario contar con una base teórica que aporte al emprendedor los conocimientos que requiere la gestión de una empresa. Por ello, El Referente ha identificado los diez libros de referencia para los emprendedores y que pueden ser el regalo de última hora perfecto para esta fechas.
Padre rico, padre pobre, de Robert KiyosakiLa experiencia personal de Kiyosaki da título a esta obra; en su infancia observó la inestabilidad de su padre respecto al trabajo a pesar de su alta cualificación y, por el contrario, recibió las enseñanzas del multimillonario padre de su mejor amigo, quien no poseía estudios universitarios. De aquello época recupera sus principales enseñanzas y las plasma de un modo divertido y en un tono muy relajado. Su fin es desmitificar las finanzas personales como se conocen hasta ahora y otorgarles una nueva perspectiva.
El libro negro del emprendedor, de Fernando Trías de BesFernando Trías cuenta que, tras teclear en internet "factores clave del éxito" obtuvo 36.700 resultados, mientras que, para la fórmula "factores clave del fracaso", solo le aparecieron dos. Tras esta experiencia, entendió que era necesario escribir una publicación que explicara el fracaso como algo natural. Solo el 5% de los emprendedores logra superar el quinto año de su proyecto empresarial, y Trías concluye que los factores de esta situación son, principalmente, más humanos que empresariales.
El arte de empezar, de Guy KawasakiCon esta publicación Kawasaki ha logrado vender más de 150.000 ejemplares en todo el mundo. Se trata de un libro que pretende modificar la idea que se tiene del emprendimiento y la forma de comenzar una empresa. Es por ello que en él no se encuentra una lista de consejos definitiva para el éxito sino, más bien, el impulso perfecto para nuevas ideas.
El plan del héroe, de Daniel VecinoEl propio Vecino define El plan del héroe como "un manual para la batalla en busca de tu estrategia ganadora; una estrategia enfocada, diferente y memorable". El libro incluye herramientas como un mapa de empatía o un tablero de batalla entre héroes y villanos. Una manera diferente de afrontar la creación de una empresa gracias al juego.
La empresa más feliz del mundo, de David TomásA través de 11 claves como "para y decide ser feliz", "confía" o "aprende a decir no", Tomás realiza un recorrido por los punto más importantes para alcanzar el equilibrio entre la felicidad personal y el éxito empresarial.
¿Tienes una startup?, de Luis Martín CabiedesCabiedes es un autor de referencia en el mundo emprendedor. Además de invertir en empresas como Myalert, Acceso o Privalia es el autor de este libro que recoge uno de los mayores retos de los emprendedores: la financiación. Todos los mitos que existen alrededor de la misma los desmonta a través de estas páginas.
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen CoveyPara emprender es totalmente necesario aprovechar al máximo el tiempo y hacerlo de un modo productivo. Por muy simple que pueda parecer esta tarea, existen una serie de trucos que ayudan a mejorar la efectividad en el trabajo y en la vida en general. Covey recoge en su libro 32 principios clave para poner en práctica este concepto, independientemente del tipo de emprendedor que se quiera ser.
Gestión del cambio, de Juan FerrerEs habitual leer que el cambio es una gran oportunidad, pero la realidad es que, en muchas ocasiones, genera miedo e incertidumbre. Para ser emprendedor es fundamental entender que toda modificación puede convertirse en el camino hacia el éxito. Por eso Ferrer enseña a los líderes del mundo empresarial cómo gestionar ese miedo y revertir la situación. Todo ello a través de la experiencia de numerosos casos.
8 maneras de crecer, de Philip y Milton KotlerAnte las situaciones de parálisis, habituales en el proceso de creación de una empresa o en sus fases de desarrollo, es necesario actuar con rapidez y eficacia. Este libro desarrolla diversos métodos para evitar, precisamente, el estancamiento. Los constantes cambios del mundo actual obligan, aún con más premura que antes, a los emprendedores a adaptarse a los nuevos mercados. 8 maneras de crecer ofrece métodos para mejorar la relación con los clientes o incrementar las ventas.
El libro verde del emprendedor colaborativo, de Raúl Jaime MaestreEl profesor del IEBS Business School analiza un sector en auge, no solo en España, sino en el mundo de los negocios en general; fue en 2014 cuando las empresas relacionadas con consumo colaborativo facturaron 3.000 mil millones de dólares, y la cifra sigue aumentando. Los detalles del libro se pueden encontrar en el book-trailer.
El arte de la guerra, de Sun TzuEste clásico de la literatura empresarial no podía faltar en este recopilatorio por su estrecha relación con los negocios y la competición. Las estrategias militares descritas por Sun Tzu han sido aplicadas en la experiencia del emprendimiento en diversas ocasiones. Este tratado de la guerra recoge de manera implícita la mejor forma de resolver un conflicto.
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La economía compartida no es solo una simple moda: está transformando la economía global 2016-01-08 11:00:30
Uber o Airbnb son algunas de las empresas disruptivas que, desde su aparición hace algunos años, han provocado un terremoto en el mundo de los negocios, poniendo en jaque el modus operandi de sus respectivas industrias tradicionales.
A raíz del nacimiento de estas y otras compañías que también han llegado dispuestas a tambalear los cimientos de ...
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ESTRATEGIA: La definición de ¿Cuánto queremos Vender? 2016-01-07 16:45:00
Toda Estrategia de Ventas se enfrenta, finalmente, a la necesidad de dirimir los intereses de las siguientes premisas:
¿Cuánto Queremos Vender?
¿Cuánto Podemos Vender?
¿Cuánto Debemos Vender?
El ¿Cuánto queremos vender?, manifestado a través de criterios de crecimiento, de recuperación, de estabilidad, etc., constituye en muchos casos punto de partida de los procesos de planificación. De hecho no es el único objetivo, tampoco es el objetivo final, mucho menos un Propósito o un Fundamento de la razón de ser del Negocio o la Organización, pero siempre prevalece o se destaca del resto.
Esto es natural porque los objetivos cuantitativos, a diferencia de otros, constituyen un método muy práctico de representar los deseos, expectativas, anhelos o sueños de las personas y las organizaciones.
La mayoría de los Procesos de Planificación Estratégica se inician con planteamientos que privilegian el cálculo de objetivos cuantitativos. Muchos Planes adolecen de todo, son frágiles en su conjunto, pero tienen gran claridad en la definición de los objetivos cuantitativos.
Esta es una razón importante para que a nivel de la Unidad de Comando Estratégico (UCE), los objetivos cuantitativos sean puestos “bajo fuego” y se asegure su calidad.
Otro motivo para someter estos objetivos a severo escrutinio tiene que ver con la naturaleza misma de la Estrategia. Los resultados de una Estrategia nunca se miden con una vara larga o generosa. Por naturaleza, una Estrategia solo puede evaluarse en términos de éxito o de fracaso. La ambigüedad de los puntos medios es un reconocimiento que las personas le otorgan a la Estrategia, no uno que la Estrategia busque por sí misma.
Solamente el Éxito califica apropiadamente a la Estrategia.
El Éxito o el Fracaso se miden, obviamente, de acuerdo al cumplimiento de objetivos, y la forma final de medirlos se reducirá, en la mayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos.
Esta relación dura y directa es la que exige el mayor cuidado en su planteamiento.
En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo, casi de naturaleza estructural:
¿Qué sucede en las organizaciones cuando la Estrategia de Ventas (no debe olvidarse que es la única que puede reconocerse como Estrategia en el Negocio), fracasa?:
En primer lugar todos los planes fracasan. Los Grandes Objetivos no se alcanzan. La Visión de la empresa se afecta. Los Ingresos Financieros no se cumplen. Los Programas de Inversión no se completan. Las Estructuras de Gastos se deben contraer. Los Costos Fijos aumentan en proporción a la reducción de los Márgenes de Contribución, etc.
En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden), los Recursos Estratégicos de la Organización se debilitan. Y esta debilidad puede ser cada vez más grave dado que también refleja un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de la Competencia. La "debilidad" de los Recursos Estratégicos propios no termina cuando se sentencia el fracaso de la Estrategia, continúa más allá, en tanto la dinámica del mercado se sostiene. La siguiente Estrategia se concibe en un estado de fragilidad.
Entre los Recursos Estratégicos existe uno que es mucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los Recursos Humanos. El hombre, a diferencia del sistema, siente y recuerda. Internaliza muchas veces el fracaso y lo hace parte de su desenvolvimiento futuro, provocando con ello resultados impredecibles.
Los intelectuales del mundo de los negocios han hecho mucho esfuerzo para interpretar y racionalizar el fracaso en la vida organizacional. Han desarrollado muchas “terapias” y métodos tendientes a superar dificultades, renovar optimismo y energía en las tareas. Sin embargo la necesidad de todo ello disminuye con el solo hecho de minimizar las probabilidades que la Estrategia fracase en el gobierno de los intereses del Negocio. Y éste proceso se inicia con la racionalización de los Objetivos Cuantitativos.
La mejor forma de racionalizar estos objetivos es dividirlos y pasarlos por el siguiente cernidor:
- ¿Cuánto queremos vender?
- ¿Cuánto podemos vender?
- ¿Cuánto debemos vender?
La distancia que existe entre lo que se quiere vender y lo que se puede vender debe calcularse con precisión. Aquí descansa una de las frecuentes y más importantes preocupaciones de la Alta Gerencia: ¿qué debe entenderse por “cuanto podemos vender”?.
En muchos casos la Alta Gerencia prefiere evitar la dispersión que produce éste cálculo porque puede estar sujeto a diferentes percepciones, posiciones e intereses. Esta preocupación tiene sentido puesto que las interpretaciones equivocadas pueden conducir a desaprovechar el potencial del Negocio y de la Organización.
Técnicamente existen varios argumentos para realizar un cálculo apropiado de lo que se puede vender. La dificultad radica en que estas interpretaciones están disponibles para todos los "interesados", y con ello persiste la posibilidad que todo se defina por simple ejercicio de poderes.
El dilema no tiene una solución integral por la vía estrictamente técnica. Ella debe ser parte del análisis pero hacen falta otros elementos que permitan dirimir posiciones o cálculos encontrados.
Bajo la lógica de la Estrategia, o si el concepto nos puede ayudar mejor, bajo la lógica de Lo Estratégico, la solución de un dilema como éste es sencillo: entre premisas eventualmente encontradas de Negocio, Organización y Estrategia deben prevalecer las relacionadas a esta última. Por lo tanto la palabra final sobre Cuanto Podemos Vender, la debe tener el STRATEGOS.
La sencillez de esta solución puede despertar susceptibilidades de la Alta Gerencia, pero los argumentos que la sustentan son muy sólidos:
- El STRATEGOS es un miembro de importante estatura jerárquica en la Organización. Su responsabilidad e identificación personal se deben primero a la Alta Gerencia.
- El STRATEGOS es el responsable absoluto por la buena conducción y efectividad de la Estrategia.
- El Poder del STRATEGOS se sustenta por igual en la confianza que en él deposita la Alta Gerencia como en los resultados concretos que emerjan de su conducción de la Estrategia.
- El STRATEGOS es, en la Organización, la persona mejor indicada para administrar el equilibrio entre medios y fines. Forma parte del colectivo que define los fines y dirige los equipos que tienen la misión de cumplirlos.
- Una de las garantías más importantes para el cumplimiento exitoso de la Estrategia es que ella se sujete incondicionalmente al respeto de los Principios Estratégicos. Si se viola el sentido de uno de estos Principios todos los demás quedan vulnerables. El STRATEGOS fundamenta su eficacia profesional en el respeto de estos Principios.
- Por último, sí la Organización entiende que su propio éxito está subordinado al éxito del Negocio (a estas alturas no queda duda de ello), y que el éxito de éste a su vez está subordinado al de la Estrategia, y que por último éste mismo depende del éxito que alcance el STRATEGOS como profesional de la Estrategia, entonces la deducción sobre la participación crítica de éste último en el proceso queda fuera de duda.
Este tipo de solución, recurriendo a criterios de ordenamiento organizacional y no solo a procesos o evaluaciones técnicas, otorga resultados muy positivos. En ningún caso las soluciones se encuentran en márgenes ideales para los intereses de todos, pero al menos garantizan grados importantes de equilibrio.
Si la Organización adopta la mecánica por medio de la cual el STRATEGOS determina el Cuanto Podemos Vender, y si éste dato difiere de manera importante del que se establece en los Objetivos, resulta aconsejable modificar los objetivos de venta, especialmente si el cálculo de “Cuanto se Puede” es inferior al dato de “Cuanto se Quiere”. Si la situación es inversa, la retroalimentación a la Alta Gerencia podrá servir para que ésta tome una posición final.
Vale la pena reiterar esto: la mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia de Ventas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivos cuantitativos de la manera más racional posible, invirtiendo todo esfuerzo en la determinación de parámetros alcanzables.
No se gana nada trabajando la Estrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros “deseados” que “posibles”.
La tercera variable de confrontación de los Objetivos cuantitativos planteados en la etapa de planificación, la constituye la respuesta a ¿cuánto Debemos vender? El calificativo, en este caso, establece una diferencia importante con los dos anteriores.
Existen organizaciones que están obligadas, por diversas circunstancias, a manejar el planteamiento de sus objetivos cuantitativos bajo la premisa del DEBEMOS HACERLO.
Este tipo de situaciones debería constituir la excepción y no la norma, porque en todo caso reflejan condiciones “no deseadas” para la Organización. Condiciones excepcionales de esta naturaleza tienen respuesta en la Estrategia, pero esta respuesta se inscribe en un contexto que toda la Organización debe entender y aceptar.
Objetivos de venta que "deben cumplirse de todas maneras", tienen un costo alto para la Organización. La situación obliga a que la Estrategia invierta mucho esfuerzo en conseguirlos, y esto sólo es posible “forzando” el rendimiento de los Recursos Estratégicos hasta su límite.
No todos los Recursos Estratégicos de la Organización deben considerarse inagotables o “renovables” (si este término ayuda), por el contrario, la mayoría de ellos deben estar sujetos a programas permanentes de sustentación y enriquecimiento. Los Recursos Estratégicos, como cualquier otro Recurso, tienen ciertos niveles de Capacidad, Tolerancia y Rendimiento. Cuando se exceden estos límites, se deben hacer luego importantes esfuerzos para situarlos nuevamente en niveles normales.
Estos esfuerzos deberán hacerse considerando que la Competencia tiene, probablemente, sus Recursos Estratégicos en mejores condiciones que los propios. Con Competencia organizada y profesional existe poco margen para el error. Un competidor hábil tomará como Oportunidad el hecho que un oponente esté trabajando con sus Recursos Estratégicos “sobrecargados”.
Cuando la Estrategia de Ventas se vea forzada a trabajar Objetivos que de todas maneras deben alcanzarse (en el entendido, por supuesto, de que estos objetivos están por encima del parámetro de lo que se puede vender), es aconsejable establecer las siguientes pautas:
- La Estrategia que defina los Movimientos de los Recursos Estratégicos debe ser netamente Ofensiva (de Ataque). En estos casos rara vez se justifican estrategias de Disuasión, de Defensa, de Alianzas, etc.
- Debe modularse la Secuencia y el Timming del Movimiento de Recursos Estratégicos de forma que el conjunto de esfuerzos más importante se realice en las primeras etapas del programa. Si no se aprovecha la generación de un “impulso inicial”, las condiciones posteriores incrementarán el cansancio, la presión y el desgaste.
- Las etapas de la Secuencia de Movimientos que corresponden a la “Consolidación de Posiciones” deben ser las que se trabajen con el mayor cuidado. Los beneficios de una Estrategia de Ataque no se alcanzan en el ataque mismo, se obtienen de la tarea de consolidar las posiciones en el terreno conquistado. En estos casos muchos STRATEGOS optan por formar dos equipos o cuadros de Recursos Estratégicos de igual valor y peso para las etapas de ofensiva y de consolidación de posiciones. Esto puede apreciarse como muestra del esfuerzo extraordinario que merecen estas situaciones.
- Y a pesar que parezca contradictorio, en los casos que involucran el DEBER HACER, es aconsejable que los objetivos cuantitativos, se fijen “un tanto más allá” de los parámetros previamente dispuestos. No debe olvidarse que la dinámica obligará a la Organización a reponer fuerzas en determinado momento. Esta situación puede ser muy propicia para los competidores y por ello se justifica crear un “margen de contención” (algunos STRATEGOS la llaman “zona de oxigenación”), que impida que la reacción de la competencia comprometa de inmediato las posiciones alcanzadas.
Extracto del libro: El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es también autor del libro "El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia".
WEB: www.elstrategos.com
Facebook: Carlos Nava Condarco – El Strategos
Twitter: @NavaCondarco
El artículo ESTRATEGIA: La definición de ¿Cuánto queremos Vender? aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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