Es Noticia, Nuevas formas de organización. Seis tipos de comunidades para innovar. - 10/03/2013 13:59:03
" 6 tipos de comunidades para innovar.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada.
Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación…
Podemos establecer diferentes tipologías de comunidades en función de su estructura, procesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación.
La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos "estructurado" o "desestructurado", puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.
Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación
1. Comunidades Comunicación:
Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la "exaptación" en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas y la hibridación produce mejoras en estas ideas. Son comunidades que mejoran la "resiliencia" de las personas y este entorno es directamente "caldo de cultivo", un entorno favorecedor de la innovación.
2. Comunidad de Aprendizaje Informal:
El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.
3. Comunidades de Creatividad:
La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua. Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer situaciones de avance.
4. Comunidades de Mejora:
La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.
5. Integración Cambio Cultural:
Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.
6. Comunidades de Innovación:
Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.
Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI.
Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades.
Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.
Por Virginio Gallardo
| 04.03.13
Información del Autor:
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.
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Fuente: Con Tu Negocio
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Que opina? Nuevos diseños organizacionales. Las Comunidades de Práctica y de Innovación. - 05/03/2013 9:27:01
" Comunidad de innovación, la estructura organizativa de las empresas del siglo XXI.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Las comunidades son las nuevas formas organizativas que dan forma a las nuevas organizaciones del siglo XXI, porque sitúan a las personas y sus ideas como motores del cambio, como los protagonistas de la inteligencia colectiva y de la innovación.
Vamos hacia nuevas organizaciones que deben estar en una continua transformación para permitir afrontar cambios rápidos en una sociedad red, en una nueva economía.
Para muchos son las comunidades de práctica las que permiten la inteligencia colectiva, al desarrollar un conocimiento especializado compartido sobre experiencias prácticas.
Para otros, el aprendizaje colectivo es insuficiente y para que la inteligencia colectiva tenga relevancia requiere asegurar la implantación de las ideas mediante mecanismos organizativos denominados comunidades de innovación, las verdaderas protagonistas de la organizaciones 2.0.
Las comunidades de práctica y la inteligencia colectiva
Las comunidades de práctica son habitualmente grupos virtuales constituidos con el objetivo de aprender. Estos grupos comparten experiencias e intereses comunes y desarrollan y profundizan en su conocimiento especializado, basándose en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones y reflexiones.
En los comienzos del siglo XXI sabemos que debemos aprender más pero sobre todo que ya no aprendemos igual.
El nuevo aprendizaje de los nuevos entornos tecnológicos virtuales de las comunidades de práctica es un aprendizaje colectivo entre pares, donde todos somos aprendices y maestros, donde se estimula el conectivismo, la capacidad de enlazar ideas y personas fruto de la experiencia, donde el resultado del aprendizaje no es planeado, pero es transformador.
Hemos utilizado durante años las comunidades de práctica como herramientas de gestión del cambio, en la medida que estimulan la creatividad y la innovación personal y colectiva. El aprendizaje práctico basado en nuestra experiencia nos transforma personalmente, cambia nuestras percepciones sobre los problemas y potencia nuestra capacidad para enfrentarnos a ellos, movilizando nuestro talento gracias a la inteligencia colectiva que se desarrolla en la comunidad.
En las comunidades de práctica la inteligencia colectiva impacta a la organización desde una perspectiva cultural, en la medida que impacta a las personas; al transformar personas, transforma la organización.
Las comunidades de práctica devienen insuficientes para innovar
Las comunidades de práctica permiten construir conocimiento y a su vez multiplicarlo. El aprendizaje se concibe como un proceso de participación y construcción social mediante interacciones sociales. ¿Pero construyen innovación? La respuesta podría ser afirmativa, pues es muy probable que las personas que participan modifiquen sus conductas y formas de hacer y a esto se le puede denominar innovación difusa.
Pero para las organizaciones que buscan objetivos de innovación organizativos, parametrizados y sistematizados, las comunidades de práctica devienen insuficientes.
Las comunidades de práctica no tienen la voluntad de establecer nuevos procedimientos que sean "formalizados" y que supongan cambios organizativos de "obligado" cumplimiento para los miembros de la comunidad o para otros colectivos que comparten los problemas pero que no han compartido la comunidad.
Las comunidades de práctica no son tanto herramientas organizativas para la búsqueda de soluciones, sino herramientas organizativas de aprendizaje y de cambio cultural.
La inteligencia colectiva a menudo es aprovechada de forma diferencial por sus componentes, algunos pueden cambiar muchos de sus comportamientos, otros poco o nada. Las comunidades de práctica son comunidades de "pares" no construidas para tener repercusiones "estables y procedimentadas" en la organización.
Para muchos las comunidades de práctica desaprovechan la inteligencia colectiva, pues este conocimiento no se traduce en consecuence management, en nuevas formas de gestión formalizadas que supongan cambios organizativos.
Las comunidades de innovación son para innovar (y aprender)
Las comunidades de innovación son grupos virtuales constituidos con el objetivo de innovar. Comparten objetivos comunes de mejora e innovación basada en su experiencia y en el conocimiento especializado de sus integrantes, comparten ideas con la voluntad de conseguir mejoras organizativas, mejoras que ellos pueden percibir en su día a día, pero que creen que pueden ser aplicables a la organización de forma sistematizada.
En estas comunidades también se aprende, pues la reflexión, la toma de decisiones y su posterior análisis pueden provocar un mayor aprendizaje que las comunidades de práctica, aunque el aprendizaje no sea su objetivo.
Aunque la estructura de la discusión suele ser entre pares, estas comunidades tienen comités y responsables cuyo objetivo es, por una parte, priorizar y obtener conclusiones para lograr mejoras o propuestas innovadoras y, por la otra, trasladar estas conclusiones fuera de la comunidad para su aprobación.
Estas estructuras cuentan con objetivos temporales más estrictos y con procedimientos que suelen ser más estructurados que las comunidades de práctica. Aunque algunas comunidades de práctica también pueden poseer roles que buscan estructurar la información, su objetivo no es innovar, no es el cambio organizativo.
A menudo también se utilizan estas comunidades de innovación como seguimiento de proyectos innovadores de los que se requiere feedback para su diseño, implantación y ajuste. La inteligencia colectiva no solo está al servicio de la creatividad, sino también de la implantación.
Por esta razón, las comunidades de innovación serán las estructuras organizativas que más se utilizarán para innovar, el principal reto de las empresas del siglo XXI.
Virginio Gallardo
13.12.12
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación.
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Fuente: Con Tu Negocio
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Interesante, ¿Tienes madera de emprendedor rápido? - 10/04/2012 10:23:13
"La historia de éxito de las empresas gacela empieza siempre por su fundador o, cuando menos, con un cambio de dirección en una empresa estancada o en declive. "Son personas con una clara ambición por crecer, con experiencia emprendedora o de gestión, que conocen el sector, tienen una red social importante para desarrollar alianzas y centran sus esfuerzos en crear un equipo completo y muy competente", dice Luis Segurado. ¿Cuántas de sus habilidades compartes?El don de la oportunidad Los fundadores de gacelas crean sus empresas al detectar una oportunidad, nunca se mueven impulsados por la falta de perspectivas profesionales. Son emprendedores con una motivación tipo pull, como se llama en el argot empresarial a las personas orientadas a detectar nuevas oportunidades de negocio y a la búsqueda de la innovación de productos y procesos en sus empresas.Este mismo "don de la oportunidad" se refleja en los gestores que convierten negocios "ruinosos" en corredores de primera. Un buen ejemplo es Josep María Lloreda, que transformó una empresa familiar de recubrimientos metálicos en la actual KH Lloreda, centrada en el mercado de detergentes de gran consumo. El éxito de esta empresa, que crece a un ritmo del 20% en empleo y facturación, no hubiera sido posible si su actual presidente no hubiera centrado el negocio en detergentes, tras lanzar al mercado el que hoy es su producto estrella, el KH-7, capaz de competir con los gigantes del mercado. ¡Un producto que llevaban años utilizando en la empresa para uso interno y que hoy tiene el 60% de cuota de mercado de quitagrasas!Pasión por su equipo Estos súper emprendedores tampoco responden al perfil del promotor típico que intenta controlar todas las áreas del negocio ejerciendo de empresario "orquesta". "Son promotores que piensan a lo grande desde el principio, creando una empresa con un cierto número de empleados. Sin equipo, es imposible crecer", señala Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent. Al elegir a su equipo buscan, además, personas que les sirvan de complemento. "Pero van más allá del clásico ingeniero que se une a un buen comercial y un financiero. Buscan la complementariedad en todos los sentidos, también en los objetivos personales del proyecto. Para el crecimiento del negocio es clave que el pro- motor sea capaz de crear un equipo en el que todos remen en la misma dirección", explica Ignacio de la Vega.Ambición por crecer La ambición de los "emprendedores gacela" facilita el éxito del negocio, ya que "existe una asociación clara entre crecimiento y salud. Al tener más capacidad, más volumen, más presencia en el mercado, más marca... van generando una serie de defensas que les da más estabilidad que a las micro empresas", añade De la Vega.Crea tu propio equipo de alto rendimiento La mayoría de los emprendedores, cuando montan una empresa, se fijan en el negocio que van a generar y los clientes que van a tener. Esto es importante, pero no es suficiente. Hay que pensar en un equipo formado por personas capaces de ser eficientes e innovadores a la vez. Que den más con menos", explica Juan Carlos Cubeiro. ¿Cómo se consigue este "milagro"? Cada gacela tiene su propia respuesta para asumir este reto, pero todas, sin excepción, han tomado la decisión de crear un equipo directivo formado por profesionales con experiencia cuando se han propuesto que su empresa empiece a tomar velocidad. En el caso de Josep María Lloreda, ésta fue una decisión clave pocos años después de tomar las riendas de KH Lloreda. En 2001, tras comprobar la aceptación de su producto KH-7 en el mercado, decidió transformar la organización interna de la empresa, eliminando la figura del director general y creando un comité de dirección que desde entonces toma las decisiones conjuntamente, habitualmente por consenso. El comité está formado por seis directivos de distintas áreas, el controller y el propio Josep María Lloreda. El objetivo de esta gestión "colegiada" es sincronizar la evolución y la respuesta de los distintos departamentos empresariales. Esta nueva cultura empresarial impulsó también la creación de un departamento, que han denominado Sistema Integrado de Gestión, que intenta facilitar el trabajo a todas las áreas y coordinar los elementos que puedan tener en común, como la seguridad o la gestión de la calidad. Es un sistema más lento, pero garantiza que todos se mueven en la misma dirección. EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN TYPSASituación en el ranking. 119. Actividad. Consultora de ingeniería.Aumento de plantilla. 45%. Clave de su éxito. Esta empresa especializada en la consultoría técnica de ingeniería civil y edificación dice que ha basado el crecimiento de su negocio en "nuestros sistemas, procedimientos, la calidad de nuestro personal y el sentimiento corporativo", explica Pablo Bueno, presidente de la compañía.El sentimiento corporativo en Typsa se consigue implicando a sus empleados en los resultados (sus accionistas son los 150 profesionales de su plantilla, que está organizada en "tres ejes fundamentales: el geográfico, el técnico y el de gestión, claves para el crecimiento con excelencia".Bueno destaca también claves como "la calidad, el enfoque multidisciplinar, la independencia (al no estar vinculados a ningún grupo constructor o financiero), la inversión en innovación y formación, el servicio al cliente, la experiencia y la gestión del conocimiento". METROVACESA Situación en el ranking. 140. Actividad. Inmobiliario y construcción. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su éxito. Metrovacesa ha basado su crecimiento en su política de diversificación. Abarca todas las actividades y segmentos del sector: promoción y venta de viviendas, gestión urbanística del suelo y prestación de servicios inmobiliarios. Además, ha demostrado siempre una gran capacidad para generar plusvalías a través de la rotación de activos maduros y con menor rentabilidad por otros de mayor rentabilidad. OBREMO Situación en el ranking. 150. Actividad. Servicios de distribución de agua, gas y electricidad. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su éxito. Su orientación al cliente y a la calidad intentando ofrecer el mejor precio posible. Como parte de su orientación al cliente la empresa ha diseñado una ambiciosa política de Recursos Humanos orientada a involucrar a toda la organización en la misión de la empresa. Con esta filosofía, Obremo ha conseguido la confianza de grandes clientes, como Aena, Canal de Isabel II, Enagas, Endesa, Iberdrola, Respol... UNIARTE Situación en el ranking. 204. Actividad. Fabricación de puertas. Aumento de plantilla. 29%. Clave de su éxito. En el desarrollo de esta empresa especializada en la fabricación de puertas ha jugado un papel fundamental su apuesta por la calidad, el diseño y la innovación, necesaria para poder estar a la vanguardia del sector y desarrollar nuevos productos ajustados a las tendencias en decoración. Uniarte se ha centrado también en crear una estructura organizativa sólida como clave para el desarrollo internacional.Ver artículo...
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Es Noticia, La organización sin límites, la organización virtual - 13/02/2012 6:56:13
" Por Virginio GallardoCon Tu Negocio
El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll: "Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido".
La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.
Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.
Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.
La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.
La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:
Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.
Estas nuevas formas organizativas "adhocráticas", líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.
La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:
La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.
Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.
Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones "adhocráticas", sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.
Por Virginio Gallardo
9 febrero, 2012
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Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.
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Noticia, PyMEs: claves para el desarrollo organizacional - 31/01/2012 17:00:52
"por Ing. Pablo Sosa, director de MT Consultoría en Operaciones (www.mtservicios.net)La magnitud de los desafíos que enfrenta una PyME argentina, muchas veces no se condice con su tamaño. Quienes conocen el mundo PyME y la realidad cotidiana de las mismas, saben que las empresas pequeñas requieren de sus conductores habilidades sumamente especiales para sostener el negocio a flote en primer término, para luego hacerlo crecer.
Si bien presentamos estas 2 instancias como secuenciales, muchas veces forman parte del mismo plan, ya que podría ocurrir que no crecer implique en un futuro no lejano, quedar fuera de juego. Nos vamos a referir en especial a aquellas empresas cuya posición en la cadena de valor, ya sea industrial o de servicios, las hace interactuar hacia ambos lados con grandes empresas como proveedores y clientes. Dicho posicionamiento les da un bajo poder de negociación y por ende muy escaso margen de acción de ajuste de la ecuación del negocio vía precios, ya sea de compra o venta. Por ende, la oportunidad estratégica para estas empresas pasa por las eficiencias internas que las mismas puedan realizar sobre sus operaciones -en particular- y sobre sus procesos en general.
Si repasamos cronológicamente la historia de muchas de estas empresas, notamos que se inician con el trabajo personal de los emprendedores, rodeándose al inicio por algunas pocas personas de suma confianza. A medida que el negocio crece de la mano de las ventas, se inicia un período de incorporación de personal en forma ya más masiva y menos personalizada. En este punto, la conducción de la empresa toma algunas decisiones organizacionales, las cuales se concentran básicamente en una repartición informal de responsabilidades e incumbencias, dando posiciones de liderazgo a los colaboradores iniciales.
No obstante el negocio sigue creciendo, y la incorporación de mayor cantidad de personal, vinculado directa o indirectamente a la empresa (la vinculación directa o indirecta NO es referida a la empresa sino a la Operación….), ya no provoca los resultados buscados, sino que comienzan a ponerse de manifiesto problemas en la operación y en la eficiencia general de los procesos. La primera reacción ante esta problemática, es la justipreciación del desempeño del personal, desembarcando en acciones relacionadas con pedidos de jornadas más extensas de trabajo, desarrollo del sentido común y pedidos de mayores eficiencias, entre otros.
El desarrollo cronológico quizás -a veces- impide notar la magnitud del cambio de una operación, pero si se hiciese una comparación estática entre lo que era el negocio al inicio y lo que es en el punto que mencionábamos, se notaría el fuerte contraste y se llegaría más fácilmente a la comprensión de que el emprendimiento se transformó en una empresa y deberá administrarse como tal. La palabra "organización" comienza a recorrer los pasillos de la empresa y a ocupar las mesas de las reuniones, no obstante no se termina de traducir en planes de acción concretos impulsados por la dirección.
¿Podremos organizarnos y mantener el ritmo de crecimiento?; sería la pregunta que se instala en la mente de los fundadores. El principio de la solución al dilema pasaría por reformular la pregunta y reemplazar el "podremos" de la misma por: "qué debemos hacer y cómo, para…".
Esto nos permite presentar en este artículo lo que en MT Consultoría en Operaciones llamamos Desarrollo Organizacional (DO), proyecto que incluye los conceptos, metodologías y herramientas para responder la pregunta estratégica del párrafo anterior. Y el primer paso a dar, es el de superar el mito existente de que una PyME no puede aplicar las prácticas gestionales que sí aplican las empresas grandes. En esto nos permitiremos ser contundentes. El tamaño de la empresa no determina la práctica a aplicar, sino la forma de cómo hacerlo. Con esto lo que reafirmamos que para llevar adelante un proyecto DO, las PyMEs deberán recurrir a las buenas prácticas existentes en el mercado, adaptando las mismas no sólo al tamaño de la organización sino también a la cultura y a las posibilidades que brinda tanto la cualificación del personal como la naturaleza del negocio.
Las etapas generales que no pueden faltar en un proyecto DO serían: definiciones estratégicas, mapa de procesos, estructura organizativa, manual de operaciones y sistema de gestión. Vamos a brindar una breve explicación de cada una de las mismas.
En la primer etapa se deberán definir explícitamente cuestiones tales como: producto / servicios, clientes, características y necesidades de los mismos, competencia, atributos de diferenciación, visión de la proyección del negocio, marco de actuación; entre otros.
Luego se debe hacer una identificación de todos y cada uno de los procesos de la empresa, agrupados en categorías convenientes para su análisis y comprensión. Esto se plasma en lo que se denomina Mapa de Procesos, en el cual se identificarán explícitamente tanto aquellos procesos reconocidos formalmente por la organización, como así también los que aún no lo son.
La estructura organizativa no solamente consiste en la definición de un organigrama, sino además en la asignación de responsabilidades y funciones de cada puesto, y el nivel de competencias requeridas. Dicha estructura debe estar fuertemente correlacionada con el mapa de procesos.
El manual de operaciones será aquel que contenga por escrito los principales procesos de la operación, instructivos, hojas de trabajo y todo documento que sea necesario definir para el funcionamiento de la operación y los procesos de soporte de la misma.
Finalmente el sistema de gestión estará relacionado con la generación de indicadores, ya sea por mediciones directas de la operación como así también alimentados por auditorías operacionales. No pueden faltar en este sistema, la medición de aquellos atributos que percibe el cliente de los productos y servicios que brinda la empresa. Este sistema de medición debe permitir disparar la definición y lanzamiento de acciones de mejora las cuales deberán estar estructuradas en proyectos específicos que aseguren la efectividad de las soluciones.
Estas etapas formales deberán acompañarse con reuniones periódicas intersectoriales y de distintos niveles jerárquicos de la empresa, en la que se haga el seguimiento de los avances del negocio en general y del proyecto DO en particular. También será necesario sustentar el funcionamiento de la operación con herramientas de planificación de complejidad acorde a la empresa, partiendo desde presupuestos anuales, pasando por sistemas de programación de la operación, y culminando hasta la utilización rigurosa de agendas para el personal clave de la operación.
Tal como habíamos mencionado al inicio, se podrá apreciar que la propuesta pasa por metodologías y herramientas conocidas en el mundo empresario; no obstante el desafío para las PyMEs será encontrar la manera de implementar las mismas en forma efectiva para conseguir en definitiva el crecimiento sostenible del negocio, que en definitiva es el fin último.
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