Que opina usted? Manifiesto Crowd. La empresa y la inteligencia de las multitudes. - 22/04/2013 10:47:32
" Manifiesto Crowd. La empresa y la inteligencia de las multitudes.Por Antoni Gutiérrez-Rubí & Juan Freire.
Manifiesto Crowd.
Recogemos el conjunto de reflexiones que hemos desarrollado durante este tiempo en relación al impacto del crowd en las organizaciones empresariales. En la parte final del libro, junto a Francis Pisani, hemos propuesto sesenta y seis sentencias para definir qué elementos debe valorar la empresa del siglo XXI.
1. Los mercados son relaciones.
2. Las multitudes no son una turba, caótica, ni una masa, homogénea, son un colectivo diverso y organizado en red.
3. La inteligencia colectiva no depende de las inteligencias individuales de cada uno de los componentes del grupo.
4. Agregar y filtrar opiniones individuales es solo una forma primaria de crowdsourcing que permite atacar problemas simples.
5. Los problemas complejos e indefinidos precisan comunidades de práctica en un entorno procomún para generar verdadera inteligencia colectiva.
6. Las masas pueden ser excelentes para producir eficiencia y calidad y por tanto son un modelo propio de la era industrial.
7. Cuando se trata a un grupo como una masa no se extrae inteligencia de su acción, solo obviedad estadística.
8. Contar con un mercado aparentemente cautivo y perder la posición ante la sociedad nos lleva tarde o temprano a la ruina.
9. La empresa del siglo XXI no puede estancarse en un su perímetro de seguridad, debe explorar el posible adyacente.
10. Una empresa puede estar cerrada al exterior o abierta al mundo, ahogarse o transformarse.
11. Las empresas deben explotar lo que saben hacer, pero también explorar lo que podrían llegar a conocer.
12. Ser permeables para dejar que el futuro se cuele entre las paredes del presente
13. Confrontando realidades duras en una sociedad líquida, las empresas deben ser viscosas para sobrevivir y adaptarse.
14. Conectividad empresarial no es unir puntos, ni tejer redes… es establecer relaciones para pensar, desarrollar y comercializar conjuntamente.
15. La empresa debe ser una plataforma para construir un ecosistema del que nazcan las oportunidades.
16. La empresa crowd transforma el conocimiento colectivo en relaciones, organización y negocio.
17. La RSE es el pasado, negocio e implicación social son ya dos partes inseparables de una misma estrategia.
18. La empresa crowd transforma la competividad en competencia y la rivalidad en cooperación.
19. La empresa crowd está abierta al mundo entero.
20. Las organizaciones jerárquicas orientadas a la eficiencia se desconectan emocionalmente de sus empleados y su innovación es cara y lenta.
21. Cuando se trata a un grupo como una multitud diversa puede surgir innovación y verdadera inteligencia colectiva.
22. Aprendamos a valorar la inteligencia emocional de las empresas, de las organizaciones.
23. En un mundo en cambio continuo la innovación continua es una necesidad de supervivencia y no ya una opción más para las empresas.
24. Externalizar la innovación aumenta la diversidad y reduce costes pero no resuelve las patologías de las organizaciones.
25. La verdadera innovación abierta requiere implicación y liderazgo de la organización.
26. La innovación abierta implica escuchar y abrirse al exterior, suavemente.
27. La razón de ser de una empresa hoy es la innovación orgánica y continua en que participan agentes internos y externos.
28. El modelo clásico y lineal de I+D+i solo permanece como una pequeña parte de los procesos de innovación de unas pocas industrias.
29. La nueva I+D es la innovación y diseño como procesos que se incorporan a toda la cadena de valor, a todo el personal
30. Para poder innovar hay que tolerar el fracaso.
31. Fracasar es apenas encontrar soluciones que no sirven, todavía.
32. Quienes no fracasan en sus búsquedas innovadoras no se han atrevido lo suficiente.
33. Para una empresa, la mejor prueba de su voluntad innovadora es su capacidad de recompensar fracasos audaces.
34. La consumerización de la capacidad tecnológica destruye la ventaja competitiva de las grandes organizaciones.
35. No es inteligente no tratar a los consumidores como ciudadanos inteligentes.
36. Una pequeña acción con muchos seguidores aportará grandes cambios.
37. El poder de los consumidores es muy alto. Cuando no pueden contribuir, se organizan y tejen su venganza en red.
38. Una marca efectiva debe incorporar a su narrativa las relaciones emocionales con y las voces de los stakeholders.
39. La gobernanza de un ecosistema complejo de stakeholders debe ser la preocupación principal de cualquier organización.
40. La complejidad actual no se puede controlar con planificación pero se puede gobernar diseñando las infraestructuras relacionales.
41. Navegar es preciso, controlar no es preciso.
42.Una buena historia que indica direcciones vale más que un anticuado plan que impone metas.
43. Los usuarios buscan servicios y experiencias personalizables más que productos.
44. La personalización precisa de la intervención activa del usuario, en caso contrario se percibe como falsa.
45. El usuario es ya un co-diseñador. Necesitamos interfaces que lo faciliten ofreciendo solo la complejidad significativa.
46. La innovación precisa de ecosistemas para la colaboración y por tanto de espacios y plataformas como escenarios para la interacción.
47. Transformación global: espacios (coworking), metodologías (design thinking), innovación (crowdcreating) y financiación (crowdfunfing).
48. Los viveros de empresas (siglo XX) han muerto y han nacido los espacios de innovación colectiva (siglo XXI).
49. Toda innovación es colectiva y nace de un escenario para la interacción.
50. Personas motivadas, espacios dinámicos y abiertos, e interacción entre miembros promueven la innovación distribuida.
51. En la sociedad crowd, la cultura del uso sustituye a la cultura de la posesión.
52. El procomún es una forma de relación, gestión y gobernanza y por tanto requiere de reglas. No tiene en si mismo ideología, pero no es neutro.
53. La financiación colectiva aporta compromisos, talento y motivación, además de dinero.
54. Los knowmads son los artesanos del siglo XXI: generan conocimiento, crean entorno y desarrollan procesos.
55. Las diásporas creativas aportan apertura y diversidad, conectad redes.
56. Solo es posible aprender (e innovar) desde la acción y la experimentación. Aprender es emprender y emprender es aprender.
57. La capacidad de innovación ciudadana aumenta con el acceso a infraestructuras como tecnologías sociales y laboratorios de producción.
58. Las tecnologías pueden ser sociales si son diseñadas para el empoderamiento ciudadano facilitando su autonomía y capacidad de producción.
59. Las tecnologías sociales generan recursividad al facilitar el desarrollo ciudadano de nuevas infraestructuras.
60. Comunidades y redes que fabrican son alternativas a la producción y gestión de actividades que antes solo eran posibles en organizaciones formales.
61. Comunidades y redes cumplen con funciones de soporte social abandonadas por las instituciones.
62. Las comunidades contemporáneas son de práctica, electivas, temporales y múltiples.
63. Las comunidades de práctica necesitan de un procomún que abarca sus objetivos, métodos de trabajo, gobernanza y tecnología.
64. Estados y mercados son soluciones incompletas; el procomún es esencial para que la gobernanza de un mundo complejo sea viable.
65. Vivimos la transición hacia movimientos sociales capaces de abordar problemas complejos generando formas de innovación ciudadana.
66. Solo con innovación ciudadana, gobiernos y empresas pueden enfrentarse a los retos de la Sociedad Red.
Primavera 2013
Descarga gratis del libro completo en este link http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2013/03/manifiesto_crowd.pdf
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Fuente: Manifiesto Crowd
Imagen: Manifiesto crowd
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Noticia, La inteligencia emocional y la formación de capital intelectual en las organizaciones. - 21/02/2013 11:20:13
" Inteligencia emocional para mejorar el capital intelectual de la empresa.Por Cathy Saumeth Cadavid.
GestioPolis.
Se presenta un breve resumen de la evolución histórica del concepto de inteligencia y como a partir de éste se desarrolla el término de inteligencia emocional con sus respectivos modelos; los cuales han sido herramienta fundamental para potenciar el capital intelectual de la empresa.
La globalización, la forma en cómo nos comunicamos a través de las redes sociales que nos ofrece el internet y los medios informativos generan cada vez mas desafíos tecnológicos los cuales no solo ayudan y facilitan poder acercarnos y realizar en un corto tiempo relaciones comerciales y personales, sino que también nos exigen estar capacitado para utilizarlos y manejarlo con ética.
La tecnología nos ha permitido mejorar las condiciones de vida, por tanto este desafío tecnológico no solo hace referencia a la creación de nuevas máquinas y procesos informáticos mas complejo, sino que involucra a las naciones a realizar políticas y estrategias que les permitan dentro de su marco económico facilitar a la industria el desarrollo de tecnología organizativa, así como también fomentar el desarrollo de tecnología institucional, que es el semillero de innovación y robustecimiento de las empresas, dentro de una gestión ambiental para que puedan ser sostenibles, y competitivas en el mercado global.
Como lo afirma Kenichi Ohmae (2005) en su libro El próximo escenario global: ""El mundo todavía no está completamente libre de frontera… pero en cuanto a cuatro factores claves en la vida de los negocios, el mundo ya ha alcanzado la posibilidad de mantenerse efectivamente libres de fronteras. A estos factores de negocios los he llamado las 4c- comunicaciones, capital, corporaciones y consumidores…""
La empresa de hoy tiene la obligación de realizar sus productos y servicios dentro de unas políticas que les permitan ser responsable con el medio ambiente, aportando cambios que beneficie de manera social y económica, logrando que sus productos tengan un valor agregado.
Los trabajadores son los encargados de transferir la tecnología, por lo tanto se necesita que tengan un mayor conocimiento que les permita ocuparse de labores más complejas que exigen creatividad y competencia para realizarlo, transmitir ese conocimiento a los demás miembros de la empresa, así como tener entereza a la hora de responder ante una situación inusual y crítica que comprometa el desarrollo normal de las actividades de producción, es decir actuar con inteligencia.
La inteligencia siempre ha sido objeto de estudio desde diferentes puntos de vista: ¿cómo puede concebirse?, ¿cómo se puede medir?, ¿cuáles son los factores que influyen y hacen la diferencia en el rendimiento de las personas?
Qué es la inteligencia
Francis Galton (1822- 1911) fue uno de los primeros investigadores que se dedicó a estudiar de manera sistemática, las diferencias individuales desde una perspectiva biológica y adaptativa, demostrando por qué algunas personas difieren de otras en su capacidad mental. Para Galton estas diferencias eran innatas por lo que hacían parte de la herencia.
En América James McKeen Catell en 1880 activó el establecimiento de laboratorios psico-experimentales, así como la difusión de los test. Opinaba que era factible obtener una medida de las funciones intelectuales mediante test de discriminación sensorial y tiempo de reacción. Realizó test de memoria, percepción y motoras. En 1890 emplea por primera vez la expresión de test mental.
En 1905 Alfred Binet (1817-1911) bajo el encargo del ministro francés de la instrucción pública quien le pidió que creara un test que pudiera utilizarse en las escuelas con el objetivo de localizar a los deficientes mentales para que pudieran recibir instrucción especial, realiza la primera escala de inteligencia para niños. Binet afirmó que ""el órgano fundamental de la inteligencia es el juicio en otras palabras el sentido común, el sentido práctico, la iniciativa, la facultad de adaptarse, juzgar bien, comprender bien, razonar bien, son los resortes esenciales de la inteligencia…"". Binet no negaba la influencia de los factores genéticos, consideraba también la influencia social.
Las escalas de Binet fueron introducidas a los Estados Unidos por Henry goddar. Luego fue modificada en 1916, en esta nueva versión del test de Stanford-Binet, aparece por primera vez el concepto del Cociente intelectual (C.I) definido como la razón entre la edad mental y la edad cronológica.
Charles Spearman (1863-1945) realizó la teoría bifactorial, que consiste en que la inteligencia se compone de un solo factor general (factor g) y de otros específicos (factor s). Creyó en la existencia de un factor general que lo definía como ""energía mental"" que intervienen en todas las fases de la conducta humana y atribuyó a las capacidades específicas un papel importante en cada actividad. La inteligencia se componía de un factor general (g) que es hereditario y varía de una persona a otra; y de unos factores específicos (s) que representa la habilidad específica de un sujeto ante una tarea, y es la educación la que influye en este tipo de factores. Para Spearman la ""inteligencia es una aptitud general que incide en el éxito de los tests cualquiera que sea la naturaleza de los mismos…""
Louis león Thurstone (1887-1955) en contraposición de que la inteligencia está englobada en un solo factor, defendía la teoría del Plurifactorialismo donde concibe la ""inteligencia como una combinación de varias capacidades distintivas e independientes…"", la realización de una tarea activaría varios de estos vínculos. Existe 7 factores a los que llamó aptitudes mentales primarias: comprensión verbal, fluidez verbal, aptitud numérica, aptitud de visualización espacial, memoria mecánica, razonamiento, aptitud perceptiva. Estos factores son los que condicionan el aprendizaje en general y las cualidades que manifiesta el aprender en cada en uno de los sujetos.
La inteligencia la podemos definir como la capacidad mental de razonar, planear, desarrollar pensamiento abstracto, resolver problemas, superar obstáculos, aprender de la experiencia y adaptarse al ambiente. Sigue el debate si es un factor unitario o de múltiples factores.
David Weschler (1896-1981) Quien se dedicó a desarrollar escalas de inteligencia (WAIS- WISC), definió la inteligencia como ""la capacidad global del individuo para actuar de forma propositiva e intencional para enfrentarse eficazmente con su medio…"".
Tres enfoques de la inteligencia
La mayoría de los investigadores que estudia la inteligencia se agrupan en alguno de estos tres enfoques:
El enfoque psicométrico: trata de determinar y medir de modo cuantitativo los factores que conforman la inteligencia (pruebas de inteligencia). Cuanta inteligencia tiene una persona.
El enfoque Piagetiano: Se llama así por su gestor el psicólogo suizo Jean Piaget (1896-1980) el cual se enfoca en la calidad del funcionamiento intelectual, o que pueden hacer las personas. Se refiere a la evolución de las estructuras mentales y a como los niños se adaptan al ambiente. Sostiene que el conocimiento se desarrolla en etapas evolutivas, en un orden sucesivo. Este enfoque lo colocan dentro del estructuralismo.
El enfoque de procesamiento de la información: analiza el proceso que subyace en el comportamiento inteligente, o cómo emplea las personas su inteligencia. Este enfoque cree que las personas manejan percepciones y símbolos; su objeto es descubrir que hacen las personas con la información desde el momento en que la percibe hasta cuando la utiliza. Este enfoque da pie para lo que se conoce como inteligencia artificial.
Hay que tener en cuenta que el hombre es un ser global y la inteligencia es un factor que se ha venido estudiando aisladamente, por lo tanto si bien es importante las investigaciones realizadas por que nos da una guía, (en especial el enfoque piagetiano) para conocer el desarrollo evolutivo del hombre, es importante saber que va acompañado de otros factores como el físico y las emociones. Nuestra personalidad es un factor clave a la hora de responder ante una situación en la que hay que resolver un problema, por esta razón los propios investigadores apuntaban que el estudio de la inteligencia es algo sin conclusión.
Thorndike (1874-1949) en 1920 publica un artículo titulado: ""la inteligencia y sus usos"" en donde explica el significado de la inteligencia e introduce el componente social en su definición. Señala la existencia de tres tipos de inteligencia: la inteligencia abstracta, la inteligencia mecánica y la inteligencia social. Define la inteligencia abstracta como la habilidad de manejar ideas y símbolos tales como las palabras, números, fórmulas químicas y físicas, leyes, entre otros. La inteligencia mecánica como la habilidad para entender y manejar objetos y utensilios tales como armas, barco. La inteligencia social como la habilidad de entender y saber manejar hombres y mujeres; es decir actuar sabiamente en las relaciones humanas. Thorndike es el primero en poner sobre la mesa lo que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional.
En 1983 Howard Gardner presentó su teoría en el libro ""frames of mind: the theory of multiple intelligences"" donde expone que la inteligencia no es un factor unitario, sino una diversidad de inteligencias que marca las potencialidades del individuo, por lo que propone a considerar el concepto de ""inteligencia múltiples"". Utiliza el concepto de múltiples con el objetivo de resaltar capacidades desconocidas y con el sustantivo de inteligencias resalta que éstas capacidades son tan fundamentales como las tradicionalmente detectadas por los test de CI.
Según esta teoría todos los seres humanos poseen ocho inteligencias que son distintas e independientes, algunas se desarrollan más que otras, de acuerdo al entorno cultural en que se desenvuelva, por lo que Gardner afirma que la inteligencia es una capacidad que se puede desarrollar. Las ocho inteligencias son: inteligencia lingüística, lógica- matemática, corporal y cinética, visual y espacial, musical, interpersonal (inteligencia social), intrapersonal, y naturalista.
Hay que destacar que dentro de las categorías de inteligencia se encuentra dos formas de inteligencia personal: la inteligencia interpersonal como la capacidad de entender a las otras personas, lo que los motivan a ser líderes en sus grupos y tienen la facilidad de entablar relaciones con los demás. La inteligencia intrapersonal como la capacidad del sujeto de conocerse a sí mismo, sus emociones, sus reacciones, y cómo manejarlos para desenvolverse en el entorno. Gardner reafirma lo que en su momento thorndike expresa como inteligencia social.
Esta reafirmación que realiza Gardner al introducir estos dos tipos de inteligencia personal se convierte en la base o pilar para las investigaciones que realizaría Peter Salovey y John Mayer en 1990 y posteriormente Daniel Goleman para la teoría de la inteligencia emocional.
La Inteligencia Emocional
El término de Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y la define como un tipo de inteligencia social que engloba la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás y utilizarlo como guía de pensamiento y de acción.
Según salovey y mayer ""la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamiento; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional y la habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual…"".
En su modelo de habilidades la inteligencia emocional la agrupan en cuatro ramas:
Percepción emocional: las emociones son percibidas, identificadas, valoradas, y expresadas. Capacidad de discriminar y expresar las emociones
Facilitación emocional del pensamiento: las emociones priorizan el pensamiento y dirige la atención a la información más importante. Regular una emoción para dominar una dificultad ayuda a generar creatividad para la realización de una meta. Capacidad de usar las emociones para realizar el razonamiento.
Comprensión emocional: comprender y analizar las emociones, empleando el conocimiento emocional. Reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones, para luego analizarlas e interpretar las emociones.
Regulación emocional: no solo es conocer sino manejar las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Regular las emociones (negativas- positivas) en uno mismo y en los demás.
Dentro de esta perspectiva busca identificar, asimilar, entender y por último manejar (control y regulación) las emociones. Para estos investigadores la inteligencia emocional representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones y como tal es diferente del logro emocional o competencia emocional. Estas habilidades son jerárquicas de modo que percibir las emociones sería la base y el manejo de emociones sería la cima.
Daniel Goleman (1995, 1997, 2001) definió la inteligencia emocional como ""la capacidad de manejar y reconocer nuestro propio sentimiento, motivarnos y monitorear nuestras relaciones…"". Toma como base los planteamientos de Mayer y Salovey (1990) y realiza un modelo basado en competencias personales y sociales, y lo define como modelo de competencias emocionales:
Conocimiento de las propias emociones: capacidad de reconocer el sentimiento en el momento en que aparece. Es la piedra angular de la inteligencia emocional.
Capacidad de controlar las emociones: controlar nuestro sentimiento y adecuarlos al momento.
Capacidad de motivarse a uno mismo: ayuda a las competencias sociales.
Reconocimiento a las emociones ajenas: la empatía, clave para sintonizarnos con las necesidades de los demás.
Control de las relaciones: nos permite relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Posteriormente se le han añadido más de veinte características a estas cinco competencias, al igual se ha adaptado para predecir el éxito personal en el ámbito laboral y de las organizaciones. Goleman afirma que si una persona maneja estas competencias es eficaz en su entorno.
Reuven Bar-On (1997) este modelo surgió como respuesta a los cuestionamiento de porque algunos individuos son capaces de tener éxito en la vida y otros no. Sus investigaciones llegaron a identificar cinco áreas de funcionamiento a los cuales se le suman otros factores relevantes para lograr el éxito:
Inteligencia intrapersonal: autoconcepto, autoconciencia emocional, asertividad, independencia y auto actualización.
Inteligencia interpersonal: empatía, responsabilidad social y relaciones interpersonales
Adaptación: prueba de realidad, flexibilidad y solución de problemas.
Gestión del estrés: tolerancia al estrés y control de impulsos.
Humor general: optimismo y felicidad.
En este modelo multifactorial posteriormente Bar-On lo redefine como un modelo comprehensivo y una medida de la inteligencia emocional y social, por lo que afirma que ""la inteligencia social y emocional es una serie multifactorial de habilidades personales, emocionales y sociales interrelacionadas que influyen en nuestra habilidad emocional global de una forma activa y eficaz para cubrir las demandas y presiones diarias…."".
Es claro que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer y regular nuestros sentimientos para lograr un buen manejo de nuestras relaciones personales, ¿pero cómo adecuarlos a la organización?
Los tres elementos del Capital Intelectual
La respuesta está en el capital intelectual de la empresa, tengamos en cuenta que la organización es un sistema social, y en ella existen relaciones: trabajador- organización y organización- cliente o medio externo. Los autores de los distintos modelos de inteligencia emocional coinciden en que se debe dar un proceso de autorregulación, en el cual se debe llegar a conocer e identificar nuestras emociones que por cierto es un paso gigante que requiere de paciencia , estímulo, y deseo mutuo de los trabajadores y la organización siendo ésta la base para lograr el manejo de ellos, realizando el ciclo completo; Por lo que lo podemos trasladar a la organización a través de los tres componentes del capital intelectual.
El capital intelectual lo han definido como la combinación de activos inmateriales o intangibles los cuales incluyen el conocimiento del personal, la capacidad de aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, la marca, los productos, los procesos internos de una organización que aunque no esté reflejado en los estados contables tradicionales generan valor y son la base para la competitividad sostenible. Esta generación de valor se encuentra en el capital humano, el capital estructural, y el capital relacional.
El capital humano
El capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovación para la empresa (Viedman, Martí 2001) es decir el que aporta las ideas para la organización resultando por tanto fuente de innovación y renovación estratégicas (Bontis, 1998). Si bien es cierto que la empresa debe gestionar el conocimiento a través de las capacitaciones y espacios que permita a los grupos de trabajo realizar talleres en donde puedan socializar ideas y desplegar su creatividad que es fuente necesaria para la innovación, poniéndolas en prácticas a manera de ensayo y error al interior de la empresa, también se debe abrir espacios para la socialización de la inteligencia emocional.
El capital humano está inmerso en una cultura que define el accionar de la organización, por lo que para gestionar y fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Primero
Evaluar la Cultura y el Clima laboral, reconocer como percibimos el clima laboral y la respuesta ante él, es decir cuáles son las emociones que más proyecto ante esa realidad y como repercuten a la hora de ejecutar una idea y transmitir a los miembros de trabajo. El clima laboral es el producto de la cultura organizacional, la empresa a través de los años va gestando una cultura que influye en el accionar de los empleados, y va estructurando la forma de pensar, de visualizar, y ejecutar de sus trabajadores, es decir si una cultura es coaccionante, coloca límites en el actuar, y delimita sus objetivos, lo lógico es que el trabajador se limite en la ejecución básica de las tareas sin motivarse a realizar objetivos que puedan mejorar e innovar el trabajo, de la misma forma esto delimita las relaciones entre los trabajadores ya que no se genera el cooperativismo. Revisar esas emociones nos lleva a conocer en que estoy influyendo para que ese clima sea o no el adecuado, y nos permite puntualizar donde podemos modificar el modelo de cultura que se está viviendo en la empresa. Estas modificaciones deben realizarse en todo el organigrama, para que el cambio que se quiere realizar sea fluido y permeable en todos los miembros de la organización, mejore la relación entre los jefes y subalternos y se permita la realización de los objetivos personales en conjunto con los de la organización; de esta forma la percepción sobre el clima será igual para todos los miembros de la organización, lo cual explica que todos van en un mismo camino que es la meta productiva y el éxito profesional.
Una cultura con políticas estables y un clima laboral saludable ayuda a que las fuentes de comunicación sean claras, es decir las políticas de las empresas son las que definen en cierta forma a los mandos superiores y estos a su vez lo transmiten a sus subalternos. La comunicación es clave no solamente para establecer una serie de objetivos y tareas que se debe realizar en concordancias con el resto del equipo, sino que también es clave a la hora de incentivar. Esta más que demostrado que no solo es el incentivo económico lo que nos aumenta la motivación en nuestro entorno laborar, sino también el incentivo del reconocimiento, cuando nuestro trabajo a superado las expectativas. El reconocimiento a nuestra labor por parte de los superiores juega un papel importante para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. Casi siempre cuando se realiza una comunicación ya sea verbal o escrita por algún mando, es para transmitir un regaño o queja, lo cual produce un condicionamiento a qué comunicación es sinónimo de malestar. La mayoría de las empresa no incentiva el reconocimiento y lo dan por hecho; no obstante esto es un error, ya que el reconocer la labor incentiva a la persona a plantearse nuevos retos, fortalecer su autoestima, creer en sus capacidades, reconocer sus emociones y como puede utilizarlo, transmitir conocimiento, confianza y seguridad a sus compañeros de trabajo, es decir el resultado es un desarrollo de la inteligencia emocional y conocimiento que beneficia al capital intelectual de la empresa.
Segundo .
Este conocimiento de las emociones nos ayuda identificar qué situaciones son las que me permite mayor despliegue de mi creatividad y cuáles no. A partir de esta identificación de emociones y situaciones, los talleres de inteligencia emocional se enfocan en realizar un perfil de las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de que conozcan que emociones son las que deben aprender a manejar, de manera que en el momento o situación en el que esté viviendo esa emoción pueda identificarla y ser consciente que debe regularla, para que dicha situación en vez de ser adversa pueda transformarla en algo positivo. Es aquí donde se forma a los líderes de grupo, los cuales necesitan de entereza para enfrentar las crisis y desavenencia que se producen a diario. El desarrollo de la autorregulación se ve reflejado en la comunicación, ya que al comunicarme con claridad puedo percibir y reconocer las emociones ajenas, algo importante, porque de esta forma el trabajador identifica lo que necesita el otro, y en el momento de servirle, el conocimiento que se genera beneficia a ambos desarrollándose la empatía clave para establecer relaciones interpersonales adecuadas no solo al interior de la empresa, sino también en las relaciones con los proveedores y clientes que en últimas son los que fomentan el crecimiento de la empresa.
Tercero
Este proceso de conocimiento y autorregulación lo hace solo el trabajador, los especialistas encargados de la realización de los talleres sirven de acompañamiento, porque es claro decir que para estimular y desarrollar inteligencia emocional se necesita de determinación y tiempo, ya que cada persona es diferente a la hora de asimilar y transformar sus experiencias en aprendizaje. Es el especialista el encargado de establecer unos objetivos claros y factibles para que el trabajador logre cumplirlos; alentar a la práctica con el fin de que el trabajador sepa reconocer sus emociones con claridad ante cualquier situación; realizar las críticas y evaluaciones al desempeño con prudencia; motivar y reconocer los cambios adquiridos. Es bueno realizar una observación y es que el desarrollo de la inteligencia emocional, debe ser ante todo una motivación es decir que los trabajadores tengan disposición, no puede ser algo impuesto; se buscan cambios dentro del manejo de la organización, por lo que no puede ser copia de otros modelos que se han implementado en distintas empresas ya que la cultura es propia; los especialistas no hacen milagros, puesto que los cambios se van dando poco a poco, y lo más importante es que busca descubrir aquellas potencialidades que el trabajador posee pero que desconoce y a partir de esto remplazar por decirlo así las herramientas que se nos convierten en obstáculo en el hoy y el ahora. En ningún momento se habla de cambios y transformaciones de mecanismo de defensas y resolución de conflictos internos que solo se logra en la psicoterapia que es otro tema.
El capital estructural
El aprendizaje adquirido por parte del capital humano se traslada a la empresa en el capital estructural ya que estos cambios y transformaciones que se realizan quedan en la cultura, en el manejo de transmitir el conocimiento a través de los sistemas operativos, y lo mas importante en la gestión del talento humano que es el que direcciona el papel del trabajador, y el encargado potencializar el desarrollo humano dentro de un ambiente apropiado con unos factores psicosociales sanos; es decir la empresa va adquiriendo un sello en su forma de actuar y esto lo podemos observar en las empresas multinacionales las cuales independientemente en qué nación esté realizando su labor se acopla a la cultura y costumbre del entorno sin realizar grandes cambios en sus políticas y en su accionar; esto se debe en gran parte a ese cúmulo de conocimiento que le permite a la empresa aprender qué estrategias son fijas a la hora de entrar a un nuevo mercado y cuáles deben renovarse reflejándose en el capital relacional.
El capital relacional
El capital relacional se nutre de la información y la experiencia que ha logrado el capital humano y que se ha impregnado en el capital estructural, por lo tanto la inteligencia emocional que se va desarrollando se refleja en Las alianzas y las relaciones comerciales, que la empresa ha adquirido a lo largo del tiempo y que puede convertirlo en un beneficio comercial mediante otras fuentes como la conectividad que es algo necesario en la actualidad; la difusión del conocimiento a través de conferencias, simposios con los gremios empresariales los cuales permiten el espacio para intercambiar ideas sobre el futuro comercial y la legislación, que faciliten la expansión a otros mercados, al igual que la consecución de nuevos negocios; la responsabilidad social con el medio ambiente ya que en la medida en que sea autosostenible promueve en la sociedad conciencia y estímulos para gestionar proyectos que sean amigables con nuestro medio. Estas fuentes cimenta la ""imagen emocional"" que percibe la sociedad, los consumidores, los proveedores, los cuales generan confianza y aumentan el valor de los activos de mercado que vienen siendo la marca, la fidelidad de la clientela que asegura la repetición de las ventas, los canales de distribución, los pedidos y las franquicias, que en últimas le dan respetabilidad, prestigio y productividad a la empresa.
Conclusión
En este sentido una empresa que fomente el desarrollo de la inteligencia emocional en su capital intelectual, en compañía del potencial tecnológico tiene la posibilidad de estar dentro de la economía global, de adaptarse a un mundo económico dinámico y cambiante, al igual que transformar paradigmas que contribuyan a la creación de nuevas plataformas económicas y sostenibles fundamentales para el desarrollo empresarial.
Cathy Saumeth Cadavid
19-02-2012
Sobre la autora:
Cathy Saumeth Cadavid Psicóloga, con Minor y Especialización en Psicología Clínica y Docente Universitaria. - cathysaumetharrobahotmail.com
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Human capital
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Que opina? Mikel Arriola, El Vigilante - 14/12/2012 20:27:25
"El titular de la Cofepris es un hombre poderoso. Lo sabe y lo reconoce. Sin embargo, en línea con los teóricos del liderazgo asegura que desde esta posición el objetivo es servir y velar por la salud de los mexicanos y no a los grandes intereses en industrias como la farmacéutica.Mikel Arriola luce más delgado. Hace un año que llegó a la Comisión Federal para la Protección contra Riegos Sanitarios (Cofepris). Su rostro acusa muchas horas de trabajo al frente de la Comisión que hace más de 20 meses se enfrentaba a un serio problema operativo, liberación de trámites y una mala reputación derivada de la escasa eficiencia de sus procesos.
Deportista. Experto en políticas públicas y administración. Mikel Arriola también es abogado y un pelotari consumado con una disciplina a prueba de jugadas rápidas ,como lo práctica en el jai alai, y presiones de poderosos grupos de interés.
Arriola habla sin rodeos y sin el tono acartonado de los políticos. Él es un técnico que logró revertir la inercia negativa que en la Cofepris acumulaba años de rezagos en la autorización de registros sanitarios para la industria farmacéutica, de dispositivos médicos, de alimentos, cosméticos, plaguicidas, así como en el control y vigilancia de los establecimientos de salud. Arriola precedió en el cargo a Miguel Ángel Toscano, un político panista que dejó el cargo en medio de una confrontación por la regulación de productos "milagro", pero sobre todo por el rezago en la autorización de trámites y registros sanitarios.
La Cofepris es la entidad del sector público que dicta la última palabra en la solicitud de permisos para la venta de nuevos medicamentos que se producen en México o que se importan. Es el organismo responsable del control sanitario de todos aquellos medicamentos, productos o dispositivos que pueden impactar la salud de los mexicanos. Además debe autorizar la publicidad, el control sanitario de los mensajes que promueven este tipo de productos.
Así, la Cofepris impacta a industrias que generan productos por más de 1 billón 186 mil 399 millones de pesos, el 9.8 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB). Durante más de 20 meses ha sido uno de los hombres más poderosos del gobierno federal. No sólo remontó el rezago en materia de trámites presentados ante la Cofepris sino que logró el reconocimiento de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) como autoridad regulatoria de referencia regional de medicamentos y vacunas.
Por primera vez, empresas mexicanas como Silanes, Pisa y Laboratorios Rimsa podrán presentar sin mayor trámite sus registros sanitaros a las autoridades de Ecuador y El Salvador. Además, la Cofepris logró que, en el caso de las compras del sector público de medicamentos para enfermedades crónicas, se lograra un beneficio para las arcas públicas de al menos 1,000 millones de pesos.
Antes de llegar a estos resultados, Arriola reconoce que se enfrentó a muchos obstáculos. "Cuando entramos en marzo de 2011 estábamos en medio de la tormenta, derivado de que en materia de trámites había un sólo carril en donde no se hacía diferencia de su sustancia administrativa", dice el comisionado.
Parteaguas regulatorio
Fue en ese mes cuando la Cofepris ,recuerda Mikel Arriola, se acercó a la industria farmacéutica, a través de la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (Canifarma) y la Asociación Mexicana de Laboratorios Farmacéuticos (Amelaf), para conocer el diagnóstico de los trámites que esperaba el sector, sobre todo en materia de insumos. En ese momento, el mercado de productos farmacéuticos enfrentaba el riesgo de desabasto de insumos estratégicos. Por ello, la Cofepris identificó más de 152 registros sanitarios de productos que demandaba el mercado para su operación. El valor de aquellos registros sumó 200 millones de dólares. Entonces, refiere el funcionario, comenzó la alineación de procesos y se instauraron carriles diferenciados para trámites administrativos y de fondo, a partir de las clasificaciones de productos, medicamentos y establecimientos.
Desde entonces, la Cofepris ha liberado casi 13,000 registros sanitarios con un valor económico de al menos 20,000 millones de pesos. En el 2010, sólo se emitieron 152. Ahora, el ritmo de autorización mensual de registros sanitarios es de entre 500 y 700. Y la Cofepris se transformó en un regulador previsible. Mikel Arriola no oculta que su mayor satisfacción es haber perfilado la operación de un regulador más eficiente. Asegura, además, que muchos trámites que antes tomaban más de tres meses en desahogarse ahora se realizan en un promedio de tres días.
"Llevamos 4,000 trámites resueltos en tres días hábiles", apunta Arriola.
Además, agrega, se generó un sistema para prevenir errores que frenaran el proceso con una revisión en línea, lo que también hizo posible acelerar la actualización de datos vinculados con la obtención de registros sanitarios.
Para el presidente de la Cofepris, otra reforma de fondo es la que permitió elevar la eficiencia de esta comisión. La Cofepris integró un esquema de terceros autorizados para consolidar los expedientes con la información precisa que solicita la Cofepris a la industria farmacéutica, la más regulada por su impacto en la salud de los mexicanos.
La industria farmacéutica concentra el 80 por ciento de la carga de trabajo debido a que las solicitudes que realiza ante la Cofepris involucran procesos muy complejos y demanda de información muy específica para garantizar la calidad de los fármacos. La Cofepris emitió una convocatoria para iniciar el proceso de autorización a terceros, laboratorios analíticos, unidades clínicas y analíticas para llevar a cabo pruebas de intercambiabilidad.
Mikel Arriola se enfrentó a la disyuntiva de aumentar el personal de la Cofepris o contratar los servicios de empresas privadas que compitieran por ofrecer el mejor servicio al sector farmacéutico.
"Se puede apostar a crecer la burocracia que no le aumenta flexibilidad al proceso o auxiliarte del sector químico privado", asegura Mikel Arriola y refiere que los terceros autorizados participan en una tercera parte del proceso, lo que permite a los expertos de la Cofepris concentrarse en la etapa determinante de evaluación.
Con este sistema, explica, la obtención de un registro nuevo pasó de 30 a 4 meses, mientras que una modificación se logra ahora en 15 días y no en dos meses como sucedía anteriormente.
En el área de dispositivos médicos, la Cofepris tenía el reto de revisar la situación de 14,000 productos. Al menos en el caso de 1,700 se determinó que no debían someterse a la solicitud de un registro sanitario previo. En un acto de autoridad se les eximió de éste trámite reduciendo con ello la carga de trabajo y liberando espacio para otras solicitudes que sí ameritaban la inversión de tiempo y recursos.
De hecho, el costo de oportunidad al aplicar esta desregulación se calculó en 4,000 millones de pesos. Camillas, vendas, instrumental médico, son sólo algunos de los productos que se importaron sin necesidad de contar con un registro sanitario. La Cofepris estima que al menos 1,000 nuevos productos han ingresado al mercado mexicano reduciendo precios y beneficiando al sector hospitalario.
Pero al referirse a la agilización de trámites y desregulación, Arriola destaca la política de liberación de patentes y de aprobación de productos genéricos (bioequivalentes), lo que ha permitido desarrollar una planeación estratégica desde la perspectiva del regulador.
Entre octubre de 2011 y octubre pasado se han vencido al menos 25 patentes de sustancias activas para el tratamiento de padecimientos que representan el 71 por ciento de la mortalidad en México. Así, por ejemplo, enfermedades hepáticas representan el 6 por ciento de los registros sanitarios para medicamentos autorizados por la Cofepris.
A partir del vencimiento de esas 25 patentes de sustancias activas, la Cofepris autorizó 177 registros genéricos que representan para millones de mexicanos la oportunidad de iniciar tratamientos a menor costo ,al menos 70 por ciento inferior, para la atención de enfermedades crónico degenerativas.
Además de los genéricos, la Cofepris ha autorizado 60 nuevas moléculas relacionadas con 19 clases terapéuticas contra 3 clases liberadas en 2010. Para acelerar este proceso, la Cofepris dio a conocer que hará equivalentes los registros sanitarios autorizados por organismos como la Agencia Federal de Alimentos y Drogas (FDA). En el caso de moléculas nuevas que cumplan con todos los requisitos sanitarios se autorizará el registro en un plazo máximo de 60 días.
Al tratarse de una invención mexicana, la Cofepris somete la molécula al análisis de un subcomité para que el innovador acuda a esa instancia con la asesoría de la Cofepris. Arriola también refiere un trato preferencial para las pequeñas y medianas empresas mexicanas que buscan obtener registro sanitarios pero que no cuentan con los recursos necesarios.
Sin embargo, Arriola es contundente en medio del proceso de desregulación que impulsó durante 20 meses al frente de esta comisión: "Vamos a tener un proceso de aceleración de los trámites con un matiz, no vamos a aprobar nada que no garantice la seguridad de los mexicanos".
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Que opina usted? Hablamos con Alfredo Hernando, de escuela21, sobre Educación e Internet - 28/11/2012 14:45:40
" Alfredo Hernando (@alfredohernando) es el creador de www.escuela21.org, educador, comunicador y psicólogo. Es Redactor Jefe de la revista Educadores, ha trabajado en proyectos formativos con diferentes escuelas de toda España. Tuitea, bloggea y está explorando el potencial de las herramientas de design thinking en entornos educativos. Además, con todo esto en la mochila, se ha embarcado en la aventura de rediseñar la escuela del siglo XXI, en un viaje para conocer experiencias innovadoras por el mundo, con la creación de una publicación por microfinanciación colectiva o crowdfunding.Con él hablamos para diseccionar el mundo de la educación en el siglo XXI:
¿Qué es escuela21, cómo comenzó la idea, cuál son los objetivos a corto plazo?
La verdad es que siempre he creído en la escuela como motor de cambio y de transformación de la sociedad y de las personas, y he visto y he experimentado cómo las mejoras en la forma de enseñar en el aula y en la forma de organizar el centro educativo producen no sólo mejores resultados académicos, sino proyectos vitales más sentidos y conectados con los talentos de cada persona. Sin embargo de un tiempo a esta parte me asaltaba la idea de que la escuela, como institución, tal como la visualizamos en nuestra mente, la idea del imaginario social de escuela que manejamos, necesita de un cambio sustancial. No se trata de hacer más programas o reformas, se trata de rediseñar el concepto de escuela para dar respuestas a los problemas del presente y seguir cumpliendo las funciones que debe cumplir, y ese rediseño pasa por conceptualizar de otra forma los espacios, el uso de las TIC, el horario, la idea del pupitre, la forma de evaluar, el concepto de inteligencia y otros muchos aspectos. Así que busqué inspiración en escuelas de todo el mundo y me di cuenta que era fundamental visibilizar estas experiencias de éxito, para ofrecer un enfoque realista pero optimista y que podamos comprobar y conocer cómo están construyéndose las escuelas del siglo XXI. Así comencé con la idea de escuela21.
Así que escuela21 es un viaje por las mejores experiencias educativas de escuelas en todo el mundo. Es un viaje real para mí, con mochila al hombro, compuesto de varias etapas que comienzo en febrero de 2013 con el primer vuelo hacia Sudamérica visitando Montevideo, Buenos, Aires, Sao Paulo y Bogotá y que continuará en abril, mayo y junio hacia India, China y Australia, y es un viaje virtual, en vivo y en directo ya que se podrá seguir todo el proceso en la web www.escuela21.org y en las redes sociales con entrevistas, experiencias de cada lugar, podcast, videoblog, materiales, reflexiones… y todo lo que la comunidad pueda enriquecer. Por lo tanto escuela21 es un viaje abierto, participado por todos, donde gracias a la web, seremos los ojos para narrar y visibilizar experiencias educativas de éxito por todo el mundo y poder aprender de ellas al máximo. Se trata de una experiencia abierta, con licencias de Creative Commons para compartir al máximo y de la que todos podamos enriquecernos.
Pero además de todo esto, escuela21 solo puede funcionar si las personas también participan, ya que además de un viaje en directo de escuela en escuela, escuela21 es un proyecto de creación participada con objeto de crear una guía y un dvd gracias a un proceso de microfinanciación colectiva, apoyado por instituciones y por personas como tú. Desde la web de Lánzanos, la plataforma especializada en proyectos de microfinanciación colectiva en español, podrás contribuir fácilmente con la cantidad que tú quieras y con total seguridad.
Cada cual colabora como quieras, con total flexibilidad y dependiendo de la cantidad que aporte así obtendrá su recompensa, pero solo por participar ya eres productor, apareces en los créditos de la publicación y te mandamos una postal de un lugar dentro del itinerario del viaje. Si quieres saber más sobre las recompensas consulta: www.escuela21.org/como-puedo-participar/. Todo el dinero recaudado en el proceso de financiación se destina íntegramente a la publicación y el DVD. Así que a corto plazo, esperamos que os animéis a participar del modo que queráis, porque además creemos en la transparencia de todo el proyecto.
¿Cómo está cambiando la educación entre jóvenes y adultos en los últimos años? ¿Es internet realmente una gran protagonista en este tema?
Internet está cambiando la educación de un modo asombroso al igual que ha cambiado muchos otros sectores de nuestra sociedad y de la manera en que nos relacionamos con el entorno, con los demás y con nosotros mismos. Estamos ante una momento revolucionario increíble y que, además, a pesar de muchas voces catastrofistas, está cargado de buenas noticias y posibilidades. Pero como otras revoluciones en la historia de la humanidad, lo importante en este caso es la comunicación; en la primera revolución industrial la clave de desarrollo fue el motor de combustión y la máquina de vapor, pero solo cuando estas invenciones tomaron los ferrocarriles y los raíles se produjo un desarrollo generalizado. Internet es la locomotora del siglo XX y XXI, pero el ferrocarril y los raíles de comunicación son las personas en las redes sociales y la distribución personalizada, gratuita, abierta y compartida de la información en la nube 2.0… y lo qué esta por venir. Por lo tanto la clave de la revolución de la información en la educación es que es una revolución de la comunicación.
Por eso estamos ante alumnos que han crecido y se han socializado en un entorno de la comunicación y de la participación ciudadana muy potente, la generación Y, con una grana afinidad y talento tecnológico y con una gran voluntad participativa y de vinculación y expresión emocional. De este modo, la educación está viviendo un proceso intenso de innovación disruptiva como lo ha vivido el mundo de la cultura, la edición, la fotografía, la empresa, el cine, la música… y cuanto antes podamos aprender de sus aciertos y errores, que tienen muchos puntos en común, mucho mejor para la educación. La educación con esta generación de jóvenes y los avances tecnológicos e internet:
- se ha horizontalizado, dando mucho más prioridad al papel del aprendiz/alumno que al papel del profesor transmisor de contenidos, con una necesidad de centrar las pedagogías en el alumno como protagonista, constructor del contenido, de la clase y como aprendiz/profesor aprendiendo entre iguales.
- el cambio en la comunicación obliga a definir los roles del profesor, de los espacios en las instituciones educativas y de las metodologías y métodos de evaluación y acreditación que se están utilizando. No sólo se trata de saber, sino de comprender y ser capaz de poner en funcionamiento destrezas de pensamiento que me ayuden a aprender mejor, a comprender el contenido y a seguir aprendiendo de forma autónoma.
- se ha vuelto móvil porque la información ya no está cerrada en aulas o cajones de mesas y bibliotecas, sino que se ha diseminado en todo lugar y momento, por lo tanto han surgido conceptos y paradigmas que han recuperado la experiencia informal y vivencial mezclada con el uso tecnológico, como los conceptos de aprendizaje invisible de Cristóbal Cobo o educación expandida del grupo Zemos, además de las corrientes edupunk, aprendizaje ubicuo, flipped classroom, do-it-yourself…
- se puede aprender a lo largo de toda la vida, y no solo se puede, sino que se debe y existen cantidad de medios y espacios para hacerlo desde disciplinas distintas y a todas las edades, haciendo que los adultos puedan volver a disfrutar del aprendizaje y los jóvenes sepan que van a necesitar convertirse en adultos que puedan desaprender y volver a aprender para reinventarse.
- se ha perdido la hegemonía del libro de texto, como eje principal del saber, y su reinado ha pasado a compartirse en pantallas de wikis, vídeos, podcast y otros soportes que luchan por su trozo de la tarta.
- se ha vuelto colaborativa, lo importante no es tanto el material que genera el profesor, sino el proceso de aprendizaje que siguen los alumnos y los productos que estos crean en el aprendizaje.
- está apareciendo una nueva generación de profesores adultos y jóvenes, no importa la edad, que están aprendiendo entre ellos y en red, generando propuestas formativas para mejorar en su labor como docentes fuera de los circuitos institucionales, con unas propuestas innovadoras muy potentes y que desde la motivación por lo tecnológico, generan nuevas pedagogías, o lo que ya se ha acuñado por Jordi Adell como pedagogías emergentes.
- Además internet posibilita la creación no de una, sino de cientos de bibliotecas de Babel, con infinidad de recurso muy variados y de todo tipo, recuperando un lenguaje audiovisual y una capacidad para narrar la información, que con las nuevas herramientas y posibilidades de storytelling motiva al alumnado de cualquier edad.
Cousera, khan academy, udacity.. son muchas las iniciativas que están acercando la educación universitaria a nuestros hogares. ¿Crees que llegará el momento en que a las empresas les de igual si los candidatos han recibido clases vía Internet o vía aula tradicional?
Estás iniciativas son espectaculares, y han sabido recoger las principales claves que hemos comentado en un proyecto formativo coherente y que ha sentado precedentes en el mundo educativo, ahora muchas otras experiencias como Khan academy o Coursera están naciendo en todas partes. No sé si llegará ese día del que hablamos, porque creo que la cuestión no es elegir entre una posibilidad o la otra, sino buscar centros o entornos educativos donde impulsamos que el aprendizaje sea una experiencia continua, vital, agradable, personalizado, de multiespacios y lugares y que mejore el rendimiento y el potencial vital de las personas y eso, debe conjugarse, vía aula física, para lograr algunos objetivos, y vía on-line para otros, creo que estamos en un momento para ensayar fórmulas compartidas porque el componente vivencial, social y insitu es clave en el aprendizaje y el componente digital y sus posibilidades de comunicación y socialización a través de entornos personales de aprendizaje, por ejemplo, es también fundamental.
En esta línea, creo que hoy muchas empresas ya tienen claro que un título de un curso de educación superior puede, por si solo, como certificado, carecer de valor, ante una entrevista o una prueba donde un candidato que ha podido aprender en procesos de gamificación, en entornos mooc o experiencias pioneras de openbadges, resuelve un dilema o una situación laboral conflictiva de un modo más efectivo. Ya hay muchas escuelas organizando formación permanente que no miran tanto el certificado, como el resultado y estas iniciativas en entornos abiertos y muchos de ellos universitarios, como opencoursesmit o edX, o más informales, como escuelas de liderazgo o grupos de trabajo tipo KaosPilot y cursos mooc en red, están dando unos resultados haciéndonos replantear el modo en que certificamos el aprendizaje… ¡y ese es un tema enorme! pero creo que la palabra clave es portfolio, hay que pasar del modelo de cv al modelo de portfolio.
Quitando el tema de las prácticas y las clases de laboratorio, ¿Apuestas firmemente por la educación online?
Sí, apuesto por un modelo online de educación para adultos en entorno abierto, de interconexión entre personas, con alumnos/profesores y profesores/alumnos, móvil, flexible, colaborativa y basada en la creación de portfolios vitales y profesionales, sí.
Un modelo online para adultos en entorno cerrado, lleno de contenidos y archivos, sin redes sociales, con foros unidireccionales, sin creación de contenido y solo rellenando cuestionarios, no, ése modelo es un fracaso. En las escuelas, las experiencias con moodle o edmodo acompañando las clases, o el modelo de flipped classroom donde el alumno va a la clase a trabajar y completa contenidos en el casa gracias al entorno on-line, están dando buenos resultados. En la escuela, lo on-line puede acompañar y reforzar la vivencia de aula, involucrar a la comunidad educativa como familias y profesores en contenidos y talleres y posibilita entornos extendidos de aprendizaje como ciudades o comunidades que giran en torno a la vida del centro y sus talleres y materiales online las 24 horas del día, pero el modelo de plataformas cerradas y únicamente de gestión o partes de faltas y notas para hablar con las familias como modelo de escuela online es muy dañino para todos.
¿Por qué hay tan pocas iniciativas de educación online entre las universidades españolas? ¿Falta de recursos o de interés?
Bueno, esta semana se ha presentado Miriadax, espero que dé buenos resultados, aún no he podido explorarlo, y muchas universidades ya se han sumado al entorno moodle, pero repito, la clave no es el software, moodle se puede usar de muchas formas diferentes y muchas empeorando el modelo educativo. Yo confío en el potencial y el interés de las universidades españolas y creo que pronto veremos más iniciativas pero creo que ahora mismo la educación superior está viviendo un momento único de transición, revolución y disrupción… hay que ensayar soluciones, ése es el camino más inteligente.
¿Qué sector de la educación crees que está sufriendo más cambios con la existencia de Internet?
Buf! la pregunta casi me invita a pensar qué sector no está sufriendo cambios… creo que el impacto disruptivo está siendo grande en contenidos, metodologías en el aula, modos de evaluación, aparición de nuevas competencias como la digital en el currículo escolar, el mundo editorial educativo está en un momento de cambio profundo…
La escuela en su conjunto necesita de una reformulación y la verdad es que me vuelve a dirigir al objetivo del proyecto de www.escuela21.org necesitamos más laboratorios y escuelas o centros de aprendizaje y menos escuelas estancas e inamovibles porque no solo internet está cambiando la educación, sino la investigación en pedagogía, la neurociencia, la psicología… estamos ante un momento educativo verdaderamente emocionante, disfrutémoslo en modo beta
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Es Noticia, Desarrollo Organizacional. Los pioneros de los grupos de entrenamiento. - 30/07/2012 19:53:49
" Historia del Desarrollo Organizacional.Por Robertext.
El Portal de Robertext.
La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones de los clientes. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo.
Nuestro enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.
Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y, para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes. Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas.
Una segunda raíz importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.
Entrenamiento en Laboratorios de Sensibilización. Los Grupos ""T""
Lo que después se llamaría el grupo ""T"" empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.
Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los ""grupos de aprendizaje"". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones del grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto.
Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembro del taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió una animada discusión.
Después, las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sesión de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistió a la sesión de retroalimentación.
Estas sesiones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje más significativas de la conferencia.
De este tipo de experiencias surgió el Laboratorio Nacional de Entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleció a principios de 1947).
En cierto sentido, la invención del grupo ""T"" surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o mas, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.
Robert Tannenbaum
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras sesiones de lo que ahora se llamaría ""formación de equipos"" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.
Según Tannenbaum, se empleaba el termino ""grupos estructurados en forma vertical"" con los grupos que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos, y -en forma muy extensa -con las relaciones -interorganizacion-grupo).
Estas sesiones, que estimularon la publicación de un artículo de Tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron acabo ""estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización"". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un artículo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.
Chris Argyris
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (más adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.
Douglas McGregor
Douglas McGregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo ""T"" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.
Las ideas de McGregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría. McGregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprender la forma de ser mas eficientes en grupo.
Herbert Shepard
Durante el año 1957, gracias a las presentaciones de D. McGregor, se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL como investigador asociado. Shepard puso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucró en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO. Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.
Herbert Shepard y Robert Blake
En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel ""medio"". Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos ""T"", los ejercicios de organización y las conferencias. Una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.
En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.
Robert Blake y Jane Mouton
Igualmente que Shepard y otros, las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: "De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física es que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos."
Blake prestó sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial. Lo anterior contribuyó a su interés en considerar al sistema más que a los individuos dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.
Richard Beckhard
Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO.
Trabajó con McGregor en 1959, en donde McGregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día ""la calidad de vida en el trabajo"", o DO.
Desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con McGregor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
Eva Schindler-Raiman
Una de los primeros miembros del personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación del consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s, asistió a uno de los primeros eventos de el Western Training Laboratory. Allí, sus entrenadores en los grupos ""T"" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formó parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo ""T"" con Bradford. También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional. Algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
El término Desarrollo Organizacional
No está del todo claro quién desarrolló este término pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares a través de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, McGregor y Beckhard.
Blake y Mouton habían empleado antes la frase de ""grupo de desarrollo"". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge. Los grupos ""T"" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos ""T"" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.
El papel de los ejecutivos de Recursos Humanos
El hecho del surgimiento de los primeros esfuerzos de el desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Union Carbide, Esso y General Mills, haya incluido al personal de RH, que se veía en sus nuevos roles, es de una importancia considerable. En Union Carbide, J. P. Jones en RI, ahora se veía en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para los otros gerentes.
En Esso, la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultora interna que ofrecía sus servicios a los gerentes de el ramo más que como un grupo de investigación que desarrollaba reportes para la alta gerencia.
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Que opina usted? La comunicación en el mercadeo - 06/04/2012 10:00:39
"La comunicación en el mercadeo debe de ser lo más vital al momento de emplear métodos y técnicas para atraer a nuestros clientes, pero parece ser que nos enfocamos tanto en invertir en mecanismos rudimentarios de mercadeo, que nos hemos olvidado de la comunicación con nuestros clientes, y esto no permite que nuestras estrategias sean efectivas, o que no sean explotadas exhaustamente.Antes de hablar de comunicación en el mercadeo, debemos primero comprender que es comunicación y cuales son sus dimensiones. Así que partiendo desde ese punto, comprendamos que la comunicación es la trasmisión de una información de un punto a otro. Eso es algo que todos sabemos y todos comprendemos perfectamente, pero todo toma un entorno diferente cuando comprendemos las dimensiones de este concepto que comprendemos como comunicación.
Para poder tener comunicación, simplemente difundimos nuestra información para hacérsela llegar a nuestros receptores, pero la dimensión más fantástica de la comunicación es la "AMPLIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN" para lograr alcanzar aun más receptores potenciales. En el campo de la física esto se logra mediante transistores que amplifican la voz para lograr llegar más lejos, tal como fue descubierto en 1948 por William Shockley y dos colaboradores, experimentando en los laboratorios de la Bell Telephone Company. Ahora, tomando esta analogía podemos emplearla también en nuestra comunicación de mercadeo, que nos permitirá alcanzar aun más clientes potenciales mediante "transistores de mercadeo" y este debe de ser un principio fundamental para nuestras empresas, y así lograr el efecto deseado.
Existen muchas formas de "transistores de mercadeo" los cuales amplifican nuestro mensaje, por ejemplo: Planes de referidos; estos son extremadamente importantes para difundir nuestras ofertas y promociones. Se debe emplear estrategias de planes de referidos, tales como: Incentivos; tanto para el cliente como para su referido, descuento instantáneo en una compra a cambio de uno o mas referidos, etc.
Otra forma de "transistor de mercadeo" puede ser la interacción con otras empresas locales, por ejemplo: una farmacia puede interactuar con un consultorio medico; el medico refiere a la farmacia y viceversa. O una ferretería con una empresa constructora empleando el mismo método antes mencionado.
Todo esto amplifica nuestro potencial de mercado y nos lleva a alcanzar nuestras metas ya que estamos empleando la comunicación en el mercadeo correctamente. Seamos creativos y busquemos cual es el método de amplificación adecuado para nuestra empresa y comencemos a aplicarlo e incluirlo en nuestras estrategias y veremos las resultados a corto plazo.
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