Las innovaciones y Las ideas innovadoras

Interesante, El emprendedor en la economía de mercado - 27/01/2013 10:00:54

"Los muchos trabajos del emprendedor, incluyendo su responsabilidad social, presuponen la fuerza para manejar una compañía en un proceso continuo de decisiones mayores y menores, frecuentemente tomadas en condiciones de incertidumbre y con información incompleta.
Debe encontrar combinaciones innovadoras de los factores de la producción, administrar el personal y mantener el control de la compañía. Su responsabilidad por el bien común también incluye la aceptación de la asociación social y con ella el reconocimiento de los sindicatos independientes no sólo como una molestia sino como un socio necesario. Las calificaciones de emprendedor y las cualidades de liderazgo definen al emprendedor, no la propiedad o la riqueza.
Por PETER WERHAHN
Visiones parciales sobre la acción del emprendedor
La literatura sobre este tema provee algunas respuestas contradictorias y en cierto modo confusas. Tampoco el famoso "hombre de la calle" tiene una imagen clara en su mente de qué es o qué hace un emprendedor. La razón de esto es que la función principal del emprendedor es tomar decisiones e implementarlas. Estos son procesos abstractos que los de afuera no pueden observar. Por lo tanto, la mayoría de las personas se sujetan a hechos concretos y tienden a pensar del emprendedor como un proveedor de capital, el "capitalista" que con su capital funda una empresa y la mantiene viva.
Esta es una visión errónea. Sólo tenemos que pensar que un emprendedor puede fundar una compañía y manejarla con dinero prestado, es decir con capital ahorrado por otros. Lo que interesa para el papel de emprendedor no es que tiene capital, ya sea propio o de alguien más, sino lo que hace con ese capital. Entonces la interpretación "capitalista" de su papel es evidentemente incorrecta.
Otros han tratado de entender el papel del emprendedor partiendo de la base de que él provee empleo. Se le ha descrito brevemente como "empleador" o "patrón". Pero esto tampoco encierra su papel específico; después de todo los doctores, abogados y científicos también emplean ayudantes y por lo tanto también son patrones. La más conocida y correcta definición del papel del emprendedor fue dada por Schumpeter que describe al "emprendedor creativo" como alguien que, por medio de nuevas combinaciones de los factores de la producción, crea innovaciones y hace posible el crecimiento económico. Esta definición tampoco es exhaustiva.
No todos los emprendedores son creativos en el sentido de Schumpeter. Aunque debemos recordar que la suma de muchas pequeñas innovaciones, las cuales pueden ser técnicas organizacionales, o comerciales (métodos de mercado), de hecho contribuyen al desarrollo económico.
El nacimiento de la gene-tecnología en la economía
Por supuesto que se impone una importancia especial a las innovaciones espectaculares y a menudo de gran riesgo que una y otra vez proveen el impulso para un crecimiento acelerado de la economía. Hace cien años fue el uso de la electricidad y la química, y más recientemente hemos visto la transición de sistemas mecánicos, eléctricos y electromecánicos a sistemas electrónicos que salieron junto con una miniaturización y la evolución del "software". Con mayor detalle podemos recordar la importancia global de los plásticos en los años 40, los transistores y la electrónica en los 50, en los años 60 vinieron las primeras generaciones de computadoras y desde los 70 ha habido un gran desenvolvimiento en el campo de los microprocesadores. Nuestra década presente parece estar atestiguando el nacimiento de la "gene-tecnología" en la economía que llevará a cambios revolucionarios en la industria de los alimentos entre otras.
El emprendedor debe vivir con el riesgo
Tales innovaciones fundamentales por las cuales los descubrimientos técnicos se trasladan a la producción económica y al mercadeo son importantes, pero ellas no son la única actividad emprendedora posible. Además, las grandes innovaciones a menudo requieren de un gran capital y llevan un gran riesgo. Muy fácilmente y muy a menudo el innovador original se encuentra en grandes dificultades económicas. Un proverbio americano dice "el pionerismo no paga". El emprendedor debe vivir con el riesgo. Esto no es sólo en la teoría sino también en la práctica.
Definiciones negativas sobre el papel del emprendedor
Las definiciones que dimos del emprendedor, unilaterales pero positivas, están en contraste con las aseveraciones agresivamente negativas de acuerdo a las cuales el emprendedor no es más que un parásito que explota su posición de tal manera de apropiarse para sí mismo ganancias que no merece. Desde este punto de vista, el proceso económico entero es un juego de cero ganancia en el cual cada participante trata de ganar lo más posible a expensas de los otros jugadores y en los cuales el emprendedor, se dice, tiene una posición privilegiada. Tal enfoque deja fuera completamente el proceso de crecimiento en el cual el emprendedor es la fuerza motriz para el desarrollo económico.
El papel real del emprendedor
¿Cuál es entonces el papel real del emprendedor? No hay una respuesta simple. Todo depende del sistema de valores sociopolíticos en los cuales debe jugar su papel.
Por supuesto que él es responsable de su propia conciencia moral por sus actos y su propia interpretación de su papel, pero al mismo tiempo se ve influido por, y aún dependiendo de, el sistema de valores que prevalecen en la sociedad en la que trabaja. Sin embargo, hay algunos criterios importantes que se aplican al papel del emprendedor en cualquier sociedad libre.
La economía de mercado descansa fundamentalmente en el principio de la rentabilidad para la empresa individual; un principio que es esencial para la acción emprendedora. La rentabilidad es lo que quería decir Götz Briefs cuando definió la tarea del emprendedor como la de mantener los costos y los precios bajo control y en proporción. Esto significa que él debe -algo egoísta- buscar una ganancia. La ganancia, adquirida por métodos correctos, es la vara con la cual se mide la acción emprendedora. La desmonetización de la ganancia, que los socialistas han desparramado, no entiende la importante función de las ganancias en el interés del bien común. Sólo las ganancias permiten al emprendedor asegurar la continuidad de su empresa y arriesgarse a nuevas innovaciones para generar crecimiento.
Nosotros podemos entonces entender por qué el conocido líder sindical americano Samuel Gompers dijo en una ocasión: "el mayor crimen que un emprendedor puede cometer es no obtener utilidades".
También debería recordarse que lo que popularmente se llaman utilidades consiste de tres diferentes elementos: primero, el interés normal del capital invertido, luego los sueldos a los cuales el emprendedor tiene derecho por su trabajo y finalmente, el remanente que representa la utilidad real de la compañía. Este remanente fluctúa y representa la recompensa real de la acción exitosa del emprendedor.
La envidia, una razón considerada en la crítica a las utilidades
Si a pesar de esto, las utilidades son a menudo criticadas y desacreditadas considerándolas inmorales, entonces aparte de la ignorancia concerniente a la naturaleza y función de las utilidades, el motivo de envidia juega ciertamente un papel muy importante. En su libro sobre el tema de la envidia, Helmut Schoeck va hasta la descripción de la envidia como la raíz de todas las teorías económicas socialistas igualitarias. Es un principio guía de la llamada economía del bienestar social enfocar al nivel más bajo de la envidia por el mayor número posible de individuos. Esto, sin embargo, contradice la naturaleza humana la cual siempre y bajo todas las circunstancias encontrará causa para la envidia.
Las utilidades son sólo uno de los componentes de la maximización de la empresa
A veces se dice que el maximizar las utilidades es el motivo más importante de la acción emprendedora. La verdad es diferente. Ciertamente no es posible eliminar las utilidades, pero esto no es el último, ya no digamos el único, resorte que activa al emprendedor. El está motivado por el placer de la creatividad, sentido familiar, un deseo de tener una posición fuerte en el mercado y un prestigio social. Aun cuando los emprendedores buscan las utilidades, en su mayoría, ellos están en primer término preocupados por conservar la empresa. Esto requiere de un pensamiento a largo plazo y algunas veces de frenar la maximización de las utilidades a corto plazo. Es bien sabido que unas utilidades excesivas obtenidas por ventajas competitivas efímeras atraen la competencia y por lo tanto reducen las oportunidades de utilidades futuras. El emprendedor sabio se preocupa no sólo por una maximización momentánea de las utilidades, sino por una maximización de la situación total en la cual las utilidades son sólo "uno" de los componentes.
El Estado debe proveer leyes contra los carteles y los monopolios
No se puede negar que existen las utilidades injustas. Estas surgen cuando los emprendedores se deciden a violar las reglas de la competencia leal. Para evitar esta práctica, el Estado debe proveer leyes contra los carteles y los monopolios. Las ganancias injustificadas también surgen cuando el Estado adopta medidas que impiden la competencia, tales como la de expedir licencias o por la introducción de cuotas o concesiones por medio de las cuales las compañías así favorecidas pueden obtener ganancias monopolísticas.
La función cultural de asegurar el bienestar
Para que un emprendedor tenga éxito necesita el don de la combinación creativa, poderes de imaginación realista, un talento para coordinar y energía. El puede hacer uso rudo, individualista de sus habilidades o bien, emplearlas en una manera socialmente responsable.
Aún un emprendedor duramente individualista puede servir al bien común al tener éxito y por lo tanto contribuir al bienestar material de la sociedad. Los liberales de corazón, en el sentido clásico tales como Friedman, aún consideran inadmisible el uso de las utilidades para fines sociales. La única responsabilidad social en la economía que él admite es la de incrementar las ganancias a través del uso correcto de los recursos. Este tipo de emprendedor alienta la caricatura del jefe egocéntrico cuyo único motivo son las utilidades y que se enriquece a sí mismo a costa de sus empleados y consumidores.
El aspecto humano de la actividad económica debe ser tomado seriamente en cuenta para el bienestar de todos, por lo que se ha de rechazar el concepto de considerar empresario a quien sólo busca el éxito económico.
Friedman y aquéllos que piensan como él, no entienden que aunque la economía es un sistema racional con sus propias leyes, está sin embargo inmersa en un contexto cultural amplio. Los emprendedores deben entonces actuar en tal forma de obtener el propósito de la economía la cual, citando a Werner Sombart, es la "función cultural de asegurar el bienestar". El aspecto humano de la actividad económica debe ser tomado seriamente para el bienestar de todos. El decir esto es rechazar el concepto del emprendedor total que sólo puede pensar en términos de éxito económico, que no tiene tiempo libre para su esposa, sus hijos, para la belleza, para la religión…
Una empresa es una entidad social y es parte del trabajo del emprendedor el tratar y hacer posible para aquellos que trabajan para él considerar a la empresa como una parte de su vida. Esto es a menudo muy difícil debido a la objetivización técnica de muchas de las cosas que se hacen en la empresa y la enajenación que surge de su organización. El lema de "Man in Enterprise" (Hombre en la empresa) que se usó hace algunos años, muestra que las ideas asociadas con este lema se han convertido en parte de la visión del emprendedor moderno de su papel. Más aún, ha emergido de estudios sociológicos que aquellos que favorecen los métodos autoritarios de mando son realmente una minoría entre los emprendedores.
Los administradores: la función emprendedora es independiente de la propiedad
Es aconsejable y aún en muchos casos deseable que aquellos que están siendo guiados deban tomar parte en el proceso que lleva a las decisiones de la cabeza. Las precondiciones de un buen trabajo de equipo son, que todos los que trabajan en una empresa deberían estar informados y entrenados y deberían aportar sus propias ideas. El trabajo de equipo no está en conflicto con la necesidad de que el emprendedor debe ser el responsable de la operación económica de la empresa. El administrar una empresa es la quinta esencia del trabajo de un emprendedor. Esto requiere un concepto claro para motivar a aquellos que trabajan con él. No es papel del Estado salvar a emprendedores que fallaron y a sus empresas. El Estado no es un taller de reparación de emprendedores fallidos. Hemos visto anteriormente que el papel del emprendedor no presupone que él sea al mismo tiempo el dueño o capitalista.
La función emprendedora es bastante independiente de la propiedad. En compañías grandes esto significa una distinción muy estricta entre la función del emprendedor y la de los accionistas. Los administradores que pudieran ser definidos como emprendedores bajo mandato de los propietarios, ya sean ellos proveedores de capital privados o estatales, difieren sin embargo de los emprendedores-dueños en un punto importante: no les importa mucho quién sea el dueño de la empresa, es decir puede ser una empresa estatal.
Mientras que el Estado maneje "sus" empresas dentro del marco de la economía de libre mercado, esto no importa. Hay sin embargo el peligro constante de que el Estado abuse de "sus" compañías con el propósito de una intervención dirigista u otorgándoles concesiones especiales.
Los administradores nombrados por el Estado no se van a oponer a esa intervención puesto que el hacerlo no sería en beneficio de su interés natural. A este grado entonces el emprendedor bajo mandato ofrece menor garantía para la continuación de un sistema económico de mercado que la del emprendedor,dueño. Es por eso que las políticas de los gobiernos de privatizar son bienvenidas.
El papel del Estado en el proceso económico
El papel apropiado del Estado en el proceso económico, cae en un campo diferente: debe intervenir donde el mercado falle y donde en el interés del bien común el proceso económico debe ser ajustado y el Estado debe hacerlo por medios que sean compatibles con el mercado, como lo definió Röpke. Esto es particularmente cierto en relación a la protección del enfermo, el débil socialmente, los niños y los ancianos. Esta es una característica específica de la economía de mercado social. Pero, siempre que sea posible el Estado debería, en su política social, ayudar a la población a ayudarse a sí misma de acuerdo con el principio de subsidiaridad evitando así una situación de total beneficencia que paraliza las funciones de la economía de mercado tan importantes para el bien común. No es el papel del Estado el salvar a emprendedores que fallaron y a sus empresas. El Estado no es un taller de reparación de emprendedores lesionados.
Escrito por PETER WERHAHN
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Es Noticia, Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

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Fuente: Innovación
Imagen: Planning

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