Gana lo Que Quieras Ya!: Rodando por la playa y Las 12 nuevas competencias que todo líder debería tener.

jueves, 24 de septiembre de 2015

Rodando por la playa y Las 12 nuevas competencias que todo líder debería tener.

Es Noticia, Rodando por la playa - 03/09/2015 9:55:32

"César Calero Cebrián compatibilizaba sus estudios de Ingeniería Mecánica con algún trabajillo eventual como socorrista y lo hacía en una playa adaptada para personas con problemas de movilidad. De aquí extrajo la idea para realizar su proyecto de fin de carrera consistente en una silla de ruedas capaz de desplazarse por la arena y que pudiera meterse en el agua. Procuraría así independencia a estas personas, que suelen requerir de ayuda y vigilancia de acompañantes, y les ampliaría el acceso a playas sin adaptar.
La suya sería el único modelo de silla de ruedas impulsada por aros para moverse en la arena, destinada a personas con movilidad en los miembros superiores que acostumbran a desplazarse solos por las ciudades. Sin entrar en detalles técnicos porque es mucha la ingeniería que lleva detrás, diremos que las ruedas tienen un ancho de 30 cm y 700 mm de diámetro y que dispone de un mecanismo, entre el aro y la rueda, que permite impulsar la silla sin hacer grandes esfuerzos con los brazos. Lo más que ofrecía el mercado hasta entonces eran soluciones pasivas.
Del papel al prototipo
La idea fue tan elogiada que César se animó a trasladarla del papel a la realidad después de cerciorarse de la inexistencia de un producto similar en el mercado. Patentó la silla en España y Estados Unidos y se puso a construir el prototipo. Para cuando se quiso dar cuenta habían transcurrido dos años y había arañado 30.000? a los ahorros familiares. Así es como se dio cuenta de lo complicado y caro que resulta innovar en España. "Dicen de cada 100 inventores sólo tres llegan hasta el final y la verdad es que no me extraña", comenta. Demoras y fallos en la fabricación, desconfianza en nuevas propuestas y un chorreo constante de gastos es lo que nublan el paisaje recorrido, pero sin llegar a oscurecerlo tanto como para renunciar al proyecto.
MVP testado
Se han interesado por la silla en Australia y EE.UU, aparece referenciada en una publicación japonesa y ya tiene el compromiso de un distribuidor catalán para hacerse con la exclusiva. A Ayuntamientos, organizaciones benéficas o establecimientos hoteleros también les parece buena idea para ofertarla como valor añadido. Hasta aquí todo bien si no fuera porque faltan las sillas. Lo que hay hasta ahora es un Producto Mínimo Viable del que se sabe que funciona y que gusta porque así lo dijeron numerosos comentarios en las redes sociales y porque lo dio a probar a muchas personas con discapacidad para recabar su opinión.
Abordar la fabricación
Y llegamos ya a la fase en que se encuentra ahora el proyecto que no es otra que la búsqueda de financiación para poder fabricar el molde y arrancar con la producción en serie. "Con 30 sillas que vendiese al precio de 1.800 ? (las existentes sin autonomía superan los 2.000?) habría amortizado gastos y podría encargar la producción a coste mucho más económico", dice. El Instituto Ideas, de la Universidad Politécnica de Valencia, se ha ofrecido para ayudarle en la redacción del business plan y en la búsqueda del capital necesario que permita el despegue definitivo de un proyecto único en el mundo que supone una importante ayuda técnica para muchas personas.
http://sandroller.com/language/es/
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Que opina usted? En nuevas empresas: Las 12 nuevas competencias que todo líder debería tener. - 24/11/2014 10:21:41

" Las 12 nuevas competencias que todo líder debería tener.
Por Alberto Lindner.
Facility Manager.

Toda la transformación educativa del siglo XXI se ha debido en parte, al trabajo desarrollado por Jacques Delors para la Unesco en el año 1996. De ese trabajo se produjo un texto altamente recomendado que es "La educación encierra un tesoro".

Indica las cuatro competencias genéricas que debemos desarrollar como sociedad para enfrentar los retos y los continuos cambios que han caracterizado, el poder transformador de la revolución de la información y la comunicación, también conocida como del conocimiento.

Las competencias de Delors, son: Aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.

Las competencias como las conocemos hoy, son una confluencia de atributos personales compuestos por, los conocimientos que hayamos adquirido, por los valores y la ética tanto personal como organizacional, por las habilidades, compuestas por una serie de componentes que nos hacer ser mejores en el desarrollo de ciertas tareas especificas, y por último, por las fortalezas de carácter, definidas como universales por el Dr Seligman en el desarrollo del conocimiento en la Psicología Positiva.

Seligman plantea que existen valores universales y que de ellos se derivan las fortalezas de carácter, que en términos generales son 21. No colocamos las fortalezas como subconjunto de los valores porque hemos considerado que aquellos son genéricos sociales y estos, son los que forman parte constitutiva del "ser"de cada persona.

Las empresas en tiempos de cambios deben ""aprender a aprender"" de sí mismas y así lograr superarse, adaptarse, ser competitivas e innovadoras, altamente rentables, y por otro lado socialmente responsables sin dejar a un lado ser ambientalmente sustentables.

El nuevo líder que se encargue de guiar estas nuevas empresas con nuevos retos en ambientes altamente cambiantes, debería, a través de una nueva visión y actitud en la gestión y capacitación de su talento humano, estar en capacidad de adiestrar y acompañar en el desarrollo de los nuevos atributos que va a requerir su talento humano para ser eficiente y efectivo en sus resultados.

Existen cambios, y las empresas deben entenderlos y reconocerlos desde ahora para actuar en consecuencia. El secreto de un nuevo liderazgo se encuentra en el desarrollo de nuevas competencias ya no tanto para el trabajo, sino para las relaciones, para el respeto y para la confianza.

Competencias en Conocimientos

1. Gestión de Proyectos.

Para el desarrollo del manejo del tiempo, y los recursos que le pertenecen al manejo, no solo de procesos sino de desarrollos puntuales de productos, es donde el gerente líder debería tener altos conocimientos en la gestión de proyectos.
Aún para el manejo de procesos, el líder nuevo podría incorporar conocimientos bajo la premisa que debe coordinar 10 variables simultáneamente, que son el tiempo, los costos, la gente, las compras, las comunicaciones, los relacionados, el alcance o metas, los riesgos implícitos, la calidad del producto y de los procesos y la visión integradora de todas las anteriores.
Se trata del desarrollo de la competencia del manejo de las competencias para la productividad, el manejo de los recursos, y la gestión de desempeño.

2. Promotor de bienestar.

Desde la psicología positiva, el nuevo líder podrá comprender que las empresas no deben conformarse con la estabilidad solo, sino pretender entregar un valor añadido que se transforme en la búsqueda de la felicidad. PERMA es un acrónimo usado por la PP que se traduce en las cinco actividades en las que se deben involucrar los trabajadores para el desarrollo del bienestar bio-psico-social y espiritual.
Son cinco vidas y en sintonía en cierta forma con Delors, ellas son:

la vida placentera,
la vida con sentido,
la vida de los logros,
la vida compartida y
la vida comprometida.

3. La Ontología del lenguaje.

Concebida desde la nueva visión del Dr Maturana y desarrollado por el Dr. Echeverr?a en su libro, "La ontología del lenguaje", se nos muestra el conocimiento vital, (y lo que mencionaremos en valores y en habilidades). Se trata de la comprensión de los actos lingüísticos y el poder generativo de la palabra.
Plantea que en el habla se logra transformación del ser y que ello transforma la palabra hasta ser un proceso genuino y constante de cambio ontológico, o desde el ser. Se trata ahora del conocimiento del poder transformacional de la palabra. También desde este conocimiento podrá ver y desarrollar su estructura de coherencia, formada por lo lingüístico, lo emocional y lo corporal.

De los valores

4. La confianza.

Es definitivamente un valor. De ella depende lo que se pueda lograr a través del uso correcto de los actos lingüísticos. A través de la confianza se acercan las personas a trabajar mejor, a establecer compromisos, a cambiar. La confianza es un juicio que los empleados construirán alrededor de las acciones de un líder humano, sincero y cercano.

5. La impecabilidad.

Todas las transacciones humanas las hacemos desde las ofertas, las peticiones, que junto a las declaraciones se constituyen en promesas. En las empresas, el cumplimiento de ofertas y peticiones constituidas en promesas a través de una declaración de aceptación, se constituye en un requisito que acompaña a la confianza ya que la palabra constituye lo que el líder es, y lo demuestra con lo que vaya siendo y en consecuencia, actuando.

6. La responsabilidad y la solidaridad.

Reconocer al otro como un auténtico "otro" nos hacer ser mejores gerentes y promover el bienestar, la confianza y la impecabilidad. Reconocer las diferencias de las personas, como las sexuales, religiosas, sociales, nos permiten el trabajo productivo, de comunicación oportuna y de bienestar.

De las habilidades

7. Saber escuchar.

Desde el coaching ontológico derivado del conocimiento de la ontología del lenguaje, es que se conoce a esta nueva mega competencia, que es ""saber escuchar"". Constituirse en una persona que ya no solo habla, explica o indica, sino que ahora escucha, valida, y acerca, viene a constituir las mejoras en la comunicación y en cerrar las brechas por las cuales la gente no se comunica, no entiende o no explica su rol en un cargo o en una tarea determinada.

8. Indagar.

El gerente tradicional acude a una reunión de trabajo a proponer. Aunque escuche, es usual que conduzca el desarrollo de la conversación hasta que coincida con su visión. El nuevo líder ahora indaga y luego propone. E indaga desde el ser que escucha que reconoce al otro, y que sabe que la inteligencia colectiva en la visión sistémica, quizá sea mayor que la suma de las partes y mayor de lo que se supone que hay que hacer. Por eso escucha, indaga, encuentra las fortalezas y a través de ellas, se atreve a construir nuevas realidades.

9. Hacerse cargo.

Es diferente al saber delegar. En este caso es darse cuenta de lo que se es, de lo que se requiere y hacer que las cosas sucedan. Es ser siempre proactivo, y poco reactivo.

De las fortalezas de carácter

10. Del amor.

Es la mayor fortaleza. Desde ella se puede liderar, comprender, generar confianza, y lograr cambios e innovar. El poder generativo de nuevos aprendizajes y de cambios en las personas, indicado por Maturana, y antes que la palabra, sin dudas es el amor. (El habla de la biología del amor)

11. Del humor.

La alegría es contagiosa, así lo han demostrado varios estudios e indicado en vídeos por la Dra. Puncet. La alegría es viral y se puede contagiar. El nuevo líder generará espacios de confianza y de humor en las empresas y desde allí como fortaleza, y mas aún como valor empresarial, gestionará el bienestar de su gente, en general

12. De la espiritualidad.

No hablamos de religiosidad, sino del contacto del líder con su espíritu. Este signo ambiguo y difícil de reconocer, es indicado en las leyes y normas de los países cuando ellas explícitamente indican el bienestar bio-psico-social y espiritual. Lo espiritual es la conexión con la paz, la confianza en sí mismo, en el presente y ya no se deja afectar por la ansiedad del futuro o por la tristeza del pasado. Un líder espiritual, se va a acercar a lo carismático, no porque sea lo correcto, sino porque simplemente, lo es.

El Nuevo Líder

Posiblemente la lista no esté completa. Solo respondo a lo que he observado. Ya existen empresas que declaran competencias que otras no entienden. Las primeras se adaptan, crecen, innovan, progresan, ayudan, "hacen país".

El nuevo líder debe constituirse en un paradigma, en un nuevo modelo. Debe ser cercano, no de vitrina, humano, no el de puerta cerrada, de escuchar e indagar, más que de ordenar o proponer. Los cambios se están sucediendo y es maravilloso tener la oportunidad de observarlos, y de acompañar a otros a que puedan hacerlo también.

¿Cómo lo va a lograr el líder, con qué tiempo, en cuánto tiempo?

Nadie dijo que es de inmediato. Se trata de adquirir aquellos conocimientos que lo ayuden a desplazarse, a mejorar, a adaptarse; se trata de aprendizaje continuo y deliberado; se trata de no dejar de aprender.

En ese tránsito, el líder desarrollará entonces la competencia madre, la que mueve y coordina a las demás. Ella es, la humildad. El nuevo líder debe, no solo declararse humilde como aprendíz, sino creerlo y actuar como quién crece constantemente, junto a su gente, cumpliendo el sueño de una empresa posible; de un país posible.

Alberto Lindner

Recomiendo leer también

Echeverría, R. (2003). La Ontología del lenguaje. Editorial Sáez: Chile.Recuperado en Sept. 2014 y disponible en pdf en https://www.google.co.ve/webhp?source=search_app&gfe_rd=cr&ei=5nYpVKjLJMXd8gfB3oGQDw&gws_rd=ssl#q=echeverria+ontologia+del+lenguaje+pdf
Delors. Jackes. (1996) La educación encierra un tesoro. Recuperado sept. 2014. Disponible en, http://www.unesco.org/education/pdf/DELORS_S.PDF
Lindner, A. (2013) Una breve mirada a la gestión por competencias. Recuperado Sept 2014. Disponible en, http://facilitymanager.blogspot.com/2013_08_01_archive.html
Maturana, H. (2014) Semblanza en wikipedia. Recuperado en Sept. 2014 y disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Humberto_Maturana
PMI. (2014) Guía de gerencia de Proyectos. Instituto de Gerencia de proyectos, PMI. Revisado en Sept 2014 y disponible en, http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx
Punset, Elsa. (2014) Youtube. Las emociones soncontagiosas. Recuperado en Sept. 2014. Disponible en , https://www.youtube.com/watch?v=HRoBtWARH1g
Seligman, M, (2013). La auténtica felicidad, Test VIA. Recuperado el 28 de agosto de 2013. Disponible en http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/seligman.aspx
Wikipedia. Martín Seligman. Recuperado el 28 de agosto del 2013. Disponible enhttp://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Seligman

Publicadas por Facility manager a la/s 11:33 a. m.
lunes, septiembre 29, 2014

Licencia Copyleft
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-NC-SA 3.0 ES)

Alberto Lindner, Profesor Asociado de la Unimet y de postgrado de la Ucab. Consultor de cambio organizacional y de Gestión del Conocimiento. Gerente de construcción e inmobiliarios, Perito Avaluador y Corredor Inmobiliario.

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Fuente: Facility Manager
Imagen: Leadership training

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Es Novedad, Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común. - 27/02/2015 7:49:03

¿Para qué quieres la inteligencia emocional?

Por Emilio Moraleda

Sintetia.

"Si no controlas tus habilidades emocionales, si no eres capaz de controlar tus emociones estresantes, si no puedes tener empatía ni relaciones afectivas, entonces no importa lo inteligente que seas, no vas a llegar muy lejos". -Daniel Goleman.

Pues así es. O al menos así lo creo yo también. Hay mucha gente que profesionalmente llega a poco simplemente porque tiene un déficit importante de inteligencia emocional.

No me voy a meter en el terreno afectivo y personal porque es muy delicado, y es también harina de otro costal. Al hablar de inteligencia emocional voy a referirme en este artículo exclusivamente al ámbito profesional y empresarial.

Y llegar a poco significa que no han accedido a posiciones de relevancia en su entorno laboral, no por falta de inteligencia e incluso de trabajo duro, sino por no utilizar su inteligencia emocional o por tenerla escasamente desarrollada. Por no darse cuenta que para triunfar en el terreno laboral no hace falta ser un killer a la antigua usanza. Eso ya pasó de moda hace tiempo y es un concepto tan obsoleto como decadente.

Lo que sí hace falta es entender algo tan sencillo como que todo el mundo tiene emociones y mil formas de expresarlas. También en el trabajo. Que quienes te rodean en tu entorno laboral, aunque sean tus subordinados, tienen sentimientos y te observan y te valoran. Y en función de tu conducta con ellos te seguirán o, simplemente, simularán que lo hacen mientras te van dejando solo.

Hace solo unos días leía una crónica de un periódico económico que calificaba como killer a un presidente recién nombrado de una importante compañía. Desconozco si ese flamante presidente merece o no tal calificativo, si lo merece es mejor que alguien de su confianza le diga con sinceridad que eso ya no se lleva y que si quiere triunfar eche mano de su inteligencia emocional por lo menos de puertas para adentro. Si no lo hace, la factura que pagará, él y la empresa que empieza a liderar, será muy alta.

Talentosos sin éxito

A veces en las organizaciones aparecen jóvenes promesas que apuntan a ser excelentes líderes, que su preparación, su inteligencia y su trabajo duro hacen de ellos estrellas nacientes con serias posibilidades de escalar a lo más alto del organigrama. Se les llama high potentials que es muy anglosajón y queda muy bien. Tienen luz propia y son identificados como talento emergente de primera.

Exhiben mucha energía, conocimiento y pensamiento innovador, y en ellos es rutina trabajar doce horas diarias, cuando menos. Literalmente se comen el mundo, o eso creen ellos y sus mentores. Todo va bien, y las previsiones de éxito de los resplandecientes astros se mantienen intactas durante un tiempo.

Al menos mientras no tengan a su cargo equipos de alto rendimiento. Sus carencias y su desnudez, si las tienen, suelen dar la cara cuando tienen que liderar equipos competitivos. Equipos potentes que no se conforman con tener un jefe. Aspiran a algo más, y prefieren a un líder que, aunque sea muy exigente, tenga buena carga emocional con capacidad para motivarles, darles cancha, reconocer su trabajo, guiarles y desarrollarles como profesionales.

Cuando los equipos no ven esto en sus líderes, por brillantes que parezcan, se desenganchan y lo que era un ejecutivo agresivo y prometedor se desinfla y se queda a la deriva o en la nada. O simplemente alguien lo fulmina un día al darse cuenta de su visible incompetencia para liderar gente.

Inteligencia emocional

Por otra parte, hay quien confunde a un directivo emocionalmente inteligente con otra cosa. Un auténtico líder con buen equipaje de inteligencia emocional no es un líder blando, ni flojo, ni laxo. No nos despistemos. Es alguien que puede ser duro y exigente con sus equipos a la hora de pedir resultados y marcar metas muy altas, pero sabe muy bien cómo funciona el componente emotivo de las personas para sacar lo mejor de ellas en toda circunstancia.

Y sabe que liderar equipos es un arte y lleva tiempo y trabajo duro hacerlo. Saben muy bien que lo de “ordeno y mando”, lo de “ejecutivo agresivo”, aquello de killer y cosas parecidas solo funciona a corto plazo y no siempre. Son actitudes del pasado y de falsos líderes incapaces de que sus equipos les sigan.

Los líderes que utilizan bien el componente emocional de su inteligencia son mucho más productivos y rentables para las compañías, y para cualquier organización.

Ejecutivos autistas

Más rentables que esos ejecutivos autistas que parecen saberlo y dominarlo todo, que se sienten tocados por la mano de su dios, que aceptan opiniones de otros siempre que coincida con la suya, que les cuesta premiar y reconocer, que solo se concentran en el objetivo a conseguir sin apercibirse que sin cuidar el talento que le rodea no va a llegar lejos.

Estos “ejecutivos de piñón fijo” y de sensibilidad escasa suelen fracasar y quedarse en el camino. Como debe ser. El entorno les termina expulsando o, cuando menos, relegando a tareas y posiciones menos glamorosas.

Todavía se encuentra uno por ahí con ejecutivos desbocados y, literalmente, desbordados sin tiempo para cuidar y desarrollar a su equipo, siempre mirando hacia arriba preocupados de cada gesto de su jefe, sin darse cuenta que si su equipo no le sigue, él o ella se quedan colgados. Sin darse cuenta que él o ella necesita más a su equipo que su equipo a él o a ella.

Líderes emocionales

Los líderes que, además de preocuparse de la cuenta de resultados, se preocupan de su gente mezclándose constantemente con los equipos, animándoles, dando la cara por ellos, ayudándoles en la adversidad, mostrando un punto de empatía y humanidad, reconociendo el trabajo bien hecho, y muchas cosas más, esos líderes normalmente triunfan donde otros fracasan.

Y cuidar y preocuparse de los equipos no significa ser pusilánime ni blandengue. La exigencia de resultados ambiciosos a los equipos es totalmente compatible con mostrar una actitud integradora y motivadora que hace a la gente más productiva y comprometida con los proyectos.

En otras palabras, los líderes y los ejecutivos con un buen depósito de inteligencia emocional saben que cuanto mejor utilicen ese inagotable recurso, mejores serán sus resultados. Y esto puede decirse que es una constante universal que funciona en cualquier nivel jerárquico de una empresa u organización, en cualquier geografía y en cualquier cultura de nuestro planeta.

Hay compañías que ya dedican recursos para desarrollar mejor las capacidades de inteligencia emocional de sus empleados y ejecutivos. Son conscientes del valor añadido que esa actitud supone frente a sus competidores y lo hacen porque sus líderes están convencidos de que la práctica generalizada de la inteligencia emocional produce muchos beneficios que se terminan depositando generosamente en la cuenta de resultados.

Y estoy convencido que esta práctica se abrirá camino en todo tipo de organizaciones, no por paternalismo de sus líderes, sino por la evidencia de que la inteligencia emocional paga buenos dividendos y hace más rentables y competitivas a las empresas. Y si no, al tiempo.

Desconozco si existe alguna sesuda definición de lo que es la inteligencia emocional. En mi modesta opinión, inteligencia emocional es simplemente sentido común. No hay más secreto.

Autor: Emilio Moraleda

13 febrero 2015

Acerca de Emilio Moraleda

Presidente y Director General de Pfizer España (1998-2008). Emilio Moraleda es uno de los directivos españoles de mayor éxito internacional y experiencia. Su estilo de liderazgo, fundamentado en la gestión del talento, la planificación y la correcta coordinación de equipos de alto rendimiento le ha granjeado una carrera profesional extraordinaria.

Emilio Moraleda es autor de: “Los retos del directivo actual”

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