Gana lo Que Quieras Ya!: Así pueden ganar visibilidad los negocios locales (y gratis) y Conector Startup Acelerator

domingo, 3 de enero de 2016

Así pueden ganar visibilidad los negocios locales (y gratis) y Conector Startup Acelerator

Información: Así pueden ganar visibilidad los negocios locales (y gratis) - 24/12/2015 6:35:15

"La herramienta entraría en funcionamiento a raíz de búsquedas generales tipo joyerías en el centro de Granada o bares en Malasaña. Es decir, negocios concretos en zonas determinadas. El primer resultado de la búsqueda sería un mapa general de la zona destacando los establecimientos adscritos al servicio y, debajo del mapa, la ficha de cada negocio con número de reseñas, dirección y teléfono. Al lado de cada empresa el link al sitio web y el mapa de cómo llegar. Pinchar luego en cada ficha particular añade mucha más información de tu negocio como fotos, otros sitios web relacionados, una visita virtual o enlace a tus redes. Depende de lo que quieras añadir.
Esto es sólo parte de lo que ofrece gratuitamente Google My Business, las ventajas, en un mismo espacio, de lo que antes estaba disperso por Google, Google Maps (o Places) y Google+ aumentando así notablemente la visibilidad de tu empresa en internet. El servicio incluye también un enlace directo a tu cuenta de Google Analytics donde puedes consultar las estadísticas de tu negocio, su evolución, el número de clics de solicitudes de cómo llegar en coche o de visitas al sitio web que recibes. Asimismo, si tu empresa tiene más de una ubicación, puedes añadirlas todas a la vez mediante la herramienta de subida masiva.
Todas estas ventajas son las que animan a los social media y SEOS a recomendar su uso, como es el caso de Jesús Jiménez Garrido, desarrollador de proyectos en internet, quien destaca además la sencillez para actualizar la información de tu empresa y administrarla desde un solo lugar para que tus clientes puedan encontrarte desde cualquier dispositivo. Es decir que con Google My Business, actualizar la información de la empresa en la Búsqueda de Google, Maps o Google+, es más fácil que nunca. Mencionar también que, aunque existe la opción de enlazar con tu sitio web, el hecho de que no lo tengas no impide que te beneficies del servicio.
Cómo registrarte
Resalta asimismo Jesús Jiménez la sencillez de la instalación. Esta puede hacerse siguiendo los pasos que se indican en https://www.google.com/business/ después de pinchar en el botón aparece en Google. Las directrices que Google obliga a cumplir a las empresas o profesionales que desean acogerse al servicio las puedes consultar aquí: https://support.google.com/business/answer/3038177?hl=es&ref_topic=4540086
Debes tener en cuenta que el servicio no estará operativo hasta que Google no verifique tu empresa y consienta el uso de la herramienta, algo que suele comunicar entre 7-15 días después de la solicitud a través de tu correo electrónico con el que te llegarán también las claves de acceso para que puedas gestionar y actualizar la información de tu negocio.
Y por si te sirve de ayuda añadimos también dos enlaces a vídeos tutoriales: https://www.youtube.com/watch?v=Qa5Sv3lhOA0
http://aulacm.com/google-business-places-y-maps/
Claves para sacarle provecho
Por otro lado, la Fundación Universia en España facilitaba en su blog unas claves para sacar el máximo provecho a My Business. Entre ellas destacamos los siguientes puntos:
-Hay que gestionarlo. Este servicio te brinda la oportunidad de obtener estadísticas detalladas y particulares de tu negocio con el número de visitas o comentarios pero conviene interactuar con ellos dado que esto te dará entrada a otros potenciales clientes a través de su importante plataforma social Google+. Demostrar que hay vida detrás de la ficha actualizando los horarios de apertura, anunciando eventos o subiendo fotos recientes es también aconsejable.
-Cuida las imágenes. De acuerdo con la Red de Investigaciones de Ciencias Sociales (SSRN), el 65% de la población mundial tiende a absorber más información cuando proviene de imágenes y gráficos. Google My Business permite subir imágenes y vídeos, que luego se enlazan a tu perfil empresarial y figuran en las búsquedas de tu negocio en Google. Elige las fotos con cuidado y verás lo rápido que puedes atraer personas a tu página de Google My Business .
-Asócialo a un tour virtual por tu empresa con otras de las soluciones de Google para pymes, el Street View cuyo tutorial está también disponible en My Business y que se agregará a la ubicación en google Maps. Esto puede aumentar tu credibilidad mostrando que se trata de un negocio legítimo y funcional, limpio y fácil de encontrar. El tour asegura que la primera impresión sea una muy buena.
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Que opina usted? Conector Startup Acelerator - 22/12/2015 10:17:36

"Conector Startup Accelerator, la aceleradora de startups digitales fundada por Carlos Blanco, Elisabeth Marti"nez, Gerard Olive", Marc Ros, Marc Vidal, Miguel Vicente, Risto Mejide y Xavier Verdaguer, abre una nueva convocatoria para startups del sector TIME (telecomunicaciones, internet, media y entretenimiento). Los emprendedores que quieran aplicar tendra"n tiempo hasta el 11 de enero del 2016 y lo podra"n hacer a trave"s de la pa"gina web de Conector (www.conector.com/aplica).
Como es habitual, la aceleradora busca startups con base tecnolo"gica, en fase seed y que acaben de lanzar su app o producto al mercado o lo este"n a punto de hacer. Los proyectos deben ser empresas ya constituidas; con alto potencial de crecimiento y escalables; con un equipo ya formado y un li"der claro.
Tras un exhaustivo proceso de preseleccio"n, los candidatos presentara"n su proyecto en el Startup Day donde los socios y mentores de Conector decidira"n, mediante sus votos, que" startups entran en la aceleradora.
Una vez seleccionados, las startups formara"n su board de mentores teniendo en cuenta las necesidades del proyecto asi" como el doble matching entre ellos: los emprendedores eligen que" mentores quieren tener y viceversa. Adema"s, tendra"n un espacio asignado en las oficinas de la aceleradora; acceso a los servicios de las empresas que colaboran con Conector (Paypal Blueprint, Amazon Web Services, Microsoft BizSpark, Metricson...); la oportunidad de formar parte de uno de los mayores ecosistemas de emprendimiento de Espan~a; sesiones de formacio"n por parte de mentores y profesionales especializados; entre otros.
Conector iniciara" aceleracio"n en Barcelona y en Madrid y mantendra" la edicio"n virtual, la cual permite a los emprendedores de toda Espan~a acelerar su startup, con los mismos beneficios que si estuvieran hacie"ndolo de forma presencial. Los proyectos que opten por esta opcio"n solo tendra"n que viajar a las oficinas de Conector para el board mensual con los mentores.
Tras la aceleracio"n, los emprendedores presentara"n su startup en el Demo Day, un evento privado con la presencia de los business angel y los fondos de capital riesgo ma"s importantes del pai"s; adema"s de formar parte de Conector Alumni, la comunidad de emprendedores que han pasado por la aceleradora que tiene como objetivo fomentar sinergias y unir fuerzas para conseguir mejores condiciones ante agentes externos.
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Noticia, Evaluación del Desempeño. 3 conflictos y 4 formas de superarlos. - 29/12/2015 10:39:49

Conflictos en la evaluación del desempeño.

Por Angel Arevalo Titos.

El blog de @retailarevalo.

El conflicto se plantea en el intercambio de información válida. Siempre que los evaluados vean que el proceso de evaluación tiene una influencia importante sobre sus recompensas (remuneración, reconocimiento), su carrera profesional (promociones y reputación) y su autoimagen, serán reacios a entrar en el tipo de diálogo abierto necesario para una evaluación válida y para el desarrollo personal.

Cuanto más deficiente sea el rendimiento del evaluado en cuestión, más serio será el conflicto potencial y menos probable el intercambio de información.

La evaluación del rendimiento funciona bien en el caso de las personas con buen rendimiento y que están dispuestas a dar y recibir datos válidos. No funciona bien y es muy desagradable cuando la persona tiene un rendimiento deficiente y los conflictos entre sus propios intereses y los de la organización son serios.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

1. La ambivalencia y la actitud evasiva

Los evaluadores se sienten incómodos porque su papel en la organización les coloca en una posición de ser a la vez juez y jurado, deben tomar decisiones que afectan de manera significativa a las carreras profesionales y a la vida de las personas. La mayoría de los directivos no están entrenados para hacer frente a las situaciones interpersonalmente difíciles que es probable que surjan cuando la información es negativa.

Esto es especialmente un problema porque a los directivos les gustaría mantener buenas relaciones con sus colaboradores para que todo fuera bien en el desempeño de sus funciones.

Si no son abiertos con sus colaboradores, el hecho de saber que no han sido totalmente sinceros les impide tener con ellos una relación de confianza mutua.

Al mismo tiempo los colaboradores quieren discutir los aspectos negativos de su rendimiento, de manera que puedan mejorar y desarrollarse, pero no quieren poner en peligro las promociones, la remuneración ni su propia autoimagen.

El resultado es que no se produce una evaluación real o, lo que es más probable, se llega únicamente a una somera evaluación que sólo roza la superficie.

2. La información y la actitud defensiva

El conflicto entre los objetivos de evaluación de la organización y sus objetivos de asesoramiento y desarrollo tienden a poner al evaluador en los papeles incompatibles de alguien que juzga y alguien que ayuda.

Algunos evaluadores se sienten obligados a cumplir su papel en la organización como juez, comunicándole al evaluado todas las facetas de su evaluación. Quieren estar seguros de cumplir su obligación de hacer saber al evaluado cuál es su situación detallándole todas las deficiencias de su rendimiento.

Esto puede provocar resistencia por parte de los evaluados, al defenderse de las amenazas contra su autoestima.

La actitud defensiva puede adoptar formas muy variadas. Los evaluados pueden echar la culpa de su rendimiento insatisfactorio a otros o a los hechos incontrolables; pueden cuestionar el propio sistema de evaluación o minimizar su importancia; pueden considerar inapropiada la fuente de datos; pueden disculparse y prometer hacerlo mejor, con la esperanza de abreviar su exposición a la información negativa; o pueden aceptar demasiado deprisa la información mientras interiormente niegan su validez o precisión.

Lo importante es que los evaluadores se encuentran comunicando su evaluación al evaluado al mismo tiempo que también intentan mantener un diálogo abierto y bidireccional que conduzca a un intercambio de información válida y al desarrollo. La actitud defensiva resultante puede adoptar la forma de abierta hostilidad y negaciones o puede estar enmascarada por la pasividad y la conformidad superficial.

El evaluado, en ninguno de los casos, acepta realmente o comprende la información. Por tanto, son precisamente los evaluados que necesitan desarrollarse más quienes menos provecho sacan de la información.

3. Las actitudes evasivas y defensivas combinadas

La peor situación es aquella en que los problemas creados por la ambivalencia y la actitud evasiva frente a la evaluación del rendimiento se combinan con los problemas de la información proporcionada y la actitud defensiva. Esto puede pasar cuando los superiores ser sirven de una evaluación del rendimiento estandarizada para cumplir su deber como evaluadores.

Su ambivalencia les conduce a evitar hablar de una manera directa y significativa sobre el rendimiento, pero, como tienen que cumplir su papel, van realizando una revisión mecánica, aunque completa, del formulario de evaluación detalladamente.

De esta manera no se obtienen ni las ventajas de la actitud evasiva (es decir, mantenimiento de buenas relaciones y comodidad personal) ni las ventajas de la información precisa (es decir, la clara comprensión y el desarrollo), mientras que todos los problemas de la actitud evasiva y la actitud defensiva permanecen.

Soluciones a los problemas de evaluación

El dilema central en el proceso de evaluación es cómo mantener una conversación abierta sobre el rendimiento que satisfaga la necesidad de información que tiene el individuo y las necesidades de desarrollo de las personas de la organización, evitando al mismo tiempo dañar la autoestima del individuo y su confianza en cuanto a las recompensas que le ofrece la organización.

Los problemas que hemos descrito se pueden enfocar de varias formas:

1. Separar evaluación y desarrollo

Probablemente habrá menos actitud defensiva y un diálogo más abierto si el evaluador distingue sus papeles como persona que ayuda y persona que juzga. Se pueden celebrar dos entrevistas de evaluación del rendimiento independientes: una, centrada en la evaluación, y la otra, en el asesoramiento y el desarrollo.

El diálogo abierto y dirigido a resolver los problemas, necesario para crear una buena relación y desarrollar los subordinados, tiene lugar en una época del año distinta que la de la reunión en la que el evaluador informa al evaluado sobre su evaluación global y las implicaciones de ésta para seguir en la empresa, así como para la retribución y la promoción.

Esta distinción reconoce que un superior no puede ser simultáneamente alguien que ayuda y alguien que juzga, ya que el comportamiento necesario para un papel interfiere con el otro.

2. Elegir los datos de rendimiento apropiados

Un evaluador puede minimizar las actitudes defensivas y evasivas centrando más estrechamente la información en comportamientos concretos o metas de rendimiento específicas.

Una puntuación insatisfactoria de una característica tan amplia como la motivación es probable que se perciba como un ataque personal y podría amenazar la autoestima, es más probable que se preste más atención a la información sobre incidentes específicos o aspectos concretos del rendimiento en el trabajo que a las grandes generalizaciones, y también será más útil para el individuo en cuanto a cambiar su comportamiento.

Por tanto, una conversación sobre la evaluación que se base en una puntuación de rasgos de la personalidad o del rendimiento en una ficha está condenada al fracaso, ya que conduce al evaluador a manifestaciones evaluadoras generales que amenazan al evaluado.

Algunas técnicas de evaluación pueden guiar al evaluador hacia observaciones más específicas sobre el comportamiento, una escala de puntuación, por ejemplo, pide a los evaluadores que indiquen el grado en que los evaluados cumplen determinados requisitos de comportamiento en sus trabajos. En el método de incidente critico, el evaluador registra ejemplos importantes de rendimiento eficaz o ineficaz.

De forma similar, se pueden emplear varias técnicas de dirección por objetivos para guiar la conversación de evaluación hacia revisar logros específicos, un sistema de gestión del rendimiento completo debería incluir tanto las puntuaciones de la dirección por objetivos como las de comportamiento, la DPO es un medio para gestionar qué deberían hacer los evaluados, mientras que las puntuaciones del comportamiento son un medio para ayudarles a que vean cómo deberían hacerlo.

Las opiniones de los compañeros y subordinados proporcionan datos válidos sobre el rendimiento que puede ser que los evaluadores no tengan. Algunos colaboradores, motivados para reforzar su progreso profesional, son mucho más cuidadosos en sus relaciones laborales con la dirección que con sus compañeros o subordinados.

Incorporar las opiniones en la conversación sobre desarrollo no sólo proporciona unos datos más ricos y más válidos, sino que también puede reducir la actitud defensiva en los subordinados que desconfían del director del sistema.

3. Evaluación hacia arriba

Una de las dinámicas que más contribuye a las actitudes defensivas o evasivas es el carácter autoritario de la relación supervisor-subordinado. El simple hecho de que una persona sea jefe y el responsable de la evaluación la sitúa en un papel dominante y genera un comportamiento sumiso por parte del subordinado.

Además, el jefe es quien administra y controla las recompensas. Para desarrollar el diálogo abierto y bidireccional necesario para el asesoramiento y el desarrollo de los colaboradores, hay que igualar el poder, o al menos hacer que esté más equilibrado durante la entrevista.

La disposición del entorno físico puede contribuir a esta meta, pero la adopción de un proceso de evaluación de "puntúa a tu jefe" puede ser incluso más eficaz. Antes de la entrevista, al colaborador se le da un formulario en el que apuntar el rendimiento del supervisor, quedando bien entendido que estas puntuaciones y opiniones se comentarán en la reunión de evaluación.

Una evaluación hacia arriba puede ayudar al evaluador a crear las condiciones necesarias para una entrevista de evaluación del rendimiento eficaz. A los evaluados les permite una auténtica participación en la entrevista de evaluación, así como la oportunidad de influir sobre una parte de su entorno, el cual, en definitiva, afecta su rendimiento.

Por tanto, les hace más iguales y menos dependientes, aumentando su motivación para entrar en el proceso de evaluación con una mentalidad abierta. También ofrece al evaluador la oportunidad de servir de modelo de comportamiento no defensivo y demostrar la voluntad de entablar un diálogo realmente bidireccional, suponiendo que el evaluador sea capaz de actuar de forma no defensiva.

4. Eliminar el sistema de evaluación del rendimiento

Una solución más radical para las organizaciones que tienen dificultades con la evaluación del rendimiento es eliminar por completo el sistema de evaluación formal. Todo sistema de evaluación formal lleva implícito una relación jerárquica. El sistema es diseñado y puesto en marcha por la empresa. A los evaluadores se les pide que den información cuando ellos no ven una necesidad urgente de hacerlo, y los evaluados reciben información cuando puede ser que no quieran o que no estén preparados para recibirla.

Se puede aducir que los problemas con la evaluación del rendimiento se derivan principalmente de su contenido jerárquico, la motivación de los principales actores es una poderosa clave del éxito, las normas burocráticas no crean motivación, lo que crean es papeleo costoso.

Una organización podría eliminar el requisito de una evaluación formal a menos que el colaborador la solicitara o que el supervisor la iniciara para advertir a un colaborador o manifestarle un reconocimiento especial por un rendimiento destacado, en estas circunstancias, es probable que tanto el supervisor como el colaborador estén más predispuestos a efectuar el trabajo de la entrevista de evaluación.

La premisa en que se basa es que el buen rendimiento está principalmente en función del contexto organizativo y de gestión en que trabajan los colaboradores, no en el sistema de evaluación formal.

El rendimiento de la mayoría de las personas probablemente será bueno si el contexto proporciona unas metas de actuación claras y rigurosa, un entorno de trabajo de apoyo y colaboración, en el que el logro de las metas se comente continuamente y se aporten los recursos necesarios para el logro de las funciones encomendadas.

En estas circunstancias, la mayoría de los colaboradores tendrá un rendimiento muy bueno. Sólo un porcentaje relativamente pequeño de colaboradores tendrá un rendimiento muy bajo o merecerá un reconocimiento especial. Solo estos necesitaran una advertencia o un reconocimiento.

La evaluación del rendimiento a petición de un colaborador requerirá un medio a través del cual el colaborador pueda apelar si el supervisor no quiere realizar una entrevista de evaluación o lo hace de forma ineficaz.

¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!

¡Un abrazo!

Angel Arevalo Titos en 10:28

martes, 15 de diciembre de 2015

Angel Arevalo Titos

Director de Proyectos área de Operaciones y Gestión del Talento

Barcelona y alrededores, España.

Consultoría de estrategia y operaciones

Actual: Retailarevalo

Anterior: Expomobi, Ministerio de Defensa

Educación: IESE Business School - University of Navarra

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