Es Noticia, Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
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Fuente: Talento en Expansión
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Información: ¿Qué debe contener? - 22/02/2013 5:21:21
"En primer lugar, definámoslo. ¿Cuál es su objetivo? El único y exclusivo fin que debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para que siga leyendo el plan de empresa al que acompaña.Daniel Soriano, profesor de Gestión Emprendedora del IE, lo define muy bien: "El resumen ejecutivo es el currículum vitae del plan de negocio. Tiene que vender la empresa, no describirla. Sería como el tráiler de una película: no te cuenta todo lo que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen ejecutivo, el inversor tiene que tener ganas, una vez leído, de continuar leyendo del plan de empresa o de conocer al emprendedor".
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un índice del plan de negocios ni debe añadir información nueva que no aparezca en el plan. Tampoco puede ser un copia y pega de algunos párrafos del informe extendido. Ha de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el trabajo posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresión de la compañía y del emprendedor. Esta filosofía es válida tanto si el plan de empresa es para atraer inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la organización.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy esquemática. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene que poder extraer los puntos más importantes de la idea de negocio que se le está presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, "debe demostrar de forma concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras ambiciosas pero bien razonadas y que explica correctamente la diferenciación que quiere implementar". Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo. Por eso, el resumen ejecutivo debe contener:
La idea: cuál es la propuesta de valor que presentamos. En qué consiste nuestra idea y cuál va a ser la clave del éxito de nuestro proyecto. Como explica Guy Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema para el que hemos encontrado la gran solución. En este párrafo no está de más explicar ,aconseja Martí Pachamé, profesor asociado de Finanzas de EAE,, "si estamos ante un océano azul o un océano rojo, para ayudar al lector a situarse en un entorno concreto". Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o consolidado y a quién dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicación detallada del público potencial y objetivo la desarrollemos a continuación, algo que debe resolverse como mucho en en dos o tres líneas.
La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo que estamos proponiendo no es fácilmente copiable y que además se puede mantener en el tiempo. Es donde suelen surgir más problemas a la hora de ponerlo por escrito. Aquí hay que explicar muy bien cómo está resolviendo el mercado actualmente el problema que hemos detectado, cómo nos vamos a diferenciar del resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en sostenibilidad…
El estado del producto y el desarrollo tecnológico: cuando existe algún tipo de valor añadido relacionado con la innovación y desarrollo tecnológico es importante avanzarlo aquí de manera breve, incluyendo si es necesario un pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnología que incorporamos, pero "sin entrar en excesivos detalles técnicos, a no ser que formen parte de tu valor añadido, y si es así deben ser explicados de forma muy sucinta", insiste Soriano. También es importante destacar en qué fase de desarrollo está el negocio o el producto: si está en creación, si está a punto de lanzarse al mercado o si ya lleva un tiempo. Es muy importante destacar si se ha conseguido algún tipo de alianza, si se cuenta con partners, si se ha hablado ya con proveedores, si hay algún prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya está adquiriendo visos de realidad.
El equipo: todos los expertos son unánimes en este punto. Interesa más el equipo que está detrás de la idea que la idea en sí, porque de su experiencia, profesionalidad, preparación y compenetración es fácil deducir si el proyecto va a llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aquí el currículum, si no de realizar una pequeña descripción de aquella parte de la formación o experiencia de los integrantes.
Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos que en la mayoría de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo cual es muy importante incluir las cifras y los cálculos que refrenden los números que estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicación detallada de cómo hemos alcanzado esas cuentas, pero sí exponer de forma clara cómo vamos a obtener beneficios y cuándo los vamos a conseguir. O como señala José Martín Cabiedes, cofundador de Cabiedes & Partners, "los números de ingresos para ver cómo de escalable es el modelo y de gastos para ver cómo es de intensivo en capital y cómo es la estructura de costes". Han de ser números atractivos, pero realistas. Si caemos en la autocomplacencia o en las quimeras, el inversor va a desechar el informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan financiero. También debe incluirse en este apartado la forma en que se va a compensar la aportación del inversor. No es necesario plantear porcentajes ni plazos concretos, si no exponer grosso modo cuál va a ser la forma de participación en el accionariado y cómo y cuándo va a poder recuperar la inversión.
Logros, patentes, hitos: cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio, subvención y distinción alcanzada debe ser incluida en este apartado. Y también si existe alguna alianza tanto para el conjunto del negocio como para una parte de él (proveedores, distribuidores y productores, entre otros)
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Es Noticia, Como saber cuál es la ventaja competitiva de una empresa - 16/02/2013 16:00:33
"El principal objetivo de la planeación estratégica es lograr que la empresa desarrolle una ventaja competitiva que le permita crear valor para sus clientes.La ventaja competitiva hace referencia a la capacidad de la empresa para implementar estrategias que le permitan ampliar o conservar de forma duradera una posición sostenible en el mercado (definición tomada de "Estrategias competitivas gerenciales" -por Ruben Palacio).
Existen diversas formas de crear una ventaja competitiva, pero podemos clasificarlas en 3 grandes enfoques:
Competitividad basada en costos (cuándo la empresa logra una ventaja en cosotos frente a los demás competidores)
Ventaja de transacción (cuando el negocio tiene transacciones más convenientes con proveedores y clientes)
Diferenciación (es generada por la innovación y por la capacidad de ser únicos en el mercado)
Es importante tener en cuenta que identificar la ventaja competitiva de una empresa es un proceso que requiere tiempo, incluso puede llevar años, y también puede variar según el desarrollo de la compañía y cambios en el entorno.
En el siguiente video puedes ver una explicación detallada sobre el tema y algunos consejos para encontrar la ventaja competitiva de tu empresa o negocio.
El artículo Como saber cuál es la ventaja competitiva de una empresa aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Que opina usted? La banca mexicana puede seguir creciendo a doble dígito - 14/12/2012 19:12:29
"Buena Perspectiva Económica y de Crecimiento: Fitch espera un crecimiento real del PIB de México de 3.8% en 2012 y 3.6% en 2013, manteniendo la moderada recuperación tras la recesión de 2009. El crecimiento crediticio se ha consolidado en los últimos dos años en los bajos dobles dígitos, ritmo que Fitch considera sostenible sin afectar los sólidos fundamentos de la banca.Rentabilidad Sólida y Consistente: Los bancos han mantenido buenas ganancias a pesar del complejo entorno y las bajas tasas de interés recientes. Menores costos crediticios han compensado los moderados márgenes, aunque éstos han aumentado recientemente ante una mejora de los costos de fondeo y los spreads crediticios. Fitch considera que las provisiones han tocado fondo, resaltando la necesidad de contener el deterioro en la calidad de activos.
Calidad de Activos con Potencial Deterioro: Fitch espera un debilitamiento moderado y gradual de la calidad de activos ante la reactivación crediticia reciente, sobre todo en consumo. La morosidad y las provisiones se mantienen bajos, pero los castigos en tarjetas de crédito y otros productos de consumo están aumentando rápido, especialmente cuando estas líneas de negocio han crecido al doble que otros sectores y tienen costos crediticios históricos elevados.
Fuerte Posición de Capital: El capital ha mantenido el ritmo del crecimiento de los préstamos, evitando el deterioro de las métricas de capital, resaltando además la predominancia de capital fundamental. Recientemente se aprobaron requisitos de capital más estrictos a partir de enero de 2013, en línea con el marco de Basilea III. Fitch no espera un impacto material en los índices de capital; tampoco una desaceleración del crédito a nivel sistema como resultado de dichas normas. Fitch opina que los beneficios a futuro de estas reglas son mayores que los retos de corto plazo.
Buena Liquidez Aunque Ajustándose: Los depósitos han crecido menos que los préstamos recientemente. El índice de préstamos a depósitos se deterioró en 2011-2012, aunque hasta un todavía razonable 95% en Sep-12 (85% en 2010) y en línea con los niveles pre-crisis. Fitch considera que el potencial de mayores aumentos en este índice, sin afectar el perfil de liquidez y fondeo de los bancos, es moderado. Positivamente, el fondeo del exterior es muy bajo.
¿Qué podría cambiar la perspectiva?
Acentuación de los Riesgos Globales: Potenciales eventos adversos en el abismo fiscal en EU o en la eurozona que afectaran las perspectivas de la economía mexicana y/o la calificación soberana, podrían generar presiones negativas en las calificaciones de los bancos locales. Los bancos de capital español podrían afectarse por degradaciones de sus matrices.
Deterioro en Capital o Calidad de Activos: La perspectiva del sistema bancario también podría degradarse si la calidad de activos, rentabilidad y/o capital se deterioran más allá del escenario base de Fitch. La perspectiva del sistema podría ser revisada a negativa si la morosidad o castigos relativos fueran mayores a 4.5% de los préstamos totales o promedio; y/o si el capital fundamental baja de 12% de los activos ponderados, o el ROA operativo fuera menor a 1.0 por ciento.
Mejoras Contingentes en Acciones Soberanas: Algunos de los bancos sistémicamente importantes tienen calificaciones mayores al soberano, con limitado potencial de diferenciación adicional. Por tanto, una perspectiva positiva dependería de acciones soberanas en tal sentido.
Determinantes Principales de la Perspectiva
Entorno Económico Moderadamente Positivo
La recuperación de la economía mexicana continúa tras la caída de 6.5% real en el PIB de 2009 y el ritmo de crecimiento ha sido sostenido. Fitch espera que el crecimiento real anual del PIB cerrará en 3.8% en 2012, mientras que el escenario para 2013 es relativamente similar (3.6%). Algunos riesgos globales que podrían afectar las perspectivas económicas persisten, como la resolución del precipicio fiscal de EU y/o un potencial deterioro adicional en la crisis de deuda soberana en la eurozona.
En opinión de Fitch, la estabilidad económica debe complementarse con reformas adicionales para mejorar el dinamismo económico del país. La alta dependencia del petróleo en los ingresos fiscales y una relativamente estrecha base de ingresos no petroleros, así como los limitados recursos del fondo de estabilización del petróleo, limitan la capacidad del gobierno para responder a eventos adversos sobre la economía o los ingresos petroleros (para mayores detalles sobre la calificación soberana de México, vea el reporte de Fitch "2013 Outlook: Latin America Sovereigns", de fecha Diciembre 2012, disponible en www.fitchratings.com).
Crecimiento Crediticio Sostenido
y a Ritmo Razonable Tras la Crisis
El ritmo de crecimiento de la actividad crediticia se ha recuperado gradualmente a partir del 2010, consolidándose la expansión interanual en los dobles dígitos bajos desde 2011. El principal motor de crecimiento tras la crisis han sido los préstamos comerciales (véase el gráfico abajo). Sin embargo, un mayor dinamismo del crédito al consumo desde mediados de 2011 y, en menor medida, de las hipotecas en 2012, han compensado la desaceleración de los préstamos a empresas en los últimos meses.
En opinión de Fitch, los bancos mexicanos pueden mantener cómodamente por varios años tasas anuales de crecimiento nominal de créditos en el rango de 12%-15%. El aún bajo nivel de intermediación financiera (aproximadamente 25% del PIB) ofrece espacio para la expansión del crédito, aunque mucho dependerá de la evolución de la demanda efectiva de préstamos y de los factores económicos globales. El crecimiento reciente de los créditos ha estado en el límite inferior del rango referido, pero Fitch espera que la presumible recuperación de la actividad industrial y la mejora de las expectativas económicas pudieran impulsar el crecimiento del crédito en 2013 hacia el límite superior de este escenario base.
Rentabilidad Sólida y Consistente
a pesar de Bajas Tasas de Interés
El crecimiento gradual pero sostenido de los préstamos, junto con márgenes ligeramente crecientes, han propiciado algunas mejoras en la rentabilidad global. A pesar del entorno de tasas de interés relativamente bajas, los bancos han logrado mantener, e incluso aumentar moderadamente, los márgenes de interés neto. Los mayores spreads crediticios y el mantenimiento de los costos de fondeo han sido factores clave de esta tendencia.
Los costos crediticios están creciendo en cierta medida en 2012, aunque esto también refleja los niveles excepcionalmente bajos registrados en 2010 y 2011, ante los amplios castigos y provisiones realizados tras la reciente crisis. En la medida que el crecimiento de los préstamos se ha reactivado, los costos crediticios también han aumentado gradualmente, pero siguen siendo inferiores a los niveles previos a la crisis. Por lo tanto, Fitch no espera que los costos del crédito tengan un impacto negativo significativo en la rentabilidad del futuro cercano.
Las tres principales fuentes de ingresos (intereses, comisiones, e intermediación) han aumentado en términos relativos respecto a los activos promedio durante 2012 (véase el gráfico superior), compensando el ligero deterioro en eficiencia operativa y en costos crediticios, en comparación con 2011. Por lo tanto, las ganancias operativas y netas respecto a activos promedio están mejorando a pesar de las bajas tasas de interés. Fitch estima que el ROA operativo a nivel del sistema se mantendrá en rango de 1.5% , 2.0% durante 2013.
Buena Calidad de Activos, Bandera
Amarilla en Crédito al Consumo
Durante la reciente crisis, los bancos lograron contener el deterioro en la morosidad con indicadores apenas arriba del 3% durante 2008-2009, mediante fuertes provisiones y castigos (véase el gráfico abajo). A medida que el entorno mejoró, estos últimos han disminuido y convergido hacia niveles previos a la crisis. En opinión de Fitch, estas métricas han tocado fondo y se espera un aumento gradual ante la reactivación crediticia, aunque Fitch estima que se mantengan en aproximadamente 3% de los créditos promedio en el futuro previsible.
Un potencial deterioro de los niveles relativos de morosidad o de castigos por encima de 4.5% de los préstamos totales o promedio, respectivamente, podría derivar en una revisión de la perspectiva del sistema a negativa y podría presionar las calificaciones como emisor y/o de viabilidad de algunos bancos. Fitch considera positivo que el nivel relativo de provisiones se ha mantenido alineado o por encima de los castigos a través del ciclo crediticio, evitando el deterioro de la base de reservas para préstamos incobrables.
No obstante, los castigos están aumentando rápidamente en el segmento de consumo, tanto en tarjetas de crédito como préstamos no revolventes, impulsados por el rápido crecimiento en estas líneas de negocio durante los últimos 12-18 meses. Una medida más rigurosa y ajustada de calidad de activos, la cual revierte los castigos del último año a la morosidad promedio de ese período, muestra que la calidad de activos se ha deteriorado significativamente en estos dos segmentos en 2012 (véase el gráfico de la izquierda). Positivamente, la contribución relativa de los préstamos minoristas es inferior que la observada antes de la crisis, y con mayor peso relativo de los productos garantizados (ver gráfica abajo).
Sólida Capitalización; Buena Liquidez, aunque Ajustándose
Los bancos mexicanos han mantenido fuertes indicadores de capital y liquidez, que se encuentran entre sus principales fortalezas en comparación con otros sistemas bancarios de mercados emergentes. Las utilidades retenidas son la principal fuente de crecimiento del capital, mientras que éste se encuentra ampliamente integrado por capital fundamental.
A pesar de la reactivación crediticia, la rentabilidad retenida sobre capital se ha mantenido por encima o alineada con el aumento de préstamos, evitando el deterioro de las métricas de adecuación de capital (ver gráfica de la página siguiente). El indicador de Fitch de capital fundamental respecto los activos ponderados por riesgos para el sistema total, se ha mantenido casi sin cambios por encima de 15%, a pesar de que el crecimiento reciente en préstamos ha sido particularmente elevado en los segmentos más altamente ponderados por riesgo, como el crédito de consumo. Fitch no espera un deterioro material de los indicadores de capital en 2013, aunque algunos ajustes moderados podrían ocurrir ante la introducción de los requerimientos de capital regulatorio más estrictos a partir de enero de 2013.
El fondeo se compone mayoritariamente de una base de depósitos de clientes estable, recurrente y local. Sin embargo, el crecimiento reciente de los depósitos ha sido algo inferior al de los préstamos en general, conduciendo a un deterioro moderado de la relación de préstamos a depósitos durante el período 2011-2012. A septiembre de 2012, esta medida se ubicó en un todavía confortable 95% (Diciembre 2010: 85%), apenas por encima de los niveles previos a la crisis. Fitch considera que el potencial de mayores aumentos en este indicador, sin que los perfiles de liquidez y fondeo de los bancos se vean afectados, es moderado. La dependencia del fondeo del exterior es muy baja en el sistema y el acceso a los mercados locales y globales de deuda ha sido continuo, especialmente para los bancos más grandes, no obstante los retos que algunas matrices extranjeras atraviesan en la actualidad.
Fuerte Entorno Regulatorio
Fitch considera positivos tanto el estado actual como los cambios recientes en el marco regulatorio bancario. Las metodologías de reservas crediticias se han fortalecido en los últimos años, mientras que el marco de Basilea III se ha aprobado y estará vigente a partir de enero de 2013. En conjunto con un sólido marco de supervisión, estos factores coadyuvan en las perspectivas de medio y largo plazo para el sector bancario.
Perspectiva para 2013
La perspectiva de Fitch para el sistema bancario mexicano en 2013 es estable, lo que refleja el equilibrio entre las expectativas moderadamente positivas sobre el desempeño de los bancos y sus fundamentales crediticios, así como los persistentes riesgos globales y su impacto potencial en el entorno operativo. En opinión de Fitch, las afirmaciones de calificación serían posiblemente la acción predominante para los bancos mexicanos en 2013.
Fitch espera que la rentabilidad, solvencia, liquidez y franquicias se mantengan relativamente sin cambios, aunque persiste cierto potencial de mejora en estos factores si el entorno operativo local sigue fortaleciéndose. A su vez, se espera un deterioro gradual en la calidad de activos, aunque sólo en un grado moderado y razonable.
No obstante, en las circunstancias actuales existe un limitado potencial de mejora para las calificaciones de bancos. Las entidades más grandes y sistémicamente importantes tienen calificaciones de viabilidad (VRs) ya sea al mismo nivel de la calificación de incumplimiento del emisor (IDR) del soberano en "BBB", o en algunos casos, uno o dos grados por encima de ésta, que es generalmente el diferencial máximo empleado por Fitch. Por lo tanto, una revisión de las perspectivas del sistema bancario a positiva estaría principalmente asociada a acciones de calificación similares en el soberano, siendo estable la perspectiva actual de éste.
A su vez, el riesgo negativo para las perspectivas del sistema se asocia sobre todo al potencial deterioro de los factores globales. En un escenario negativo, eventos adversos en la resolución del abismo fiscal en los EU o en la eurozona, que afectaran materialmente las perspectivas de la economía mexicana y/o la calificación soberana, podrían traducirse en presiones negativas en las calificaciones de los bancos mexicanos. La perspectiva del sistema también podría ser revisada a negativa si la calidad general de los activos se deteriora más allá del escenario base de Fitch, sobre todo si esto ocurre en conjunto con un debilitamiento material de la capitalización y/o liquidez.
Expectativas de Fitch para los distintos segmentos de bancos
Bancos Mayores
Los IDRs de los bancos con matrices españolas se derivan de sus relativamente altos VRs (BBVA Bancomer: "a-"; Santander Mexico: "bbb+"). La perspectiva negativa en sus IDRs refleja que estas calificaciones y sus VRs podrían estar afectados por potenciales futuras bajas de los VRs de sus matrices. Sin embargo, el potencial de degradación de sus IDRs está limitado por sus pisos de soporte, actualmente en "BBB-". Por el contrario, una mejora de los VRs de BBVA Bancomer y Banco Santander Mexico dependería de la estabilización de las calificaciones de sus matrices en conjunto con acciones positivas en la calificación soberana de México (para mayor detalle de los bancos españoles, ver el reporte de Fitch "2013 Outlook: Spanish Banks," con fecha de Diciembre 2012, disponible en www.fitchratings.com). Una acción positiva en las calificaciones soberanas podría también beneficiar el VR de "a-" y los IDRs de Banamex, cuyas calificaciones también se derivan de su fuerte perfil intrínseco.
Las calificaciones como emisor en escala internacional y/o nacional de HSBC y Scotiabank probablemente seguirían determinadas por el soporte de sus matrices, dadas las relativamente altas calificaciones de estas últimas y puesto que Fitch considera que dichas subsidiarias son "estratégicamente importantes" para sus respectivas matrices.
Las calificaciones de Banorte están derivadas de su perfil financiero intrínseco, que refleja su adecuada resistencia ante condiciones económicas cambiantes, buena calidad de activos, así como resultados y liquidez con tendencia positiva. Sin embargo, sus calificaciones podrían verse afectadas si las adquisiciones recientes afectan sustancialmente la adecuación de su capital y/o el riesgo de ejecución.
Bancos Medianos y/o Regionales
Los IDRs de Ixe Banco reflejan el soporte de Banorte, pero su VR de "bb" refleja la reconstrucción de capital, calidad de activos y rentabilidad que aún está en proceso. Los bancos en este grupo están relativamente diversificados por línea de negocio y/o región, y presentan una significativa contribución de depósitos tradicionales en sus bases de fondeo. Por lo tanto, estos bancos típicamente tienen al menos alguna ventaja competitiva significativa y, en opinión de Fitch, poseen una mayor habilidad para enfrentar los desafíos operativos del entorno que otros bancos más nuevos y/o más concentrados.
Fitch considera que hay cierto potencial de mejora en las calificaciones de estos bancos en el mediano plazo. No obstante, algunos de éstos podrían verse afectados por riesgos individuales en sus principales líneas de negocio, como las difíciles condiciones en créditos a gobiernos sub-nacionales. Para bancos como Mifel y Afirme, los altos costos crediticios restringen su rentabilidad, aunque las tendencias son mixtas (ver gráfica siguiente).
Bancos de Financiamiento al Consumo
Los bancos en este grupo son más sensibles a cambios en el ciclo económico que los bancos más diversificados, ya que los costos crediticios son relativamente altos y, en algunos casos, con tendencia a la alza. Estos bancos están usualmente expuestos a mayores gastos administrativos relativos que a su vez restringen las utilidades. La perspectiva positiva de Banco Azteca refleja su robusta franquicia, probado proceso crediticio y su fuerte liquidez y estructura de fondeo. Banco Ahorro Famsa y Autofin México están más expuestos a potenciales deterioros debido a su mayor concentración por región y/o producto.
Bancos Extranjeros Enfocados en Mercados
Estas calificaciones probablemente se mantendrán estrechamente vinculadas a cualquier cambio en sus matrices. Fitch espera que los bancos en este grupo registren un desempeño relativamente moderado en el futuro previsible, dado el desafiante entorno y la intensa competencia en los segmentos de banca corporativa y actividades de intermediación.
Acciones negativas en sus calificaciones podrían surgir principalmente de degradaciones potenciales de sus matrices, reorganizaciones corporativas, y/o ante una menor importancia estratégica de las mismas (para mayor detalle de las compañías matrices de estas entidades, ver el reporte de Fitch "2013 Outlook: Global Trading and Universal Banks," con fecha Diciembre 2012, disponible en www.fitchratings.com).
Bancos Transaccionales en Divisas
Estos bancos obtienen la mayoría de sus ingresos operativos de la compra-venta e intercambio de divisas extranjeras. Por lo tanto, sus ingresos y ganancias son típicamente contra-cíclicos. El fortalecimiento de su capacidad de absorción de pérdidas, apoyado por mayor rentabilidad, son elementos clave para una potencial mejora de calificación en algunos de estos bancos. Sin embargo, el mejoramiento de sus perfiles de fondeo, estructura de administración de riesgos y la diversificación de riesgos e ingresos, son también factores relevantes para posibles alzas de sus calificaciones, aunque persiste cierto potencial de mejora.
Bancos Especializados
Estos bancos generalmente se concentran en una línea de negocio y, en consecuencia, su exposición a riesgos idiosincráticos es mayor. Los fundamentales financieros de Banco Compartamos son sumamente sólidos, aunque su desempeño está un tanto expuesto a la creciente competencia en el negocio de microfinanzas, así como al potencial incremento de los costos crediticios en este sensible sector. Lo mismo aplica para Banco Interacciones, ampliamente concentrado en el debilitado sector de financiamiento a gobiernos sub-nacionales.
Potenciales reestructuras futuras entre sus mayores clientes podrían afectar materialmente las utilidades de Interacciones y seguir acentuando sus amplios descalces de plazos entre activos y pasivos. Su dependencia del fondeo mayorista exhibe retos adicionales bajo las actuales condiciones de mercado. ABC Capital está también expuesto a sectores más sensibles como el de construcción e inmobiliario, lo cual ha presionado relativamente sus provisiones al alza.
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Que opina? Detonantes de la economía - 14/12/2012 12:57:23
"Aceleradoras de negocios impulsan a medianas empresasEl concepto de aceleradoras de negocios se creó en respuesta a las necesidades de las empresas medianas con alto potencial de crecimiento y que necesitan del empuje para convertirse en compañías sólidas, exitosas, capaces de generar impactos sociales y económicos.
Para el presidente de Impulsa Aceleradora de Negocios, Fernando Sepúlveda, las más de 50 mil empresas medianas que existen en México podrían consolidar la economía nacional.
"El sector de empresas medianas representa para México la oportunidad de consolidar la economía mediante el fortalecimiento de una clase media empresarial que apuntala el resurgimiento de una industria nacional vigorosa", dice Sepúlveda en el marco de la Semana Pyme 2012.
Según Impulsa, aproximadamente unas 10 mil empresas medianas ,que representan cerca de 500 mil millones de pesos- tienen posibilidades de convertirse en la siguiente generación de grandes corporativos del país.
Del total de empresas medianas, señala Sepúlveda, más del 70 por ciento se encuentran en los estados de Baja California, Baja California Sur, Chihuahua, Coahuila, Distrito Federal, Durango, Estado de México, Jalisco, Nuevo León, Puebla, Quintana Roo, San Luis Potosí, Sinaloa, Sonora, Tamaulipas, Veracruz y Yucatán.
"Las empresas medianas están viviendo un momento de oro, un tiempo de expansión, y esto significa que en un corto plazo veremos el resurgimiento de una industria nacional fuerte y vigorosa. La aceleración apoya la generación de una clase media empresarial más sólida y competitiva dentro de los mercados nacional e internacional", asevera.
Son las empresas medianas las que generan y conservan un mayor número de empleos formales y atraen grandes inversiones. El proceso de aceleración permite llevarlas a un siguiente nivel de empresas exitosas, indica Sepúlveda.
Las aceleradoras de negocio preparan a las medianas empresas para crecer al generar impactos significativos y duraderos en sus negocios que se traducen en una mayor rentabilidad, sustentabilidad e impacto social.
Según el experto, es frecuente confundir las funciones de una aceleradora y una incubadora de negocios. Aunque la incubación como la aceleración preparan a las empresas para crecer, la primera lo hace en los inicios del negocio, mientras que la segunda se enfoca en lo que podría asemejarse a la etapa de la adolescencia en una persona.
Explica que las incubadoras equivalen "a los elementos que provee un padre hacia sus niños, ofreciendo a las empresas nacientes herramientas básicas y necesarias que permitan al negocio detenerse en su propio pie".
""En tanto, las empresas que han pasado con éxito esta primera infancia están listas para nuevos retos y, tal como sucede con los adolescentes, enfrentan un momento clave donde deben aprender a conocerse a sí mismas y a desarrollar una identidad. Es aquí donde la aceleración juega un papel fundamental para pasar a la edad adulta, es decir, convertir a esa empresa mediana en un gran corporativo que juegue un papel relevante en el ámbito de su Economía", afirma Sepúlveda.
En los últimos 4 años, el modelo de aceleración se ha aplicado a unas 1,500 empresas en México y ha permitido la conservación de cerca de 30 mil empleos. Según datos de Impulsa Aceleradora de Negocios, una empresa en aceleración logra crecer anualmente en un promedio de 30 por ciento en ventas, 25 por ciento en planta laboral y 2 por ciento en utilidad neta.
Existen casos, como la empresa Impulsa, que identifica principalmente a empresas medianas que tienen potencial de crecimiento para ayudarlas a convertirse en grandes empresas.
Jorge Hinojosa, director general de Impulsa Aceleradora de Negocios, explica que cada año el número de prospectos oscila entre los 400 y 600, de los cuales se hace una segmentación de 200 empresas para participar en este tipo de programas, y finalmente seleccionan a unas 50 que tienen entre sus características: ventas anuales promedio de 50 millones de pesos y cuentan con unos 60 trabajadores.
Además se caracterizan por tener un mercado grande y en crecimiento, productos y servicios innovadores y empresarios comprometidos con el crecimiento.
Los clientes de Impulsa se encuentran en distintos sectores: 25 por ciento en manufacturas, 25 por ciento en servicios profesionales, 15 por ciento en comercio, 15 por ciento en otros, 10 por ciento en agronegocios, 5 por ciento en turismo y 5 por ciento en tecnología.
De 2008 a la fecha, las empresas que recibieron aceleración por parte de Impulsa registraron crecimientos anuales en ingresos y empleos. Aumentaron 29% su facturación e incrementaron el empleo 23%.
En el último año, las más de 400 firmas aceleradas por Impulsa produjeron 20 mil millones de pesos y crecieron en promedio 35%.
Hinojosa explica que para apoyar a las empresas primero se hace un diagnóstico para conocer la fortaleza institucional, que incluye la evaluación de 11 áreas de la empresa por medio de 200 parámetros; el clima laboral, que se mide por los indicadores organizacionales que influyen en el desempeño de los colaboradores.
Además se analiza la situación financiera a partir de reportes y puntos clave de la empresa y finalmente se estudia el ambiente externo, es decir la percepción de los clientes y proveedores de la empresa.
Posteriormente se hace un plan estratégico para generar una ventaja competitiva sostenible; luego se pasa al fortalecimiento institucional para sentar las bases de la organización. Después se define el perfil de competencias del personal y se elabora un plan de acción de acuerdo con las capacidades de la empresa.
Más adelante se elabora la planeación financiera para identificar las fuentes de financiamiento ideales para la empresa, como fuentes públicas a fondo perdido, deuda pública y privada y fuentes de capital. Y, finalmente, se establece el plan maestro de implementación que consiste en un plan de trabajo para cada uno de los proyectos de mediano y largo plazo de la empresa.
En todo este proceso se continúan las labores en la empresa y se da el acompañamiento necesario hasta que se encuentre lista. La compañía consultora hará evaluaciones continuas y dará seguimiento a los planes trazados para que se cumplan los objetivos. El director general de Impulsa afirma que el proceso de aceleración dura entre cinco y seis meses.
Entre los casos de éxito de Impulsa Aceleradora de Negocios del periodo 2008 al 2012 se encuentran: Suspiros Pastelerías (repostería fina y casera), Canplast México (insumos para fabricación de muebles), VSH Profesionales (seguridad privada), Lexium (innovación de sistemas educativos), Humantop (recursos humanos), Diprolisa (productos de limpieza y mantenimiento), Novapak (productos y maquinaria para empaque y embalaje industrial), Vegetales Arellano (productos perecederos), Bullet (Seguridad), Guiar (comunicaciones y seguridad en informática).
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Que opina? ¿Y eso cuánto cuesta? - 26/10/2012 4:00:23
"¿RECHAZAMOS A ESTE INVERSOR?Albert Costa / Miscota.comCuando el capital pasa de estar al 100% en manos de los socios fundadores y entra un inversor privado, las reglas del juego cambian de forma radical. Nace una nueva responsabilidad de los fundadores hacia un tercero que ha apostado dinero por su proyecto. La versión reducida es que ya no decides sólo tú. La versión larga: si vas a buscar financiación externa, tienes que tener claro que si entra un inversor en tu empresa lo hace para ganar dinero y vender su participación en tres, cuatro u ocho años, y eso puede significar que en ese momento tengas que vender. E igual no quieres hacerlo. Y eso tienes que saberlo desde el principio. ¿Conclusión? Analiza la forma en la que te financias para poder mantener el control de la empresa. A veces tienes que plantearte rechazar a un inversor. Como Albert Costa, fundador de Miscota.com, tienda online de productos para mascotas.La sombra del capital es alargada"A los dos meses de arrancar, tuvimos la oportunidad de hacer una ampliación de capital bastante interesante, pero decidimos pararla. Las condiciones que nos marcaban, algunas de las cláusulas, no nos gustaban. La decisión de coger o no capital y de qué forma es crítica. El capital te ayuda a crecer, pero las decisiones ya no son sólo tuyas, ya no es un proyecto que sólo vives tú, sino que necesitas ofrecer unos resultados en unos plazos, y para un emprendedor esto no tiene morbo", explica Costa."Tuvimos muchos momentos malos, pero seis meses después conseguimos levantar un millón de euros de financiación con unas condiciones que sí nos interesaban. En nuestro caso, la decisión fue decidir que queríamos capital, pero estableciendo unas condiciones. Eso sí: sufres más porque el proceso resulta más largo...", argumenta. ¿VENDO UNA LÍNEA DE NEGOCIO QUE FUNCIONA?Andrea di Palma / Xepient SolutionsComo te explicábamos en el arranque de este dossier, hay decisiones que no es que sean difíciles, es que no tienes más remedio que tomarlas. Se trata de decisiones sobrevenidas. ¿Deshacerte de una línea de negocio?, eso no es tanto una decisión difícil como una necesidad ,calculas el margen de contribución de todas tus líneas de negocio y ya tienes el argumento económico para decidir,. El tema está en: ¿me deshago de una línea de negocio que funciona? Piensa en una empresa de consultoría informática con tres líneas de negocio: consultoría pura y dura, creación de módulos para software xml y otro departamento de desarrollo de productos para redes sociales. Imagina que la división de creación de módulos funciona. Que comienzas a desarrollar nuevas funcionalidades para un gestor de contenidos potente. Imagina que al principio ofreces gratis esos módulos y un día decides comenzar a venderlos al precio simbólico de un euro. Y que también funciona, que pronto tienes ocho módulos, cada vez más clientes y se convierte en la línea de negocio que le da dinero a tu empresa. Un buen día llega tu principal cliente y te propone comprarte esa línea. Ahora deja de imaginar y llama a tu empresa Xepient Solutions. "Era la línea que más dinero facturaba en nuestra empresa. Venderla suponía quedarnos sin la principal fuente de ingresos. Había un riesgo claro: nos quitaba seguridad, pero nos ofrecía la oportunidad de poder decir que habíamos vendido nuestros módulos a un cliente importante", explica Andrea di Palma, program manager de este negocio. ¿RENUNCIAMOS A NUESTROS SUELDOS?Aitor Grandes / 24SymbolsConseguir recursos a largo plazo ahora mismo en España es difícil. Lograr un inversor es complicado, y deuda a largo plazo, incluso más. En el momento en que sólo hay disponibles fuentes de inversión a muy corto plazo, las empresas tecnológicas con plazos de maduración o de generación de caja muy largos, tienen un problema serio. Y hay que sacar el negocio adelante. Sobre todo si te adelantas al mercado y no puedes esperar más para no perder tu ventaja competitiva. Como le ha ocurrido a 24Symbols, un servicio para leer libros digitales basado en un modelo de suscripción. "Los fundadores nos quitamos los sueldos hace ocho meses para tener un burn rate mensual bajo [el ritmo al que se consume los recursos financieros de la empresa] y poder mantener la empresa hasta la siguiente ronda de financiación. Tienes que decidir si vas a aguantar hasta que llegue la financiación. Hay muchas startups que cuando se acaba la financiación, se quedan en stand-by. Tuvimos que tomar la decisión de aguantar con el mínimo posible", explica Aitor Grandes, cofundador de 24Symbols.Ver artículo...
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