Gana lo Que Quieras Ya!: Para los apasionados del billar y Gestión del cambio. Cómo hacer la transformación digital de las empresas.

martes, 29 de diciembre de 2015

Para los apasionados del billar y Gestión del cambio. Cómo hacer la transformación digital de las empresas.

Información: Para los apasionados del billar - 23/11/2015 10:54:26

"El problema que tienen los profesionales y aficionados a jugar al billar es que apenas existen tiendas físicas donde adquirir los artículos necesarios para su práctica. La solución online ya existía, pero la falta de profesionalidad en el sector ha sido la baza aprovechada por Poolmania para convertirse en el portal de referencia para los interesados en este deporte. La seriedad en el cumplimiento de los plazos de entrega y un cuidado servicio de atención al cliente son otras de las ventajas que exhiben como factor diferencial.
Trabajan con 7 proveedores mundiales y disponen de más de 5.000 artículos en stock cuyo suministro y almacenaje delegan en una gran empresa de distribución con la que han suscrito un acuerdo. Las entregas, dependiendo de la procedencia del objeto, están entre un mínimo de 24h y un máximo de 15 días habiendo también una quincena para reclamar. Ofrecen, asimismo, a los usuarios la opción de contratar un seguro para ponerse a salvo de posibles contingencias con el fabricante.
Empezaron dedicándose sólo al pool y ahora extienden la oferta a otras modalidades de billar como carambola o snooker. El portal incluye también un localizador de clubes a escala mundial, tutoriales y un servicio Premium que permite a los registrados, mediante una suscripción anual, hacer todos los pedidos que deseen sin pagar por los gastos de envío. Pronto contarán además con una aplicación móvil.
Posibilidad de franquiciar
La venta online de artículos de billar es la principal fuente de ingresos en poolmania pero están ya analizando nuevos canales de monetización para aprovechar el fuerte crecimiento que vienen experimentando desde el año pasado, cuando duplicaron la facturación. Las previsiones para el cierre de este año hablan de 130.000 ?.
En cuanto al origen de sus clientes, sólo el 40% son españoles, siendo Portugal, con un 30%, el siguiente mercado donde mayor interés despiertan sus artículos. Por detrás, pero también con fuerte presencia, están Latinoamérica y Estados Unidos. El crecimiento, dicen, "ha sido orgánico" apoyándose en estrategias SEO y SEM y a través del patrocinio de jugadores y torneos.
La idea surgío de tres amigos naturales de Las Palmas, Diego, Javier y Kenny siendo este último jugador profesional de billar donde llegó a estar entre los primeros del ranking nacional. Diego, por su parte, contaba con una agencia de comunicación digital y Javier trabajaba como consultor de estrategia en una multinacional. A los fundadores se añadieron luego dos inversores privados y el desarrollador web quien aceptó el encargo a cambio de algunas acciones "porque le gustó mucho el proyecto".
Ahora que ya tienen tracción suficiente, estudian aumentar los recursos para crecer y consolidar la marca, dentro y fuera de España, que por eso eligieron el nombre de poolmania, "para que sonara bien en todos los idiomas".
http://www.poolmania.es/
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Noticia, Gestión del cambio. Cómo hacer la transformación digital de las empresas. - 03/12/2014 10:32:29

" Transformación digital en las empresas: aspectos a tener en cuenta.
Por Javier Díaz (javierdisan).
Aprendizaje y Conocimiento.

La transformación digital de las empresas es un proceso de cambio tan amplio y vinculado a la cultura de la propia organización que afecta a todas las áreas del negocio. El ritmo al que se producen estos cambios dependerá de muchas variables. Posiblemente la más importante sea el propio mercado. No hay juez más implacable.

A pesar de ello, romper con los viejos hábitos nunca es tarea fácil porque estos llegan a formar parte del ADN de la empresa. Sea como sea, lo que conviene tener claro es que la tecnología en general, e Internet en particular, están cambiando la forma de hacer negocios y las empresas deben reaccionar con agilidad.

Lo queramos o no, este proceso de transformación digital es un fenómeno en el que estamos involucrados y del que somos protagonistas. Representa un nuevo salto cualitativo en nuestra historia como especie y señala un antes y un después, como ya sucediese con otras tecnologías antes que con ésta (pensemos, por ejemplo, en lo que supuso la imprenta en cuanto a transmisión de conocimiento).

Paradójicamente aún no llegamos a vislumbrar la envergadura de estos cambios porque estamos inmersos en el mismo proceso de gestación. La Internet que conocimos hace 10 años no es la Internet que tenemos hoy día ni es la que tendremos en la próxima década.

Aprovechando la charla que di hace unos días con motivo del día de la innovación, intentaré compartir contigo algunas reflexiones que tienen que ver con el este proceso de transformación digital. Más abajo tienes la presentación que utilicé.

Redes sociales, mucho ruido y pocas nueces

En estos momentos vivimos bajo el influjo de la Internet social y muchas empresas creen, de forma un tanto ingenua, que la transformación digital consiste simplemente en tener perfiles en las distintas redes sociales. Los motivos siempre son los mismos.

Piensan que por tener perfiles ya están a la última, que dispondrán de un nuevo canal de ventas, o bien algún evangelizador corto de miras les ha metido el miedo en el cuerpo diciéndoles que deben estar sí o sí porque "tus clientes hablarán de ti aunque tú no estés" y otras cosas por estilo. Esto último es muy cierto pero no podemos meter a todas las empresas en el mismo saco.

Cada organización es una realidad particular y no es equiparable una pyme, una micropyme o una gran empresa. Aunque también es cierto que no es cuestión de tamaño, sino más bien de actividad empresarial y público objetivo.

Redes sociales: 5 cuestiones básicas antes de dar el salto

Antes de dar el salto a las redes sociales las empresas deberían plantearse algunas preguntas que son de sentido común:

¿Qué quiero conseguir con las redes sociales? Los objetivos pueden ser muy variados como, por ejemplo, disponer de un servicio de atención al cliente, ofrecer un canal postventa, apoyar la creación de marca, búsqueda de influencers, etc.)
¿Dispongo de personas con conocimientos y habilidades digitales en mi organización que me permitan mantener activos los perfiles sociales aportando valor? Ojo, si optamos por externalizar este servicio también tendremos que realizar una inversión en tiempo. Bajo mi punto de vista, la comunicación de nuestra marca en manos de terceros exigirá una gran colaboración por ambas partes.
¿Mi público objetivo está en las redes sociales? Estar por estar no tiene ningún sentido y es un gasto de tiempo y dinero que podrías emplear en otras cuestiones.
¿Los contenidos de la web están actualizados? A veces olvidamos que nuestra web sigue siendo la principal plataforma de origen o destino de nuestros usuarios, por lo que tenerla desatendida es un error que no podemos permitirnos. Diseño atractivo, interfaz limpia, contenidos actualizados y en un lenguaje comprensible, etc., son aspectos que debes tener en cuenta.
¿La web está adaptada para que sea accesible desde todos los dispositivos? En España un 72% de los usuarios emplean smartphone, por lo que muchas de las visitas a nuestra web vendrán a través de estos dispositivos móviles. Por tanto, ten en cuenta que el diseño de la web debe estar adaptado a los distintos formatos de visualización. Para evitar problemas te recomiendo que utilices un diseño web adaptable, también conocido como responsive.

En resumen, si tras analizar tu situación particular (producto o servicio, sector, público objetivo, entorno web, etc.) la decisión final es dar el salto a las redes sociales el enfoque debe ser el de creación de comunidad, y para eso es esencial aportar contenido de calidad.

La gente no quiere seguir a marcas que solo hablen de sí mismas y de lo buenas que son, de modo que evita el autobombo y sobre todo no intentes engañar. Hoy más que nunca vivimos en una época en la que la tecnología nos hace más transparentes y cualquier intento de engaño a tus usuarios puede salirte muy caro.

Amateurs que compiten con empresas

La transformación digital no es un proceso que afecte únicamente a las empresas. La tecnología está impregnando nuestras vidas hasta el punto de ignorar que muchos de nuestros gestos más cotidianos tienen su eco en el ámbito digital.

El desarrollo tecnológico está permitiendo que encontremos software para hacer casi de todo y a precios realmente accesibles (o incluso gratuitos). Tema aparte es ver si en esa pelea por conseguir nuevos usuarios y alcanzar masa crítica, los modelos fremium permiten la viabilidad de estas empresas. Un modelo que genera ciertas dudas de viabilidad para estas empresas, pero fantástico para el usuario final, por lo que muchas soluciones tecnológicas están al alcance de cualquiera.

Y si el problema es dónde vender, también encontramos muchos portales que te ofrecen canal de venta a través de un modelo ganar/ganar (o win/win, as you prefer :-D). En definitiva, que las empresas están compitiendo con una creciente marea de creadores y prestadores de servicios que son personas "anónimas" y ahora con capacidad para restar cuota de mercado.

Este fenómeno agrava la sensación de amenaza e incertidumbre que sobrevuela la mente de muchos directivos. Y por otro lado, permite alimentar las esperanzas de emprendedores y freelances que empiezan a verse con posibilidades.

Darwinismo empresarial

En el post "Darwinismo empresarial, adaptación al cambio y toma de decisiones" señalaba algunas causas de la inflexibilidad en las empresas. Ahora añadiré un aspecto que también dificulta el proceso de cambio y transformación de las organizaciones, la desorientación. Podemos dar por hecho que todos intentamos adaptarnos al mundo que nos rodea aunque con un nivel de acierto muy dispar.

Pero muchas veces el problema no está en desconocer la situación en la que nos encontramos sino en no saber qué dirección tomar. Ante tal incertidumbre, una reacción aparentemente adaptativa es la búsqueda de certezas pero en un contexto empresarial tan complejo como el actual puede acabar llevándonos a la conocida parálisis por análisis.

En otros casos aparecen mecanismos de defensa que son preludio de un fatal desenlace. Hablo de la negación de la realidad. Es cuando los directivos omiten cualquier tipo de autocrítica y se pone todo el acento en factores externos a la empresa. La crisis, el gobierno, la regulación del sector, un mercado que aún es poco maduro para nuestro producto, bla, bla bla. Mil y una excusas que maquillan nuestra conciencia pero no los resultados del negocio.

Enfoque científico

Fuente: planetrenders.net

El aprendizaje es esencial para progresar en contextos de alta incertidumbre como el actual. Esto requiere plantear hipótesis y analizar los datos disponibles para validarlas o refutarlas. Como nadie tiene la varita mágica de los negocios, es evidente que muchos de nuestros proyectos podrán acabar en fracaso. Pero lo mejor de todo es que estos fracasos constituyen hitos de aprendizaje que permiten desbloquear nuevas oportunidades de negocio. De ahí viene la importancia del "fracasa mucho, rápido y barato".

El mayor referente de este enfoque de trabajo es el método Lean Startup de Eric Ries, quien defiende la importancia estratégica del feedback inmediato y continuo por parte del mercado. En este sentido coincide con W. Edwards Deming a la hora de defender al cliente como la parte más importante del proceso de producción.

En resumidas cuentas, modestamente creo que el entorno digital es una fuente inagotable de datos que tenemos a nuestro alcance y que permite que podamos obtener información con una gran importancia estratégica para el desarrollo de los negocios.

Más allá de los cambios que representa la Internet social en la forma de relacionarnos con los clientes, el conocido Big Data empieza a ser considerado como la auténtica revolución que marcará la frontera para la innovación, la competitividad y la productividad.

Obviamente encontramos una dificultad obvia que es convertir los datos en información útil. Personalmente considero que es ahí donde debemos poner el foco de nuestros esfuerzos si deseamos alcanzar una auténtica transformación digital.

Publicado el 2 diciembre 2014 por Javier Díaz (javierdisan)

Licencia
El contenido de este blog se distribuye bajo licencia Creative Commons. Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-SA 3.0 ES)

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Fuente: Aprendizaje y conocimiento
Imagen: Digital transformation

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Interesante, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking