Interesante, Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento
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Fuente: Talento en Expansión
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Que opina? Nissan tiene ventas récord en febrero - 11/03/2013 18:28:19
"La firma vendió de 20,411 unidades en México y alcanzó participación de mercado de 25.5%. el modelo Pathfinder tuvo un crecimiento anual de 545%, mientras que el Sentra uno de 47%.Nissan Mexicana reportó un nuevo récord de ventas en febrero al comercializar 20,411 unidades, con lo que alcanzó una participación en el mercado automotriz mexicano de 25.5% y sumó 45 meses consecutivos de liderazgo en ventas y participación de mercado en el país.
En su reporte mensual, la armadora afirmó que la diferencia respecto a su competidor más cercano es de 6.8 puntos porcentuales, es decir, más de 5,375 unidades, y en relación con el tercer puesto es de 10.9 puntos porcentuales que significan 8,694 unidades.
Nissan argumentó que el resultado histórico es consecuencia de un sólido portafolio de productos, sumado a una estrategia de negocios de impulso a modelos de reciente lanzamiento, así como el soporte del brazo financiero Credi Nissan.
En este sentido, refiere que la Pathfinder tuvo un crecimiento anual de 545% en febrero, al comercializar 300 unidades.
La NV350 Urvan obtuvo su primer mes completo de ventas, con la comercialización de 628 unidades, un crecimiento de 8% respecto al mismo mes del año anterior.
Nissan Sentra se consolidó entre los preferidos del mercado, al vender en febrero 2,342 unidades, 47% más que en febrero de 2012, en tanto que el Versa obtuvo igualmente un crecimiento de 10% al comercializar 4,161 autos.
El Tsuru también elevó sus ventas para comercializar en febrero 3,530 unidades, es decir, 7% gracias a una mayor disponibilidad.
En la lista de los 10 modelos más vendidos del país para febrero, se colocaron de nueva cuenta cinco modelos la marca: Versa, NP300, Tsuru, Sentra y Tiida.
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Que opina? Unilever, empresa #1 en el desarrollo de líderes - 27/07/2012 17:01:18
"La compañía anglo,holandesa fue reconocida en tres continentes como la empresa que más promueve el liderazgo entre sus empleados, según un estudio realizado por la firma Hay Group.
Por: Redacción Estrategia & Negocios
Unilever, compañía líder mundial en productos de consumo masivo, fue reconocida como la empresa número uno en América Latina que promueve el desarrollo de líderes en su recurso humano. Esta mención se logra gracias al equipo de trabajo de Middle Americas, región compuesta por Colombia, Venezuela, Ecuador y los seis países de Centroamérica.
"Hemos sido reconocidos en Latinoamérica durante dos años, 2010 a 2012, como pioneros en el desarrollo de líderes y lo hemos logrado gracias a nuestra estrategia de atracción de talento. Para esto contamos con programas de desarrollo, metas desafiantes, asignación de proyectos que permitan que las personas den lo mejor de sí para desarrollar su potencial. Día a día construimos espacios de comunicación y liderazgo que permitan que el talento y las ideas se materialicen.", aseguró Guillermo de la Torre, Director de Asuntos Corporativos Unilever Middle Americas.
Mejores compañías para el desarrollo del liderazgo
La encuesta Best Companies for Leadership, que realiza Hay Group desde hace siete años, busca identificar cómo las organizaciones desarrollan sus líderes, cuáles prácticas son utilizadas por las mejores empresas y cómo éstas afrontan nuevos retos en diferentes escenarios para incentivar el liderazgo e innovación.
El estudio desarrolla el análisis de las prácticas que estimulan la innovación y plantea cinco categorías para identificarlas:
1. Permitir la agilidad organizacional
2. Preparar el escenario para la innovación
3. Ampliar las perspectivas
4. Incentivar la colaboración
5. Celebrar los éxitos y aprender de los errores
Estas categorías analizaron el desempeño de los canales de comunicación, roles de trabajo, respuesta a proyectos urgentes, toma de decisiones estratégicas y operativas traducidas en acciones, trabajo colaborativo, atención y solución en las necesidades de los clientes, entre otros.
Unilever un lugar genial para trabajar
La estrategia de trabajo ágil, Agile Working, y los programas de reclutamiento de talento, evidencian cómo Unilever es una empresa que día a día promueve el crecimiento, así como el desarrollo personal y profesional; todos los procesos están regidos bajo principios éticos, lo cual satisfactoriamente genera un gran sentido de pertenencia en sus colaboradores y se refleja en la obtención de logros y metas.
También, como parte de esos valores éticos se fomenta la diversidad en el talento de Unilever, en términos de género, profesión, ideología. La Compañía trabaja basada en la filosofía de que a través del talento diverso se promueven no sólo las nuevas ideas en sus colaboradores, sino también genera conexión con sus consumidores.
La posición de liderazgo se ha mantenido durante dos años en Latinoamérica. Esto es el reflejo del Plan de Vida Sostenible, estrategia de negocio transversal a toda la operación de la Compañía, que busca no sólo los mejores productos para los clientes finales, sino las mejores condiciones laborales para los empleados.
"Desde la construcción de planes anuales enmarcados por objetivos claros y enfocados al desarrollo de capacidades, entrenamiento, participación en proyectos desafiantes, hasta planes de carrera a largo plazo basados en los propios deseos y aspiraciones de aquellas personas en las que identificamos un alto potencial, la Compañía desarrolla y promueve el talento de su recurso humano.
Ahora, desde el punto de vista personal se ofrecen beneficios como el viernes flexibles, espacios de trabajo colaborativos a través de la forma de trabajo de "Agile Working", que involucra espacios abiertos con tecnología a disposición de los empleados que les permite conectarse desde cualquier lugar", concluyó de la Torre.
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Información: Los Ricos Invierten en su Mente - 01/06/2011 0:12:06
" Hace algunos días asistí al seminario de Robin Sharma, un prestigioso y reconocido motivador y conferencista internacional.El evento no fue menos que extraordinario y me refresco algunos de los principios sobre liderazgo que conozco y que siempre es bueno que alguien más te recuerde.
Todo formidable, sin embargo hubo algo fuera del contexto principal del seminario que llamó tremendamente mi atención y que me aporto lecciones importantes sobre la riqueza que hoy te comparto.
Los Ricos Invierten en su Mente.
El seminario se llevó a cabo un jueves por la noche. Mi primera sorpresa fue encontrar a cientos de empresarios y gerentes de grandes compañías justamente allí a las 8 de la noche. Ansiosos por alimentar su mente, el seminario fue presenciado por más de mil personas que asistimos. La mayoría de ellos personas elegantes y con clase que pagaron un promedio de $80 dólares para escuchar la charla de 90 minutos de Robin Sharma.
Yo me preguntaba: ¿dónde está la gente pobre? ¿dónde están quienes más necesitarían escuchar estos mensajes? La respuesta es más que obvia. A excepción de unos pocos, la mayoría de personas están en sus casas por la noche, viendo televisión, leyendo el periódico, o tal vez durmiendo. Pero los ricos, estaban allí. Llenando su mente y su espíritu con mensajes poderosos, positivos y que potencian sus capacidades al máximo.
Entonces comprendí que una de las grandes diferencias entre ricos y pobres reside en la forma como invierten su tiempo y dinero que a la larga, se convierte en más tiempo y más dinero.
Los Ricos Involucran a sus Hijos
Otro detalle que note y que me impactó fue el hecho de ver a muchos jóvenes y adolescentes en el seminario. Algunos llegaban con sus padres. Me encantó la idea de verles llegar con traje formal y corbata cual grandes y exitosos empresarios. Me llamo la atención un grupo de 3 jóvenes que promediaban si mucho los 15 años. Totalmente involucrados en la charla y con la mejor postura que he visto en mi vida.
El primer pensamiento que cruzó mi mente fué ""cómo me hubiera encantado a mis 15 años estar en estas"". Pero antes de que ello diera paso a un mal sentimiento, uno más poderoso alcanzó mis neuronas: ""mis hijos tienen la oportunidad hoy"" y ello... depende de mí.
Los ricos involucran a sus hijos. Fue maravilloso ver adolescentes en la fila esperando que Robin Sharma les firmara un libro que por supuesto era seguro que leerían. Una lección que jamás quiero borrar de mi mente. Involucra a tus hijos en lo que haces. No hablo de forzarlos, hablo de inspirarlos.
Los Ricos Disfrutan del Momento
Cuando llegué al centro de convenciones, en la entrada del salón nos recibieron a esas 1100 personas con copas de vino y sodas. La atmósfera era tal que se podía respirar el entusiasmo en la gente. Que lugar tan extraordinario, pensé. Todo el mundo parecía caminar con prontitud de un lugar a otro con un solo objetivo: obtener el mejor lugar para escuchar la conferencia. En realidad, estaban disfrutando el momento.
Los Ricos Leen, Los Pobres ven TV.
Finalmente, en la entrada al salón había mesas con cientos de libros. Apenas podías acercarte porque la gente estaba comprando libros como si estos se fueran a terminar. Vi a señoras salir con 3 o 4 libros en sus brazos como si hubieran encontrado el más grande tesoro. Vi a jóvenes salir con un libro y a empresarios salir con los suyos. Y entonces entendí que los ricos leen, se educan y crecen cada día.
Y todo esto me hizo recordar que hay una gran diferencia entre hacer negocios exitosos, y gente exitosa haciendo negocios.
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