Interesante, El liderazgo carismático. Aprendizaje, influencia y limitaciones. - 27/09/2012 15:01:05
" Liderazgo carismático.Por David Olivart.
Sappiens.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos.
En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.
Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como líderes carismáticos incluyen a Franklin D. Roosevelt, John F Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Tumer, Lee Iacocca (ex presidente del consejo de administración de Chrysler), Jan Carízon (presidente del consejo de administración de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.
Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático. Robert House (conocido por su trayectoria-meta) identificó tres características: una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias.
Warren Bennis, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro rasgos comunes:
- tenían una visión compulsiva o sentido de propósito;
- podían comunicar esa visión en términos claros, de manera que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma;
- demostraron consistencia y enfoque en la persecución de su visión; y
- conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban.
Sin embargo, el análisis más amplio ha sido el de Conger y Kanungo, de McGill University. Entre sus conclusiones, señalan que los líderes carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su meta; se les percibe como no convencionales; son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo.
Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los líderes carismáticos influyen en sus seguidores.
- El proceso comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para la organización.
- Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima y autoconfianza de sus seguidores.
- A continuación, el líder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
- Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.
¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus seguidores? Un cúmulo de investigaciones muestra una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un alto desempeño y satisfacción entre sus seguidores. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan una mayor satisfacción.
Si el carisma es algo deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos? ¿O nacen los líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede aprender, la mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado como ""líder carismático"".
Por ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a volverse carismática si sigue un proceso de tres pasos.
- En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo, no sólo con las palabras.
- En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo.
- Y, por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones.
Este enfoque parece funcionar, como lo evidencian los investigadores que han tenido éxito al preparar pequeñas obras en que los estudiantes de administración de negocios actúan ""jugando"" a ser carismáticos.
Se enseñó a los estudiantes a articular una meta globalizadora, a comunicar expectativas de alto desempeño, mostrar confianza en la habilidad de los subordinados para satisfacer esas expectativas y empatía con las necesidades de sus subordinados; aprendieron a proyectar una presencia poderosa, dinámica y llena de confianza; y practicaron el uso de un tono de voz cautivador y atractivo.
Para capturar más la dinámica y energía del carisma, se capacitó a los líderes a evocar características carismáticas no verbales: alternaron entre sentarse sobre sus escritorios y caminar, se inclinaban hacia los subordinados, mantenían contacto visual directo, y tenían una postura relajada y expresiones faciales animosas.
Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender a proyectar el carisma. Más aún, los subordinados de estos líderes tenían un mejor desempeño y ajuste con las tareas, con el líder y con el grupo que los subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por líderes no carismáticos.
Una última reflexión sobre este asunto: tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados.
El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico. Esto puede explicar por qué, cuando surgen líderes carismáticos, es más probable que sea en la política, religión, tiempos de guerra, o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos.
Franklin D. Roosevelt ofreció una visión para sacar a los estadounidenses de la Gran Depresión. Steve Jobs logró una lealtad y compromiso inquebrantables del personal técnico que supervisaba en Apple Computer durante el final de los 70 y principios de los 80, al articular una visión de ordenadores personales que cambiarían de forma impresionante la forma como vivía la gente.
El estilo apasionado, burdo, del general ""Stormy"" Norman Schwarzkopf, su confianza absoluta en sus tropas y una visión de victoria total sobre Irak, lo convirtieron en el héroe americano del momento después de la operación Tormenta del Desierto de 1991.
De hecho, los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo para una organización, una vez que ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical. ¿Por qué? Porque entonces la abrumadora autoconfianza del Iíder carismático se convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas, se siente incómodo cuando lo desafían subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo ""correcto"" de sus puntos de vista.
Por ejemplo, el estilo carismático de Philippe Kahn fue un activo durante los años de rápido crecimiento de la compañía de software de base de datos Borland International. Pero el DGE de Borland se cónvirtió en un problema cuando la compañía maduró. Su estilo dictatorial, arrogancia y toma de decisiones temerarias han hecho peligrar el futuro de la compañía.
David Olivart
Autor: David Olivart | Area: Liderar la Empresa
Título: Liderazgo carismático | Fecha de publicación: 19/02/2002 11:50:09
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Fuente: Sappiens
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Noticia, Autoconocimiento: Análisis de las 5 dimensiones de personalidad de los líderes. - 02/09/2012 6:00:17
" Modelo para armar.Por Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux.
WOBI Magazine.
Al estar bajo presión y estrés constantes, los líderes suelen tener dificultades para controlar su carácter. Y esto empeora a medida que ascienden en la escala corporativa, porque sus conductas son examinadas por el entorno.
Si bien ningún rasgo de personalidad conduce directamente a un desempeño positivo o negativo, es posible detectar a través de ellos las áreas del carácter que requieren atención, de modo de modificarlas o compensarlas.
Los autores definen los obstáculos al liderazgo asociados con altas y bajas calificaciones en cinco grandes dimensiones de la personalidad.
El autoconocimiento es el punto de partida para atenuar los rasgos de personalidad que no contribuyen a un liderazgo eficaz.
Cuando un ejecutivo se identifica con un líder que admira, por lo general subestima el esfuerzo que éste ha hecho para controlar ciertos patrones de conducta dominantes en su personalidad. La mayoría de los líderes eficaces -aun los llamados "naturales", como Richard Branson del Grupo Virgin, han trabajado mucho para corregirlos.
Rasgos de personalidad que son útiles en una posición de liderazgo, a menudo no lo son en otra. Mientras asciende en la jerarquía, el ejecutivo necesita hacer jugar diferentes facetas de su personalidad y las aparentes fortalezas pueden convertirse en debilidades.
La psicología identificó numerosos rasgos distintivos de los individuos. La investigación reciente converge en cinco grandes dimensiones, conocidas como "las cinco grandes", cada una de ellas con una serie de rasgos característicos. Estas son: necesidad de estabilidad, extroversión, apertura, afabilidad y meticulosidad.
Es evidente que ningún rasgo de personalidad conduce directamente a un desempeño positivo o negativo, pero pueden alertar sobre las áreas que requieren atención. (Ver recuadro "La maldición de las cualidades".)
Los obstáculos más frecuentes.
Por estar bajo intensa presión, los líderes suelen tener dificultades para controlar sus preferencias psicológicas. Y cuanto más alto llegan, más examina su entorno sus conductas.
Nuestro trabajo de coaching con ejecutivos senior nos permitió identificar algunos obstáculos al liderazgo asociados con altas y bajas calificaciones en las cinco grandes dimensiones. (Ver "Acerca de la investigación".) Sobre la base de los testimonios recogidos, describimos los riesgos potenciales que enfrentan y sugerimos cómo manejarlos. (Ver recuadro "Riesgos y remedios".)
1. Necesidad de estabilidad: ¿Cuánto estrés es demasiado?
La estabilidad emocional ayuda a manejar el estrés y la incertidumbre, pero tiene sus desventajas.
Si es muy calmo...
El aplomo bajo presión ayuda a proyectar una imagen de seguridad. Sin embargo, se corre el riesgo de parecer poco estimulante o incapaz de entender a los demás. Una estrategia para contrarrestar el exceso de optimismo es crear listas mentales: tres razones por las cuales algo saldrá bien, y otras tres por las cuales no saldrá.
"Aprendí a escuchar y a manejar el tiempo de reacción." Robert Iger, CEO de Walt Disney
Si es muy impaciente y sobreactúa...
Robert Iger, CEO de Walt Disney, reconoció en un artículo haber trabajado sobre ese aspecto de su personalidad: "Aprendí a escuchar y a manejar el tiempo de reacción".
Algunos ejecutivos son menos resistentes al estrés; les cuesta mantener la calma y reflejan una gran necesidad de estabilidad. Suelen manejar su ira suprimiéndola, pero la ira puede acumularse sin ser vista hasta que se derrama sobre una víctima desprevenida. Para evitarlo, hay que encontrar la forma de vaciar ese contenedor antes de que desborde. El método más simple es verbalizar las emociones negativas. El acto de expresarlas activa una región del cerebro involucrada en el autocontrol.
2. Extroversión: ¿Cuánta compañía es demasiada?
Ser extrovertido, firme y enérgico ayuda a ser percibido como líder, con algunos reparos.
Si es muy enérgico o autoritario...
Una calificación elevada en la dimensión extroversión puede disparar la percepción de que es demasiado conversador o dominante, y que tiende a no escuchar. Un remedio simple es la regla de las "cuatro frases": lo que tenga que decir expréselo en cuatro oraciones.
Otra faceta de la extroversión es un mayor nivel de actividad; seguir su ritmo puede resultarle al resto agotador. Los muy "acelerados" deben reconocer las necesidades de los demás y adecuar sus niveles de energía. Y no confundir el menor ritmo de alguien con falta de compromiso, porque sólo logrará que esa persona se desempeñe de acuerdo con lo poco que espera usted de él.
Si es muy introspectivo...
Aprenda a comportarse como extravertido; sea más comunicativo, concurra a presentaciones y socialice. La comunicación constante puede ser extenuante para quienes tienden a la introversión. Carol Bartz, ex CEO de Yahoo, dijo en una entrevista: "Recargo las baterías cuando estoy un rato a solas, cuidando el jardín".
Los ejecutivos serios y reservados suelen tener una expresión solemne. Un remedio para ello es encontrar un objeto que los induzca a pensar en su expresión facial. Sugerimos un jarro de café con una leyenda graciosa, tal como: "¿Qué expresión tengo ahora?".
3. Apertura: ¿Cuánta novedad es demasiada?
La tendencia a mostrar curiosidad intelectual, independencia de criterio y orientación a ver la foto completa tiene valor para el rol de liderazgo. Pero no necesariamente ayuda a conectarse con otros.
Si es muy innovador o demasiado complicado...
Su tendencia a proponer discusiones del tipo "qué tal si..." podría incomodar a los colegas que buscan claridad, coherencia y dirección. Los líderes con orientación experimental deberían tener a su lado a alguien que los mantenga con los pies en la tierra. Kevin Sharer, CEO y chairman de Amgen, se impuso la disciplina de considerar este tipo de opciones abiertas sólo dos o tres veces por año.
Para no sobrecargar y confundir a los demás, los ejecutivos muy creativos o con mucha curiosidad intelectual deben esforzarse por simplificar el mensaje y subrayar los objetivos críticos.
Si es demasiado convencional...
En el extremo más conformista del espectro, el riesgo es parecer resistente a las nuevas ideas. Quienes odian trabajar en situaciones en las que no cuentan con toda la información, pueden corregir esta tendencia atreviéndose a salir de la zona de confort y abriéndose a nuevas experiencias.
"Recargo las baterías cuando estoy un rato a solas, cuidando el jardín." Carol Bartz, ex CEO de Yahoo.
4. Afabilidad: ¿Cuánta confrontación es demasiada?
La afabilidad es la medida de la importancia que se le da a llevarse bien con los demás. En nuestro trabajo de coaching con banqueros de inversión, comprobamos que tenían escasa afabilidad, lo cual es ventajoso en un ambiente ultra-competitivo. Estos ejecutivos son buenos integrando equipos, porque se sienten cómodos expresando críticas y desafiando las ideas del grupo.
Si es muy racional, competitivo y controlador...
Los ejecutivos que son duros y directos tienden a mostrarse inflexibles en situaciones conflictivas. Dicen lo que piensan, pero no comprenden la incomodidad que provocan. Además, los ejecutivos con fuerte sesgo competitivo pueden parecer despiadados y poco dispuestos a colaborar. Obtienen resultados, pero sus colegas y subordinados no confían mucho en ellos. La ausencia de soporte de sus pares se torna crítica a medida que llegan a niveles senior.
Es muy considerado...
A los ejecutivos agradables les gusta promover la colaboración y están atentos a las opiniones, las necesidades de desarrollo y el bienestar de los demás, pero pueden tener dificultad para dar feed-back negativo o tomar decisiones que podrían disgustar. Sue Murray, directora ejecutiva de la George Foundation, dijo en una entrevista: "Suelo ser muy amable cuando hay que tomar decisiones duras, lo cual no ayuda a nadie; sólo prolonga lo inevitable". Estos ejecutivos deberían cambiar su patrón mental de "quiero gustar" a "quiero ser visto como alguien justo". Cuando un empleado evalúa a un gerente, su inquietud dominante es que sea una persona justa.
"Suelo ser muy amable cuando hay que tomar decisiones duras, lo cual no ayuda a nadie; sólo prolonga lo inevitable." Sue Murray, directora ejecutiva de la George Foundation.
5. Meticulosidad: ¿Cuánto foco es demasiado?
Impulso, responsabilidad y persistencia son cualidades importantes para un líder, pero pueden resultar disfuncionales si no están adecuadamente canalizadas.
Si es muy riguroso...
Su perfeccionismo puede llevarlo a concentrarse en el árbol y perder de vista el bosque. Cuando un jefe practica el micromanagement y observa especialmente los detalles, sus empleados pueden desarrollar rechazo por los grandes temas. El ejecutivo perfeccionista debe ponerse el sombrero de coach y formular preguntas en modo de ayuda y no de control.
Además de causarle daño profesional, estas preferencias pueden afectar su vida privada. Su adicción al trabajo y su obsesión por alcanzar las metas pueden extenuarlo, o alterar el equilibrio vida-trabajo. Una posibilidad es ir reduciendo las horas de trabajo a razón de 15 minutos por semana, hasta llegar a la jornada laboral adecuada.
Si toma decisiones muy rápidamente...
Algunos líderes tienden a dejarse llevar por su instinto. A ellos les puede resultar útil designar un "abogado del diablo", que esté expresamente autorizado a cuestionar sus decisiones.
Comenzar a conocerse
Una encuesta a 75 integrantes del Consejo Asesor de la Escuela de Graduados de Stanford calificó al autoconocimiento como la capacidad más importante a ser desarrollada por los líderes. Un ejecutivo debe conocer sus inclinaciones naturales para impulsarlas o compensarlas.
Lauren Zalaznick, alto ejecutivo de NBC Universal, recordó en una entrevista que el mejor consejo que recibió fue de su primer jefe: "Si escuchas constantemente un mismo comentario sobre tu trabajo y no estás de acuerdo con eso, no importa lo que pienses; lo cierto es que se te percibe de esa forma".
¿Prisioneros de nuestras personalidades?
El objetivo es ser uno mismo, con más habilidades. La mala noticia es que requiere trabajo duro e introspección. La buena es que no somos prisioneros de nuestra personalidad. La personalidad tiene que ver con preferencias, pero podemos conducirnos de manera opuesta a nuestra personalidad.
Richard Branson, quien ha llegado a usar disfraces ridículos para publicitar al grupo Virgin que fundó, confesó cierta vez que hacer este tipo de cosas le producía dolor de estómago. El ejemplo de Branson muestra hasta qué punto es posible ampliar nuestro repertorio de conductas más allá de nuestras propias referencias. Sin embargo, estos esfuerzos se cobran su precio. Solamente son sostenibles si la persona puede recuperarse y recargarse.
El autoconocimiento nos permite compartir con otros nuestros defectos y debilidades, y hace más fácil que nos ayuden a controlarnos. Y también nos alerta sobre actividades y situaciones que probablemente nos incomoden.
El antídoto más simple es encontrar a una persona complementaria, que actúe como contrapeso.
Recordemos que Steve Jobs tuvo en Apple un socio capaz de atenuar los aspectos negativos de su personalidad extrema. Tim Cook, actual CEO de Apple, compartía con Jobs su tendencia "trabajólica", pero en otros aspectos era su contraste perfecto, ya que es pragmático, coherente y tranquilo y no levanta la voz.
Quienes aspiran a crecer como líderes deben ser conscientes de sus propias tendencias, y es importante que entiendan de qué manera los perciben los demás. El conjunto de rasgos que hoy funcionan para usted podrían convertirse en poco tiempo en una fuente de problemas.
Ginka Toegel es profesora de comportamiento organizacional y liderazgo en IMD.
Jean-Louis Barsoux es investigador senior en esa escuela de negocios suiza.
Source: Sloan Management Review
Volumen 17, Agosto/Septiembre 2012
El artículo completo, en formato PDF. http://us.hsmglobal.com/sites/default/files/040_048_lider_modelo_para_armar_f_0.pdf
© WOBI/MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW
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POR TRIBUNE MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.
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Fuente: WOBI Magazine
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Interesante, Disney se apunta a la moda de los juegos sociales con la compra de Playdom - 28/07/2010 8:15:19
"Disney ha decidido apostar fuerte por el social gaming con la compra de Playdom, líder junto con Zynga en el sector de los juegos para redes sociales. La compañía de Mickey Mouse desembolsará 563 millones de dólares por hacerse con el control Playdom.El acuerdo de compra comprende asimismo una cláusula adicional relacionada con el desempeño de las ganancias de hasta 200 millones de dólares.
La compañía ha demostrado tener buen ojo a la hora de realizar su nueva adquisición, ya que Playdom, desarrolladora de juegos tan populares como Social City o Sorority Life, atrae cada mes a más de 40 millones de usuarios en Facebook y en MySpace.
Con la compra de Playdom, Disney quiere reforzar su división digital y llevar su marca y sus productos a la nueva Web 2.0.
Tras la compra, la sede de Playdom permanecerá en Mountain View y su presidente, John Pleasants, pasará a ocupar un cargo directivo en el área interactiva de la compañía Disney.
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