Noticia, 4 Tips que realizan los Emprendedores Exitosos - 25/05/2015 17:06:06
"En el mundo empresarial cada historia es diferente y única, suelen empezar a partir de una gran idea y un proyecto de vida. A veces funcionan y llegan a lo alto y otras ocasiones son una lección de vida tras intentos y fracasos. Sin importar como, no existe una "fórmula secreta" para alcanzar el éxito; pero sí podemos guiarnos mediante algunas sugerencias de emprendedores que han logrado llegar el éxito. Emprendices trae unos pequeños tips de empresarios exitosos, para resaltar y ser diferente ante la competencia actual:Facilitar soluciones en vez de estancamientos en problemas
"Un negocio es simplemente una idea para hacer la vida de otras personas mejor", dice Richard Branson.
Siempre estar al tanto de los problemas que se presenten en la marcha, mitigar y solucionar para hacer frente a los obstáculos que se presentan. Un gran empresario siempre será capaz de encontrar una solución factible, generar nuevas ideas, lograr estabilizar y poder tener un mercado seguro.
Invertir y Retribuir
Un gran empresario suele invertir parte de sus ganancias en otras empresas o apoyar directamente en otras iniciativas y proyectos, así nunca se olvida de su origen e impulsa otros nuevos talentos.
Auto-inversión
Cualquier iniciativa, proyecto y/o empresa siempre tendrá un valor agregado en el auto-desarrollo; saber tomar decisiones, reconocer y fortalecer debilidades, adquirir nuevos aprendizajes. La auto-realización es el progreso no sólo de bienestar individual sino colectivo y social, abriendo puertas a nuevos mercados, atrayendo nuevos clientes e inversionistas. Donde el empresario siempre tendrá su personal de trabajo (y él mismo) en constante aprendizaje ya que el mundo se encuentra en constante cambio y en el mundo empresarial no se puede "estancar" en nada.
Jugar a su favor
Siempre un gran empresario lograra concentrarse en los puntos más fuertes, para no resaltar los negativos y posicionarse ante la competencia, teniendo en cuenta que el trabajo no es de uno, sino de varios; por eso es bueno contratar gente experta en otras materias para tratar puntos débiles y a la vez fortalecer sus puntos más fuertes.
Los empresarios de éxito se concentran en lo que hacen mejor al jugar con sus puntos fuertes y la externalización de sus debilidades.
Recuerda que para el éxito no hay reglas escritas, cada quien rompe paradigmas para alcanzar la diferenciación que el cliente requiere y el mercado exige. Te invitamos a que no sólo te guardes éstas alternativas para ti, sino que construyamos un mejor engranaje de conocimientos emprendedores compartiendo la info.
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Leí este artículo y me pareció muy interesante, pensé que podría ser algo para ti. El artículo se llama 4 Tips que realizan los Emprendedores Exitosos y está situado en http://www.emprendices.co/4-tips-realizan-los-emprendedores-exitosos/.
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Interesante, Pero, ¿a qué llamamos habilidades directivas? - 30/06/2013 17:35:07
Pero, ¿a qué llamamos habilidades directivas?Domingo Pedraza del Duero
Tweet El concepto de habilidades directivas es tan amplio que quizá no cabe en su etiqueta; al respecto podrían ser útiles algunas reflexiones, formuladas en tiempo de reflexión (vacaciones).
Si, por ejemplo, no sabemos muy bien a qué nos referimos al hablar de "capital humano" (a menudo se utiliza como sinónimo de "recursos humanos"), puede que tampoco sepamos bien a qué llamamos "habilidades directivas": demasiado genérico, en los tiempos que corren. Quizá no haya sido una buena etiqueta lo de "recursos humanos", ni lo sea lo de "habilidades directivas". Puede que en estas "habilidades" haya demasiadas cosas para que quepan en una sola etiqueta...
Veamos qué entendemos por "habilidades directivas". Creo que realmente no existe gran interés en unificar criterios y definir esta expresión, como puede que tampoco lo haya quizá en definir el capital humano, el liderazgo o la calidad; quizá sea así porque, al definir algo, lo limitamos; o tal vez sea así por alguna otra razón... Pero confío, empero, en compartir estas reflexiones de verano con algún lector interesado en los nuevos perfiles de los trabajadores y directivos del siglo XXI, y concretamente en las correspondientes soft skills. En todo caso, o en el peor de los casos, lo que sigue podría servir también de canción de cuna para directivos (y no directivos) insomnes... Yo tengo varias, pero ésta es reciente: de agosto de 2008.
Sí, creo que tal vez, con esto de las habilidades directivas y en pleno competency movement, nos refiramos a una combinación de conocimientos especiales y soft skills, desplegando estas últimas en sus dimensiones cognitiva, emocional y volitiva. Sí, diría que hay también una serie de conocimientos soft que, al margen de los conocimientos hard (más técnicos o profesionales, de las áreas respectivas), enriquecen el perfil de directivos y no directivos: las historias sobre inventos e innovaciones, lo relacionado con la conciliación de vida familiar y laboral, o con la conservación del medio ambiente, o con la calidad de vida en el trabajo, la problemática de los trabajadores extranjeros, las realidades de la economía global emergente, la teoría de las competencias, la situación del sector y del mercado, etc.
Recuerdo que, hace casi 20 años (o quizá 30, que quien esto escribe tiene ya más pasado que futuro), decíamos que el directivo (o futuro directivo) debía formarse para comunicarse mejor, catalizar el rendimiento de sus colaboradores, ser efectivo en la reuniones, acertar en la toma de decisiones, dar solución a conflictos y problemas, conocer el funcionamiento de la organización... Luego, hace unos 10 años, al llegar la formación por competencias y los modelos correspondientes, coincidiendo por cierto con la sensibilización por la inteligencia emocional, fuimos enfocando mejor las denominadas soft skills, en supuesto beneficio del rendimiento de los esfuerzos formativos aplicados.
El hecho es que, en buena medida, asociamos estas habilidades a los directivos, como si los profesionales expertos en sus áreas técnicas sólo necesitaran conocimientos y destrezas técnicas (hard skills) y buena dosis de sumisión a la supuestamente superior perspectiva e inteligencia de sus jefes. Ya me sorprendió, al final de los años 90, que surgiera una corriente de identificación de la inteligencia emocional con el supuesto liderazgo de los directivos: parecía urgir lo de llenar de contenido el liderazgo. Fui testigo de ello en una jornada organizada por la APD en Madrid, en 1999. Abrían las empresas las puertas a la inteligencia emocional después de algunas dudas, pero lo hacían para mayor gloria de los directivos-"líderes".
Pues no. Ni la inteligencia emocional, ni la cognitiva, ni el compromiso, ni la profesionalidad, ni la integridad, ni la responsabilidad, son patrimonio de los directivos-líderes: lo son de los seres humanos, y por ello también de los trabajadores. Especialmente si, olvidada la Teoría X de McGregor, hablamos de trabajadores expertos, responsables, profesionales, aprendedores permanentes, comprometidos con resultados, amantes de las cosas bien hechas, dispuestos a innovar... Pero lo mejor es que reflexionemos juntos...
Desplegando las reflexiones
Ya desde el principio, deseo insistir en la idea de que buena parte de las "habilidades directivas" que estamos conociendo en los directorios de competencias, no constituyen una necesidad exclusiva de los directivos (ni los ya directivos, ni los futuros directivos); lo digo para provocar que alguien contribuya al debate con una defensa de que sí son exclusivas: estaré atento. Algunas ?no pocas? de estas "habilidades" parecen contribuir más a la profesionalidad que a la gestión, siendo además que la autogestión (al menos, el protagonismo) se abre camino en las relaciones laborales, con la emergente figura del new knowledge worker.
En verdad, todos, además de conocimientos y destrezas técnicas, precisamos buena dosis de facultades cognitivas, fortalezas intrapersonales, habilidades sociales, modelos mentales idóneos, despliegues volitivos adecuados, conductas apropiadas..., por no hablar de una revisión de valores. Pero yo diría que todos: no sólo los denominados directivos. Por cierto, ¿a quiénes denominamos directivos? ¿A aquellos que tienen un despacho, asumen el código de indumentaria, cultivan su ego, saturan su agenda de reuniones, despliegan gestos de poder por doquier, y se consideran líderes, y además coaches, y asimismo brillantes y talentosos, porque así se lo dijeron en su escuela de negocios, donde pagaron y siguieron un máster, e hicieron mucho aprendizaje experimental? Quizá..., pero del peligro que corremos ya nos habló Malcolm Gladwell.
Puede ?¿qué les parece?? que, en vez de dividir el mundo empresarial entre supuestos líderes y supuestos seguidores, debiéramos hacerlo entre auténticos profesionales de la gestión y auténticos profesionales técnicos, aunque algo de técnica haya en los primeros y algo de gestión en los segundos. Si los profesionales técnicos contaran con suficiente dosis de autogestión y se encargaran además de catalizar el desarrollo de los júniores, no harían falta tantos profesionales de la gestión, ni tantos sendos y grandes despachos, ni tantos códigos de indumentaria. Desde luego, y aunque Cubeiro (hola Juan Carlos) diga, seguramente con acierto, que falta calidad directiva en nuestro país, no podemos aceptar de buen grado que falten directivos-líderes: depende de lo que entendamos por tales líderes.
¿Son las denominadas "habilidades directivas" las que convierten en líderes a los directivos? No parece que se piense eso en las consultoras, porque he visto algunas estadísticas de la formación continua que separan el capítulo del liderazgo del de las habilidades directivas, como si fueran tal vez "líneas de negocio" distintas..., quizá orientadas a diferentes colectivos destinatarios. Tal vez lo del liderazgo sea para los directivos, y lo de habilidades directivas para los no directivos... Curioso, si así fuera. Desde luego, son dos buzzwords distintos: del liderazgo se habla mucho, e incluso se dicen a veces soberanas tonterías (les evito ejemplos), y de las "habilidades directivas" se habla incluso en el BOE.
Pues claro que necesitamos habilidades para dirigir (gestionar personas, gestionar la calidad, gestionar el conocimiento, gestionar la innovación...); pero no sólo habilidades, ni sólo para dirigir: también para pensar, para sentir, para relacionarnos, para vivir en este siglo, para convivir, para aprender... Todos podemos ser más efectivos y felices en el trabajo (y en casa), pero a veces se diría que no queremos. Como si fueran milagrosas, los políticos predican el uso de las tecnologías de la información y la comunicación ?"viva la informática", parecen decir?, sin hacer sensible referencia a la información, ni a la comunicación: ¿realmente nos comunicamos bien, a pesar de todas esas herramientas de comunicación y colaboración? Tenemos, creo, mucho que aprender (es lo que me permito denominar total learning) tras la efectividad y la satisfacción en el trabajo, pero, ¿qué hay en las consultoras de formación tras la etiqueta de "habilidades directivas"? Quizá sólo lo que se demanda...
Temo que encontremos, por ejemplo, cursos sobre celebración de reuniones en que se siga hablando de la convocatoria, de la agenda, de la puntualidad, de la participación de todos, de las conclusiones, de la toma de decisiones by consensus o by consent..., pero que en absoluto se aborden las competencias conversacionales... ¿Qué sabemos de las competencias conversacionales; o de las informacionales; o de las precisas para el inexcusable impulso de la innovación bien entendida? Temo que sigamos encontrando cursos de liderazgo ?sucesivos modelos van apareciendo continuamente, como si los anteriores fueran malos?, algo alejados de las realidades de la economía del conocimiento y la innovación, y más bien orientados a la adulación o elitización de los directivos. Sin descartar con esto que haya asimismo buenos programas formativos en el mercado sobre cómo dirigir profesionales expertos en el siglo XXI, lo que quizá sea decir, cómo dirigirles para que se autogestionen tras metas convenidas.
Observen, sí, ustedes qué hay en los catálogos de las consultoras detrás de la etiqueta de "habilidades directivas". ¿Encuentran algo sobre el cultivo de la intuición genuina, facultad dorada para el incremento de la creatividad y la innovación, así como para la toma de decisiones, el análisis de las oportunidades, la comunicación efectiva, etc.? ¿Encuentran las claves para traducir debidamente la información que manejamos, a conocimiento aplicable, y a decisiones acertadas? ¿Queremos realmente abrir paso a la intuición, o todavía esperar, como hicimos con la inteligencia emocional? ¿Queremos realmente liberar el sentido común y la inteligencia, o sólo aplicar la norma, seguir el procedimiento, y tener así respuestas para cuando nos pregunten?
¿Queremos cambios culturales para alinear a las personas y a la organización con las demandas y realidades circundantes, o sólo doctrinas y liturgias particulares, con el primer ejecutivo como sumo pontífice, para alienarlas en beneficio del statu quo? ¿A qué fin se despliegan las "habilidades directivas"? ¿Qué tipo de soft skills debemos realmente desarrollar, y quiénes debemos desarrollarnos? Hay, sin duda, y es una consideración en la que deberíamos detenernos, diferentes tipos de directivos (técnicos, funcionales, gestores de empleados por instrucciones, gestores de profesionales por resultados, gestores de proyectos...) y diferentes tipos de trabajadores (del conocimiento, del pensamiento, de la tarea estructurada, de servicios...), y las necesidades no son iguales: ¿nos detenemos alguna vez en estas consideraciones?
La cosa es que unas veces debemos ser prudentes, y otras, audaces; unas veces debemos hablar, y hablar bien, y otras, callar; unas veces debemos ser optimistas y entusiastas, y otras, realistas y quizá pesimistas; unas, subordinados y sumisos, y otras, proactivos y autónomos... Ya se encargará el jefe, en la evaluación periódica, de decirnos que no hemos acertado en el cuándo cada cosa. Temo sí, que en vez de evaluar profesionalmente los resultados, se haya optado, en algún caso de gran empresa, por evaluar el fiel seguimiento de particulares doctrinas y liturgias; evaluaciones de las que a menudo se sale como pecadores, infieles, herejes...
¿Hay realmente algunas facultades, fortalezas, habilidades, actitudes, sentimientos, valores, etc., que valga la pena desarrollar o cultivar, en beneficio de la efectividad y la satisfacción profesional? Caramba, pues claro que sí. Aunque... quizá estaría mal visto que un subordinado fuera más inteligente (inteligencia cognitiva, emocional, intuitiva...), creativo, perspicaz, etc., que su jefe. ¿Cómo podría éste evaluar a aquél? Probablemente, a la jefatura se ha estado llegando tanto por complicidad o ambición de poder, como por inteligencia; y si ahora, con esto nuevo de que la inteligencia se puede desarrollar, un subordinado acabara superando a su jefe... ¡Vaya conflicto!
Sí, sin duda las relaciones jerárquicas son complicadas. Los jefes deben aprender a gestionar a los subordinados (parecen torpes, caramba, los jefes: no terminan de hacerlo bien, a pesar de tantos cursos de liderazgo...), y éstos deben aprender a gestionar a sus jefes ?¿hay cursos para esto??, todo ello en beneficio de los resultados. Pero es que, además de las destrezas relacionales en una mejor entendida jerarquía, recordemos que dentro de la idea de "habilidades directivas" también caben, como sabemos, facultades cognitivas, fortalezas intrapersonales..., tanto en los gestores como en los gestionados. O sea, distinguiríamos soft knowledges & skills para cada tipo de profesionales de la gestión empresarial, y soft knowledges & skills para cada tipo de profesionales técnicos de la economía del conocimiento y la innovación.
Vayamos a las facultades cognitivas. Enfoquemos el pensamiento conceptual, analítico, lógico, sistémico, sintético, conectivo, inferencial, divergente, crítico, exploratorio, reflexivo, lateral, abstractivo... Claro que se puede mejorar en todo esto, y que hacerlo resulta diferenciador. Estas son, también y por cierto, las auténticas herramientas (learning tools) endógenas necesarias para el inexcusable aprendizaje permanente (recuerden lo del total learning), aparte de la celebrada herramienta Google (es que oí decir a un ponente, en unas jornadas de IIR sobre e-learning, que algunos usuarios apuntaban al buscador, como principal herramienta de aprendizaje on line). Yo creo que sería mejor aprender ("más rápido", "más efectivo", "más grato") cuando nos dieran la información ya bien seleccionada y didácticamente formulada, en cursos on line debidamente concebidos, con plena empatía cognitiva y emocional, si así los hubiere.
Vayamos a las fortalezas personales. ¿Qué hacemos por desarrollar el autoconocimiento? ¿Qué, por una más objetiva y completa percepción de realidades? ¿Qué, por la integridad? ¿Constituye la integridad un valor, o un inconveniente? ¿Conocemos la lista de Seligman? ¿Relacionamos nuestras fortalezas personales con las exigencias del puesto que ocupamos? ¿Resistimos bien el estrés, o sucumbimos a él y además no nos damos cuenta? ¿Somos capaces de pedir disculpas, llegado el caso? Como directivos, o como tutores de becarios o júniores, ¿utilizamos nuestra cota de poder con mesura, o abusamos aprovechando la reinante impunidad? ¿Somos en suficiente medida conscientes de que existen diferentes modelos mentales, y de que las cosas no son como nos parece a nosotros? ¿Gobernamos nuestra atención y nuestro tiempo? ¿Hemos oído hablar de mindfulness, o vivimos a cierta distancia de nosotros mismos?
Enfoquemos las relaciones interpersonales. ¿Nos respetamos? ¿Cómo andamos de empatía, en cada una de sus expresiones? ¿Nos ponemos en la piel de los demás? ¿Sabemos qué significa comunicarse? ¿Aplicamos el principio ganar-ganar? Enfoquemos finalmente los valores: temo que en esto de los valores hay también alguna confusión. ¿Se trata de aquello por lo que nos valoran los clientes, o se trata de aquello que la empresa valora en sus personas? Lo digo porque oí a uno de nuestros expertos oficiales (los autodenominados top ten) señalar la alegría como valor capital, y me quedé pensando si uno debía mostrarse siempre alegre, aunque fuera objeto de mobbing, o víctima de agravios comparativos, o le pagaran muy poco y le hicieran trabajar mucho... Sospecho, por otra parte, que todavía puede haber algún lugar en que se postule la proactividad y la audacia, pero, en la práctica, cunda más la sumisión al jefe.
Ya sé que me disperso, pero es que todo esto da para hablar mucho... Suponga que usted necesita mejorar su creatividad, iniciativa, comunicación, asertividad, empatía, perspectiva sistémica, intuición y percepción de realidades, y asimismo su (ahora los masculinos) optimismo, autocontrol, pensamiento conceptual, analítico, sintético, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crítico... ¿Podemos mejorar en todas estas soft skills, mediante un curso presencial, de formación on line, o blended? Pues sí, hasta cierto punto; lo complicado es encontrar algunos de estos programas, guías o learning aids en el mercado, desde la expectativa de máxima efectividad con el mínimo esfuerzo y ruido. Hay modelos de competencias, pero, ¿están actualizados y adaptados a las realidades cambiantes en el siglo XXI? Lo digo porque si no lo estuvieran, no servirían.
Se diría, por ejemplo, que las empresas saben bien que la innovación, más allá de la mera renovación tecnológica, pasa, dentro de las cabezas de sus mejores profesionales, por elementos como la curiosidad o el talento bien entendidos, la perspicacia, la serendipidad, la intuición, el pensamiento crítico, el establecimiento de conexiones, las abstracciones... Las empresas tienen que saberlo, porque lo sé yo mismo...; pero el hecho es que se siguen pidiendo cursos de liderazgo para los directivos... Y al año siguiente, nuevos cursos para refuerzo del liderazgo. Y un año después, más liderazgo, que parece que no ha resultado suficiente. Y un año más tarde, todavía más cursos, que los directivos siguen sin parecer auténticos líderes...
Empiezo a pensar que debería firmar este artículo con seudónimo, por seguridad. Sí, es que algunos modelos de liderazgo se pasan en su empeño de defender, y aun incrementar, la distancia entre directivos y trabajadores, cuando realmente la economía del conocimiento parece demandar, por un lado, profesionales de la gestión, y, por otro, profesionales técnicos (universitarios o no) que podemos identificar como lifelong learners, y que habrían de contar con suficiente dosis de autogestión. Uno de los modelos a que me refiero parece señalar, como herramienta de gestión, la propia conducta de los líderes, que habría de servir de ejemplo a los seguidores... Y digo yo... No, mejor sigamos.
El desarrollo de estas "habilidades"
¿De verdad sigue usted despierto? Despleguemos entonces lo de "habilidades directivas" en facultades, fortalezas, habilidades sociales, actitudes, creencias, valores..., incluyendo aquellos conocimientos soft. Todo debía pasar, desde luego y para empezar, por una mejor definición de los perfiles ideales para los nuevos trabajadores y directivos, sin olvidar que cada organización es, finalmente y por supuesto, soberana al respecto; pero, dicho esto, hay algunas cosas importantes que podría lograr un buen curso...
Deberíamos conocernos a nosotros mismos, desde la múltiple óptica de la personalidad, los conocimientos, el competency movement, las exigencias de la economía emergente... Sí, además de peregrinar a Delfos en la distancia y el tiempo, todos los profesionales deberíamos adherirnos a la corriente de las competencias, y tendríamos asimismo que estar atentos a las realidades emergentes en la economía. Esto significa, entre otras muchas cosas, que todos deberíamos tener muy claro en qué consiste la productividad, el capital humano, la serendipidad, el empowerment, el autoconocimiento, la templanza, el estrés, el pensamiento crítico, la calidad de vida en el trabajo, la psicología positiva, la globalización, el pensamiento sistémico, la profesionalidad, la integridad, la empatía, los modelos mentales, la intuición, la organización inteligente, la estrategia, la creatividad... y aun el peripato.
Todo ello con la intención de protagonizar nuestro trabajo, entregando inteligencia y no sólo obediencia; si sólo se nos pidiera obediencia, no podríamos ser productivos: ¿para qué aprender, si luego nuestros conocimientos fueran a ser parcialmente preteridos? Un buen curso (incluso digital, on line u off line) puede ayudarnos a interpretar debidamente todos estos conceptos (y otros) y algo más. También puede ayudarnos a identificar las ventajas que determinadas competencias nos reportan en nuestro desempeño específico, y los inconvenientes que su carencia acarrea: toda una sensibilización inexcusable.
Pero, además de sensibilizarnos, un curso puede ayudarnos en la autoevaluación, sin excluir paralelamente el feedback de buena fuente. ¿Cuáles son los requerimientos competenciales de nuestro trabajo? ¿En qué medida los cubrimos? ¿Qué nos falta, o sobra, en nuestro perfil? ¿Qué aprendizaje resulta más prioritario? No desconfíen del aprendizaje electrónico (e-learning) en general, sino, en su caso, sólo de los cursos o lecturas que, con razón o intuición genuina, le inspiren desconfianza. Todos deberíamos ser lifelong e-learners...
Ahora ya sabe usted en qué y cuanto debe mejorar, y hasta qué mejoras son más urgentes. Pero... ¿vale la pena? Déjese de gaitas porque usted tiene la obligación moral, entre otras, de desarrollarse como ser humano, y no esperar a madurar cuando ya le quede poco para retirarse. Pongamos que usted tiene que mejorar la efectividad de sus conversaciones, porque cuando, con un objetivo específico, dialoga con su jefe, o algún colega o subordinado, no llegan a ningún acuerdo o conclusión positiva. Haga emerger todo elemento subyacente: ¿se considera capaz? ¿Ha revisado sus modelos mentales? Olvide lo que le hayan contado sobre "aprender haciendo". Lea textos fiables sobre creencias y modelos mentales. ¿Puede ya opinar sobre sus propios modelos mentales? Empiece desde el principio: el autoconocimiento. Despliegue las asignaturas de la carrera del autoconocimiento...
Pocas personas conocen en detalle los 324 indicadores cardinales que contribuyen al autoconocimiento, y por lo tanto no se conocen bien a sí mismos. ¿Cómo van a saber si son narcisistas, si no saben en qué consiste el narcisismo? ¿Cómo pueden saber si ya se conocen suficientemente, o les queda mucho para conocerse bien? ¿Cómo pueden conocer a los demás, si no se conocen a sí mismos y creen que sí?
Pero, ¿cuáles son los requerimientos competenciales de su trabajo? Tal vez nadie lo sepa con certeza, de modo que tienda a mejorar en todo aquello que no le suponga demasiado esfuerzo y sea realmente rentable: la empatía, la flexibilidad, el autocontrol, la intuición, el pensamiento crítico, el manejo de conceptos, la percepción de realidades, el esmero profesional, la gestión de la atención, la asertividad, la resistencia a la adversidad, el respeto a los demás, la confiabilidad, la perspectiva sistémica y la sonrisa.
¿De verdad sigue despierto? Pues yo ya no puedo más… Sí, firmaré con seudónimo. Quizá retome el asunto más en serio y lo firme. Un abrazo y buena vuelta al trabajo en septiembre.
[Domingo Pedraza del Duero]
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