Noticia, Trucos para ser un buen Community Manager - 04/05/2015 16:06:31
"Si tienes un Community Manager o estás pensando en conseguir uno para mejorar el posicionamiento de tu empresa en las redes sociales, aquí hay algunos consejos que tiene que dominar sin problemasFuente: Tictacsoluciones
Siempre que tenemos un responsable de redes sociales, Community Manager, sea para comunicación externa o incluso para comunicación dentro de la empresa, es importante que cuente con un manual de estilo donde sepa qué podemos y debemos llevar a cabo, y qué no. Un buen Community Manager no tiene éxito por saber usar las redes sociales, sino por entender cómo se proyecta la imagen a través de estas herramientas y sacar el mejor provecho de las posibilidades que brindan.
El tono
Un buen Community Manager tiene que tener siempre en claro el tono que maneja en las conversaciones. Los mensajes que emitimos a través de las redes sociales tienen un público determinado y para que no haya malos entendidos es importante manejar siempre el tono adecuado. Hay empresas que priorizan el uso del humor para fidelizar a sus usuarios, mientras que otros prefieren un trato cordial, pero siempre serio. En España marcas como Popitas, JustEat y Wuakitv utilizan esta modalidad, e incluso la policía nacional tiene su cuenta @policía donde hacen todo tipo de incursiones didácticas desde el humor.
Cuando nuestra cuenta en las redes sociales tiene como objetivo dar información, necesitamos un Community Manager que reconozca el papel fundamental de la información antes que los mensajes ingeniosos o divertidos. Es importante que utilicemos un tono adecuado a la imagen de la compañía, de lo contrario una campaña en las redes sociales puede terminar teniendo resultados negativos para la compañía.
El tema
El tono es importante, pero un buen Community Manager sabe que el tema es fundamental. El tema del mensaje es aquello sobre lo que vamos a hablar, y es importante que esté claro y sea conciso. Es importante que el tema sea interesante para los usuarios a la vez que relevante para la marca. No sirve tener una cuenta muy activa si lo único que se van a dar son mensajes sin contenido.
Es importante manejar cuidadosamente los temas, pudiendo centrarnos únicamente en lo que ofrece nuestra marca, pero a través de mensajes que inviten al lector (por ejemplo recetas para nuestros productos si tenemos una compañía gastronómica), o invitar a los usuarios a compartir sus opiniones. Allí se pone en juego que también puedan aparecer menciones de la competencia, pero lo importante es conocer más a nuestros clientes mientras remarcamos los valores de nuestra propia empresa.
Calendario editorial
Es importante tener una agenda compartida para saber lo que sucede con la empresa y todos sus sectores. Un buen Community Manager trabaja con un calendario editorial que le permite saber los eventos más importantes y las novedades que tiene que comunicar a los lectores. Las redes sociales entonces funcionan como un engranaje más dentro de la empresa en la que lo importante es avisar a clientes y empleados sobre el futuro de la empresa.
Herramientas varias
Otro consejo para ser un buen Community Manager es aprender a utilizar de forma correcta las redes sociales. Existen numerosas aplicaciones pensadas para automatizar los procedimientos y mejorar de forma notable el impacto de nuestras publicaciones en el público.
Antes de empezar a descargar y probar decenas de apps a la vez, lo mejor es analizar cuidadosamente el tipo de herramienta que necesita tu proyecto y a partir de ahí buscar una herramienta de automatización que se adapte a las necesidades puntuales de tu empresa y tu campaña de publicación.
Fuentes de contenidos
Si quieres sobresalir en las redes sociales como Community Manager es importante que cuentes con buenos contenidos para compartir. Identificar correctamente las mejores fuentes te ayudará a tener siempre mensajes y noticias para compartir que serán de interés para el lector. No se trata, nunca, de copiar y pegar contenidos. Se trata gestionar la información, saber cuáles son los temas más populares y hablar sobre ellos con el tono propio de la compañía y relacionándolo con nuestros productos y servicios. Herramientas como Feedly, Scoop.it y StumbleUpon pueden ayudar a filtrar mejor la información de acuerdo a las temáticas que trabajes.
Estrategia de respuesta
Por último, es fundamental tener una estrategia adecuada de respuestas. Tarde o temprano vamos a afrontar críticas negativas, también positivas, pero lo que más define a una empresa es la forma en la que lidia con las malas noticias. Un buen Community Manager tiene que estar preparado y saber el tipo de respuestas que utilizará en cada situación.
La actitud y la forma en la que encaramos los mensajes negativos puede servir para demostrar a los usuarios y clientes que detrás de la empresa hay personas que también se preocupan y a las que afecta lo que sucede alrededor de la marca.
Si estás pensando en contratar un Community Manager, o en ser uno. No olvides estos consejos y trucos que te ayudarán a hacer mejor tu trabajo sin importar el segmento de mercado en el que te desenvuelvas.
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" Fuente Artículo
Que opina usted? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20
" ¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?Por Pedro Rubio Domínguez.
Blog de Pedro Rubio.
En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse "pensamiento estratégico".
Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: "Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas". Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema "formal" de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.
La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas ,ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.
De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto "bombardeados" por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.
Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar "parálisis de análisis", es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?
¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir en primer lugar el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios la experiencia indica que independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Un análisis de la industria o mercado
Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:
cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa
Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios
Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva
Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.
Y ésos atributos, en general, vienen representados por
la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.
Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.
La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en
materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?
Texto extraído del libro: ""Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas""
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Publicado por Pedro Rubio en 1:02
lunes, 23 de marzo de 2015
Pedro Rubio
Trabajo en MADRID NEWSPAPER
Estudié en ICADE
Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA
Licencia:
Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como ""fuente"" los datos antes mencionados.
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Fuente: Blog de Pedro Rubio
Imagen: Strategic thinking
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Del mismo autor:
Pedro Rubio Domínguez:
- La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves
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