Tres pasos para convertirse en Senior. y Las 8 características de las Empresas Inclusivas.

Es Noticia, Cómo superar la crisis de los 40: Tres pasos para convertirse en Senior. - 26/03/2015 10:47:21

" La crisis de los 40: convertirse en sénior
Por Laura Martín.
Canal CEO.


Directivo. 39 años. Un currículum intachable. Una carrera profesional exitosa… pero algo falla. No se siente realizado. Se replantea su trayectoria. Llega la crisis de los 40.

La vida pasa por diferentes periodos de estabilidad y de inestabilidad, es como una montaña rusa, unas veces arriba y otras con todo patas arriba. Durante las épocas de estabilidad las personas construyen su vida en torno a unos pilares, focalizan su profesión, se especializan en lo que más les gusta en ese momento, forman una familia, etc. Según los expertos, estos periodos suelen durar unos siete años.

"Muchas personas describen este periodo de tiempo como el más interesante de sus vidas, a pesar de la adaptación permanente que tienen que hacer ante nuevas responsabilidades personales, familiares y laborales", explica Vicente Prieto, psicólogo del Colegio de Psicológos de Madrid.

Pero tras el "subidón", cuando llegan al punto culmen de su carrera, a la cima de la montaña, ya parece que sólo queda descender. Tras experimentar el éxito, muchos comienzan a preguntarse a sí mismos si quieren más de lo mismo o si necesitan un cambio en sus carreras o en sus vidas.

"A veces es a raíz de algún tipo de insatisfacción en un área importante de su vida que tiende a extender a las demás. En ese momento empieza a plantearse si quiere seguir viviendo su vida de esa manera o no. Sin saber a veces qué quiere cambiar y cómo hacerlo", añade Prieto.

La "teoría de la mediana edad" o "picor de los 7 años" explica el por qué de la crisis de los 40, según Daniel Levinson, psicólogo conocido por sus estudios en cuanto al desarrollo de la vida adulta, publicadas en Seasons of a Man"s Life. Esta teoría lo que pretende es desarrollar el progreso personal y laboral mediante ciclos de transición y dudas para alcanzar la madurez.

Este proceso se divide según Levinson en tres partes diferentes:

1. Reevaluar el pasado.

La pregunta clave es ¿qué he hecho en todos estos años?. A partir de ahí, se van encadenando una serie de dudas en cuánto a la trayectoria profesional y la vida personal. Quizá, piense que la mayoría de su vida laboral ya ha pasado y quiere tener claro en qué y cómo va a emplear los años restantes.

Unos pueden sentirse inseguros y perdidos en la búsqueda de un proyecto más suyo y otros, sin embargo, pueden arriesgarse a experimentar algo nuevo, dejar todo y lanzarse hacia nuevas aventuras, buscando "peligro" u "oportunidades".

2. Modificar o renegociar los compromisos actuales.

Tras reflexionar sobre el pasado, algunos emprenden su propio negocio, otros se divorcian, otros deciden mudarse o irse a otro país a continuar desarrollando sus carreras, etc. La única forma de saber qué es lo que se quiere a partir de ese momento es experimentar y poner a prueba los aspectos de su vida en los que no está conforme.

Hay que afrontar que se está en mitad de una transición. Para ello, es importante contrarrestar esta reacción buscando apoyo en otros que se encuentran en la misma situación, conversando y compartiendo los problemas, con el fin de aprender de los demás.

3. Lograr la transición.

Convertirse en sénior. Ese es el objetivo, renovarse o morir. No es necesario romper con nuestro "yo", sino marcar y reencaminar nuestra trayectoria. Si siente que el periodo de cambio ha terminado, que ha encontrado el fin a su crisis, enhorabuena, ha logrado llegar a su meta.

La seguridad, el confort y la certeza han sido puestos a prueba. Realizar una evaluación de nuestra trayectoria no tiene que suponer un caos, esa transición es síntoma de cambio, de superación y mejora.

Laura Martín
23 de marzo de 2015.

Licencia:
Creative Commons Attribution. 3.0 Unported License.

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Fuente: Canal CEO
Imagen: Career ladder

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De la misma autora:
Laura Martín:
- Cómo superar la crisis de los 40: Tres pasos para convertirse en Senior
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Que opina usted? El Nuevo Management: Las 8 características de las Empresas Inclusivas. - 20/06/2014 11:52:43

" La empresa inclusiva
Jose Luis Montero.
El Viajero Accidental.


Max Weber definió el Estado como "el monopolio de la violencia legitima". Salvando las distancias, hay empresas que representan el monopolio de la inteligencia legitima. De hecho, el uso o abuso de la Inteligencia Corporativa es lo que determina que podamos hablar de Empresas Inclusivas y Exclusivas.

La concentración de la inteligencia en una minoría privilegiada la convierte en legitima, generando una estructura piramidal de acciones , reacciones presidida por un conocimiento formal que todo lo domina y administra. En este tipo de empresas, pueden producirse actos emprendedores que deriven en innovaciones de procesos, pero nunca acaban convirtiéndose en conocimiento compartido y, menos aún, formal.

Empresas Exclusivas

Hablamos de organizaciones sin alma, presididas por un nombre y una marca que puede generar respeto y admiración en términos de dimensión y negocio, pero que jamás protagonizarán actos de progreso y nunca serán ejemplos a seguir.

Son mundos seguros, predecibles, organizaciones que practican ciegamente la religión de la certidumbre basada en los mandamientos de un mercado anacrónico y agonizante. Son las Empresas Exclusivas, caracterizadas por el monopolio de una inteligencia vertical y excluyente, empresas que aportan valor a medio plazo, pero que jamás serán sujetos activos en el cambio de las culturas organizativas y, menos aún, en los paradigmas de las relaciones económicas.

Quizás algunos ejemplos con nombre y apellido en nuestro país ayuden a identificar mejor el prototipo: El Corte Inglés, Repsol, BBVA, Santander, Eroski y otras tantas que se consideran tractoras de valor, pero que apenas aportan progreso y nuevos modelos, es decir ejemplos a seguir.

Empresas Inclusivas

Hablamos de las Empresas Inclusivas, basadas en el reconocimiento de las personas como su primer activo. Empresas que incluyen a todos y cada uno de sus miembros en la construcción de su futuro en vez de excluir a quienes no se encuentran cerca de la cúspide de la pirámide, olvidando que es la base quien confiere estabilidad a la estructura.

El reconocimiento de la existencia de inteligencias múltiples en una organización.
La modelación de una estructura organizacional basada en la optimización de esas inteligencias en forma de talento.
La articulación de flujos continuos a partir de la praxis del conocimiento formal en forma de pensamiento estratégico que genere nuevo conocimiento añadido.
La existencia de equipos autónomos a quienes se reconoce el valor de su emprendimiento y se toleran sus posibles errores como condición para el éxito.
La progresiva conformación de una cultura compartida expresada en orgullo y cohesión.
La aceptación de la existencia de dos frentes abiertos: rutinas y problemas , oportunidades.
La firme creencia en lo posible no en lo probable.
La asunción de la generación de valor estable como condición para poder explorar la creación de valor diferenciado.

Todas ellas son señales que delatan una vocación definida, un objetivo esencial: ser diferentes, condición irrenunciable para generar admiración y reconocimiento, traducida en progreso que no es otra cosa que la creación de un nuevo modelo a seguir.

La mayor parte de las empresas que lideran el movimiento inclusivo se caracterizan por raíz esencialmente tecnológica, pero la explicación resulta sencilla. En estas empresas el trabajador medio presenta una alta cualificación, al tiempo que el modelo de negocio exige sistemas abiertos y compartidos de conocimiento y talento.

Lo realmente difícil es encontrar empresas inclusivas de base estrictamente productiva o dirigidas al sector servicios pero con una oferta básica y apenas dotada de componente tecnológico.

En estas empresas, la pirámide de conocimiento y talento se encuentra fuertemente perfilada, reforzándose con una estructura estamental que prácticamente dicta el destino de las personas en términos de carrera profesional desde sus inicios en las mismas.

Sin embargo, son estas empresas quienes mejor podrían alinear conocimiento y talento en términos inclusivos para la generación de valor. Son ellas quienes presentan un mayor recorrido y ofrecen unas oportunidades de valor oculto altamente significativas. Sin embargo, su principal problema consiste en confundir gestión y liderazgo compartido.

Generalizar el talento y los flujos de conocimiento no implica debilitar las estructuras jerárquicas de gestión, en todo caso las refuerzan con una mayor cohesión e identificación con la organización. Suponer lo contrario, no demuestra otra cosa que ignorancia y, sobre todo, un puritanismo empresarial trasnochado que constituye la principal garantía en el camino hacia la mediocridad y la supervivencia basada en la certidumbre.

martes, 17 de junio de 2014

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Fuente: El Viajero Accidental
Imagen: Inclusive organization

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