Gana lo Que Quieras Ya!: Innovación energética y International Business Awards

domingo, 20 de septiembre de 2015

Innovación energética y International Business Awards

Interesante, Innovación energética - 04/09/2015 6:29:34

"La primera edición del concurso Las Ideas se Mueven está dirigida a jóvenes de hasta 26 años matriculados en universidades y centros de formación profesional de Cataluña. Los estudiantes podrán presentar sus ideas hasta el 25 de septiembre a través de la web http://www.lasideassemueven.com/. El ganador del primer premio recibirá 3.000 euros y una beca en el programa de iniciación profesional STEP, con formación académica y prácticas remuneradas en Endesa. Asimismo, se concederá un premio de 1.500 euros al segundo clasificado y de 1.000 euros para el tercero.
"Las Ideas se Mueven" es un concurso dedicado a la innovación energética. El objetivo de este concurso es fomentar la generación de ideas relacionadas con la energía eléctrica, compatibles con alguno de los retos y compromisos de la compañía. Así, las iniciativas que se presenten deberán estar vinculadas a la innovación, la eficiencia energética, la electrificación de la demanda, la protección del medio ambiente y del entorno, la excelencia en la atención al cliente o la calidad del servicio energético. La primera edición del concurso estará destinada a los jóvenes de Cataluña. Está previsto que el próximo año la experiencia se extienda a Andalucía y Madrid.
Tras el cierre del periodo de presentación de las ideas, un jurado seleccionarátres proyectos finalistas. Los estudiantes tendrán la oportunidad de exponer sus propuestas en un debate con expertos en la materia, que colaborarán para enriquecer la iniciativa. Estos encuentros se desarrollarán en el interior de un vehículo eléctrico, denominado Endesa Van. Finalmente, en el mes de noviembre, el jurado emitirá su fallo. La entrega de premios se realizará en las oficinas de Endesa en Barcelona.
El concurso "Las Ideas se Mueven" forma parte del conjunto de iniciativas que desarrolla Endesa para atraer y retener el talento joven. Durante los años 2013 y 2014, la compañía formó a 774 jóvenes a través de su programa de becas y realizó 565 acuerdos en prácticas, de los cuales el 20% dio lugar a incorporaciones en plantilla.
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Es Noticia, International Business Awards - 28/05/2015 3:08:43

"Los premios International Business Awards son los únicos premios mundiales que reconocen logros en todas las facetas del lugar de trabajo. La organización de los Premios Stevie, que presenta los premios, tiene su sede en los Estados Unidos. El trofeo Premio Stevie es uno de los premios más codiciados del mundo. Los galardones se entregan tanto a organizaciones empresariales como a personas físicas.
En cuanto a las categorías en las que se puede concurrir destacan: Empresa del año, Relaciones Públicas, Atención al Cliente, Recursos humanos, Tecnología de la Información, Gestión, Marketing, Rendimiento de negocio, Nuevos productos y todas los formatos de medios incluyendo premios web, eventos y vídeo.
En la competición de 2015 se presentarán varias categorías nuevas, entre ellas, la Mujer del Año, la Empresa de Nueva Creación del Año, la Innovación de la Industria Energética del Año, el Mejor Boletín Electrónico, el Mejor Uso de Instagram, y otras más.
Puede concurrir a presentar su candidatura cualquier organización empresarial del mundo. Para ello tendrá que inscribirse antes de la fecha límite del 10 de junio. Las cuotas de inscripción varían conforme a las categorías y el pago deberá hacerse en dólares en un banco de EE.UU. No obstante varias de las nuevas categorías no requieren tarifa de inscripción.
También hasta el 10 de junio, los International Business Awards ofrecen a las compañías startup la oportunidad de participar en el programa de premios de negocios sin tener que pagar ninguna cuota de inscripción.
Los ganadores de los Premios Internacionales Stevie 2015 se darán a conocer a mediados de agosto. Posteriormente, se entregarán los Trofeos del Premio Stevie y las Medallas de Plata y Bronce en una ceremonia que se celebrará en Toronto, Canadá, el 16 de octubre.
Toda la información en : http://international-business-awards.com/
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Que opina usted? "Los bancos son los dinosaurios: o se convierten rápido o son carne de museo" Arturo Cervera, fundador de Comunitae - 12/02/2014 8:00:51

" El sector de los préstamos entre particulares (P2P lending) está que arde en España. Comunitae fue la primera empresa en ofrecer este tipo de servicios y ha vivido sin competencia directa durante varios años; hasta que en pocos meses han aparecido otras startups como Zank, isePankur o Lendico que buscan hacerse un hueco en el mercado.
La empresa fundada por Arturo Cervera en 2008 es la líder del mercado, procesando alrededor de 80 préstamos cada mes por un importe total de 400.000 euros. "Han crecido, sobre todo, los préstamos a PYMES", afirma Cervera en declaraciones a Genbeta. Para conocer mejor a Comunitae y por qué trabajan en un sector "difícil, en el que se necesita desarrollar la confianza de los usuarios muy poco a poco" hemos entrevistado a su fundador y director general.
Antes de lanzar Comunitae trabajaste varios años en banca tradicional, ¿por qué decidiste crear Comunitae? ¿Qué oportunidad viste en el mercado?
En aquel momento, en 2008, existía un claro sentimiento de que el sector financiero iba a ser el próximo en ser transformado por iniciativas ligeras basadas en la red, pero también era cierto que dados los crecimientos exponenciales de sus cuentas de resultados primero, y su crisis después, el propio sector no estaba para muchas distracciones.
Vimos la oportunidad de probar suerte con un modelo que desintermediaba un riesgo muy rentable (el de los préstamos al consumo) y ofrecer esa rentabilidad a nuestros futuros usuarios, que en ese momento contaban con pocas alternativas de inversión. El ejemplo de otros players en el ambito anglosajón (Zopa, Prosper o LendingClub) nos animó a lanzarnos.
Si no me equivoco Comunitae comenzó a operar en 2008, ¿cómo ha cambiado el mercado de préstamos P2P en España desde entonces?
Salimos al mercado en 2009 (aunque fundamos un año antes), y no estaba en nuestros planes contar con la crisis que hemos sufrido en España. Esto hizo que el crecimiento fuera muy lento en 2009, 2010, 2011 y parte del 2012, con grandes dudas sobre el proyecto en los años 10 y 11, básicamente por la dificultad de encontrar demanda de financiación solvente y, también, de trasladar confianza a nuestros usuarios.
"En 2010 y 2011 surgieron grandes dudas sobre el proyecto. ahora el crecimiento empieza a acelerar"
Ahora las cosas han cambiado radicalmente: con una base cada vez mayor de usuarios inversores y una mayor demanda de crédito solvente, el crecimiento empieza a acelerar.
En los últimos meses han aparecido varios competidores en el mercado. Zank dicen tener una solución más automática, isePankur se centran en conectar países desarrollados con otros en vías de, Lendico llega con el apoyo financiero de Rocket Internet. ¿Qué valoración hacéis de estos movimientos?
Creemos que en este mercado hay sitio para muchos, y en ese sentido, contar con nuevos colegas que ayuden a extender y hacer comprender el concepto es para nosotros una gran noticia. En el largo plazo creo que los factores de diferenciación fundamentales serán atención al cliente, rentabilidad y transparencia.
¿Qué aspectos diferencian a Comunitae del resto de propuestas?
Los principales aspectos diferenciadores con respecto a los que has citado son: la posibilidad de financiar no solo a particulares, sino también a PYMES; los plazos más cortos de retorno de la inversión (en PYMES se recupera lo invertido en 90 días); y nuestra historia de rentabilidad construida en los peores años de la crisis. A pesar de este contexto hemos ido batiendo a cualquier otro activo tradicional, como la bolsa o los depósitos.
Últimamente se habla mucho de la desintermediación de los bancos y del sector: pequeñas, por ahora, startups que atacan varias líneas de flotación de la banca tradicional. ¿Irá esto a más? ¿Pueden hacer algo los bancos frente a esto?
En este juego, que es la evolución de las especies en la industria financiera, los bancos son los dinosaurios. O se convierten rápido en otra cosa, o son carne de museo.
Desde fuera parece que, por las características del sector en el que estáis, esto es un juego de muy largo plazo (confianza de consumidores, etc). ¿Es así? Y relacionado, ¿conoce la gente de a pie la existencia de estas fuentes de financiación alternativas?
"Espero que los hermanos Samwer se gasten mucho dinero en España"
Completamente de acuerdo. En cuanto al plazo, esto se parece más a Amazon (eCommerce) que a Facebook (redes sociales). Y el factor confianza es absolutamente crítico; cualquier traspiés te puede dejar fuera del mercado.
Y de momento, no, no mucha gente conoce que existimos. Es por eso que la llegada de nuevos apóstoles del concepto es para nosotros una gran noticia. Espero que los hermanos Samwer se gasten mucho dinero en España.
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La noticia ""Los bancos son los dinosaurios: o se convierten rápido o son carne de museo"" Arturo Cervera, fundador de Comunitae fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.

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Interesante, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking