El equipo de trabajo y Los Grupos de Trabajo

Información: Hootsuite lanza Conversaciones, un chat para facilitar la comunicación entre equipos de trabajo - 26/09/2012 12:46:14

" Hootsuite es un servicio cada vez más interesante a la hora de administrar varias redes sociales de forma simultánea. Pero también es una herramienta muy apreciada por los community managers, ya sea para usarla de manera individual o en grupos de trabajo. En este segundo caso una de las cosas que se podían mejorar es la forma de compartir información, para ayudarnos con ello ahora Hootsuite lanza Conversaciones, un chat para facilitar la comunicación entre equipos de trabajo.
No se trata de un simple chat, en el cual los usuarios de un equipo de trabajo o una organización puedan intercambiar mensajes, sino que podremos enviar un mensaje que hemos recibido en las redes sociales a las conversaciones. Por ejemplo, un mensaje que tenemos en nuestro timeline de Facebook, lo enviamos a Conversaciones y comentamos sobre él. Los usuarios que reciben el mensaje podrán contestarlo directamente, responder a todos o enviar un mensaje directo además de copiar a su bandeja de mensajes o comenzar a seguir.
En la versión pro, donde las conversaciones se llevan entre los miembros de los equipos, se podrán asignar mensajes para su seguimiento, guardar borradores de los mensajes enviados al equipo, conectar a los usuarios a varios equipos o tener informes de actividad entre otras cuestiones.
En lo que respecta a los mensajes, podemos descoplar la pestaña del chat de Hootsuite, si nos es más cómodo, añadir contactos por correo electrónico, indicar si un mensaje nos gusta o comentar sobre el propio mensaje. La aplicación se encuentra todavía en fase beta. Para añadirlo basta con pulsar el icono de mensaje que aparece en el ángulo superior derecho de la ventana de Hootsuite.
Lo cierto es que poco a poco Hootsuite se está convirtiendo en un servicio imprescindible para muchos de nosotros, no sólo por las nuevas características que va añadiendo, sino por las integraciones que hace de otros servicios web que también utilizamos como el caso de Evernote, SlideShare, entre otros ejemplos.
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Que opina usted? Cómo desarrollar autoconocimiento, inteligencia emocional y empatía. - 23/09/2012 9:44:49

" Inteligencia emocional, desarrollo del capital humano y su relación con el clima organizacional.
Por Ariana Rivas.
GestioPolis.

Diferencias entre la Inteligencia Emocional (IE) y el Coeficiente Intelectual (CI).

En general, los distintos autores coinciden que el coeficiente intelectual (CI) es una forma de estimar el potencial de un individuo en relación a sus destrezas en razonamiento matemático y los procesos básicos del pensamiento (observación, análisis, síntesis, comparación, inferencias…).

Y para muchos, este valor sería un indicador del éxito académico o profesional del mismo.

Por otra parte, la inteligencia emocional va mucho más allá, ya que viene a ser la habilidad que posee un individuo para reconocer el significado de sus emociones y sus relaciones con el fin manejarlas de tal forma que pueda obtener los objetivos que se plantee.

Según Howard Gardner, psicólogo de la Facultad de Educación de la Universidad de Harvard, el 80% del éxito o el fracaso en las actividades que emprendemos - familiares, académicas, profesionales, etc. - dependen de la inteligencia emocional.

En este orden de ideas, la inteligencia emocional sostiene que se puede tener gran capacidad y destrezas para solventar un problema en particular, no obstante si "permites" que las emociones de incertidumbre, ira, frustración, depresión u otro dominen la situación, se hará mucho más difícil e incluso, no va a ser posible resolverlo.

Modelo de Mayer y Salovey sobre IE

A principio de los 90s, John Mayer y Peter Salovey, precursores de la Inteligencia Emocional (IE) introducen el concepto que las emociones indican como nos relacionamos con el medio circundante (personas y objetos); y como la manera de relacionarnos se ve afectada a su vez por la forma en que manejamos nuestras emociones.

Así pues, estos autores definen la IE como ""la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo"".

Por tanto, presentan el Modelo de cuatro etapas o ramas, mediante las cuales se puede desarrollar de forma gradual la IE. Cada una de estas etapas será un nivel de habilidades y destrezas para conducir las emociones.

Etapa 1. Percibir emociones: En esta primera etapa, el individuo es capaz de darse cuenta lo que ocurre tanto en si mismo como en los demás al percibir las caras, expresiones o imágenes.

Etapa 2. Usar emociones para facilitar el pensamiento: Cuando se ha identificado que algo esta ocurriendo (en nosotros y en los demás) entonces es necesario desarrollar las habilidades para utilizar estas emociones como parte de un proceso de razonamiento.

Etapa 3. Comprensión de emociones: Cuando ya se han percibido y canalizado las emociones, es necesario poder comprender lo que ocurre con estas: la transición entre una emoción y otra, como se manifiestan (verbal, corporalmente, etc.).

Etapa 4. Manejo de emociones: La cuarta habilidad, es el estado más avanzado, está relacionado en como se manejan las emociones y comos e establecen las relaciones emocionales intra e interpersonales.

En general podría decirse que producto de un análisis global, Mayer y Salovey plasmaron las bases del cómo se puede alcanzar un desarrollo saludable de la inteligencia emocional de manera tal que le permita al individuo conducirse racionalmente para poder alcanzar el éxito personal y profesional.

Modelo del Dr. Reuven Bar On.

Entre los grandes estudiosos de este fenómeno, se encuentra el Dr. Reuven Bar On quien plantea que existen un gran número de factores que condicionan a la inteligencia emocional, y presenta un modelo concentrado en cinco grandes grupos: los intrapersonales; los interpersonales; los referentes a la adaptabilidad; los de manejo del estrés y los factores de ánimo y motivación.

Los factores intrapersonales
Los factores intrapersonales, como su nombre lo indica, condicionan el manejo de las emociones según como el individuo se relacione consigo mismo. Así pues, se consideran el autoconcepto, la autoconciencia, la asertividad, la independencia y la autoactualización. Este grupo de factores resaltan la importancia del autoconocimiento y la autovaloración, el quererse a si mismo, respetarse como ser humano, entender que ocurre en nuestro interior, el poder expresarnos y defender nuestras posiciones asertivamente, conocer nuestras fortalezas y poder comprometernos con nosotros mismos.

Los factores interpersonales
Los factores interpersonales, están asociados a la capacidad del individuo a relacionarse con su entorno, la habilidad de reconocer emociones en otros, comprenderlas, mostrar interés por los demás, ser participe del desarrollo de otras personas, dar y recibir afecto, entre otras. Estos están integrados por la empatía, la responsabilidad social y las relaciones interpersonales.

Los factores de adaptabilidad
Los factores de adaptabilidad, representan las habilidades y destrezas del individuo para ajustarse saludablemente a su entorno. Estos están constituidos por la prueba de realidad, la flexibilidad y la solución de problemas. Estos factores destacan la importancia de ser relista en la identificación y manejo de las emociones, en la capacidad para ceder y para aperturarse a recibir eventualmente (flexibilidad), y la manera en como enfrentar y resolver los problemas.

Los factores de manejo del estrés
Los factores de manejo del estrés evidentemente condicionan el desarrollo de la inteligencia emocional, adquirir la capacidad para manejar eficazmente nuestras emociones en momentos de presión, de turbulencia, y otros agravantes, es vital para nuestra salud y el crecimiento personal y profesional. Los elementos agrupados aquí corresponden a la tolerancia al estrés y al control de los impulsos.

Los factores de ánimo y motivación
Los factores de ánimo y motivación, como el optimismo y la felicidad, son impulsadores y estabilizadores de la inteligencia emocional, saber reconocer nuestras emociones, vivirlas, canalizarlas y superarlas son factores determinantes en el éxito o fracaso de nuestra vida personal y profesional.

Se hace evidente que el manejo de las emociones depende de una gama amplia de factores, del entorno en que nos desarrollamos, de cómo interactuamos con él o bien cómo decidimos responder a estas interacciones; tal como cita el Dr. Lair Ribeiro, en su libro El éxito no llega por casualidad:

"El éxito es obtener lo que deseas, la felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido"

Obstáculos a vencer para desarrollar la IE

La tolerancia al estrés, es uno de los factores que condicionan el desarrollo de la inteligencia emocional, esta es un reflejo del autocontrol. En este sentido, esta habilidad es la que nos permite sobrellevar situaciones de presión, agravio o problemas de manera eficaz, teniendo bajo control los impulsos y emociones conflictivas y, generando y aplicando estrategias para superarlos. Podría decirse que no solo es el hecho de sobrellevar el estrés, sino de redireccionarlo a situaciones más positivas.

Por otra parte, la inteligencia emocional es directamente proporcional a factores como el autoconocimiento y el autocontrol. El desarrollo de las habilidades y destrezas que la fundamentan permite controlar y/o superar más rápidamente las emociones negativas como la ira y la agresividad.

Si bien, encontrarse molesto por alguna situación, puede ser un estado de ánimo persistente y difícil de controlar, es necesario aprender a manejarlo en vista de la gran cantidad de perjuicios que trae consigo; algunos de ellos:


Afecta las relaciones interpersonales: Las emociones son contagiosas. Si reaccionamos con ira y agresividad, hay más probabilidad que las personas a nuestro alrededor reaccionen de igual manera. Por otra parte, cuando estas emociones se apoderan del proceso de pensamiento, no es posible la empatía y pensamos sólo en lo que nos interesa a nosotros.
Obstaculiza la resolución de problemas. Las reacciones hostiles no nos permiten ser objetivos y estrategas eficaces en la resolución de conflictos en vista que "nublan nuestras mentes".

Uno de los métodos más eficaces y más empleados para "controlar" este tipo de estado de ánimo es la conocida como "tiempo fuera"; donde el individuo se distancia de la fuente de enojo, evitando o frenando la escalada de pensamientos hostiles e irritantes. Este tipo de emociones hostiles no controladas son autodestructivas.

En general, no se trata de no enojarse, se trata de concientizar esta emoción y no permitir qué sea esta la hable, gesticule o se mueva por nosotros, y más aun que no se haga permanente: Para resolver un problema, no tenemos por qué irnos a la guerra. Cuando comienzas a "trabajar" en conocerte a ti mismo y en manejar adecuadamente tus emociones, comienzas a ver a los cambios en tu entorno, lo que influye directamente en tu entorno familiar, laboral y social.

El Autoconocimiento y el Autocontrol Emocional como herramienta del éxito

Tal como su nombre lo indica, el autoconocimiento implica conocerse a si mismo. En este ámbito hablamos de la capacidad de tener conciencia de lo que somos, nuestro lado bueno y nuestro lado "malo" emocional; el cómo y cuando reaccionamos; conocer cada una de nuestras respuestas ante diferentes situaciones. En conclusión se refiere a la habilidad de reconocer las emociones y sentimientos propios e identificar qué los causó.

Asimismo, el autoconocimiento es la clave de la inteligencia emocional, ya que al conocer nuestras emociones será más sencillo controlarlas en el momento oportuno. Si bien, esta habilidad no es innata, es una habilidad que puede ser desarrollada con cierto nivel de dedicación de nuestra parte, y para ello es necesario internalizar en nuestro proceso de pensamientos, de emociones y sentimientos y acciones ante las diversas situaciones que se nos presentan en la vida cotidiana.

Por otra parte, el autocontrol, suele expresarse como la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Esta habilidad es requisito indispensable para el desarrollo de la inteligencia emocional y viceversa. Las personas no solo tenemos que identificar lo que ocurre dentro de nosotros mismos en relación a nuestras emociones, sino que además tenemos que canalizarlas para que estas no interfieran con nuestro pensamiento y con el funcionamiento de nuestra vida cotidiana.

Finalmente, es de gran importancia, controlar, atenuar y superar oportunamente, los estados de ánimo negativos (enfado, tristeza, entre otros.) para poder recuperarse más rápidamente de los contratiempos de la vida.

Desarrollo de la Empatía y su impacto sobre el Clima Organizacional

La empatía está relacionada al reconocimiento de las emociones ajenas. Es la capacidad que nos permite saber lo que sienten los demás, ir más allá de los mensajes verbales para percibir lo que les sucede mediante sus expresiones corporales, sus actitudes. Para conseguirlo, es necesario ser receptivo, sensible, respetuoso, requiere de nuestra atención y de nuestro real interés.

Siendo una competencia, un potencial o una capacidad puesta en práctica, Daniel Goleman - autor de varios libros sobre inteligencia emocional , establece que existen cinco competencias que caracterizan la empatía: La comprensión a los demás, la orientación al servicio, el desarrollo de los demás, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia política.

De esta manera, una persona empática:

Se abre a la comprensión de las personas que la rodean, trata de percibir como se sienten, comprender sus necesidades para poder ayudarles.
Se anticipa a las necesidades de las otras personas, poniéndose en el lugar de los otros.
Trata de motivar y ayudar a los demás a desarrollar sus propios potenciales, refuerza los logros de los demás.
Reconoce las oportunidades de crecimiento que brinda el interactuar con personas procedentes de diferentes ámbitos.
Entiende las diferencias y lasa tensiones que pueden formarse en torno a las relaciones de poder y trata de canalizarlas en pro del grupo.

Un ejemplo de empatía y sus múltiples beneficios, se encuentra dentro de las organizaciones. Cuando un gerente ha desarrollado sus competencias en inteligencia emocional y tiene como ejercicio diario la empatía, su personal se siente motivado, apoyado y comprendido por él, le tienen confianza. Estas cualidades lo convierten en más que un jefe, en un verdadero líder. En este sentido, se promueven los equipos de trabajo cohesivos y eficaces, así como la percepción del entorno de cada uno de sus integrantes mejora considerablemente.

De esta manera, cuando un gerente logra estrechar las relaciones con su equipo de trabajo de inmediato se ven los resultados positivos sobre la calidad y la productividad, se reducen los problemas de ausentismo, desmotivación y bajo rendimiento; se genera un clima organizacional completamente funcional.

Importancia de Plantearnos "Objetivos Positivos"

Para lograr metas de toda índole es siempre una buena herramienta la planificación; sean esta de tipo personal y/o profesionales, es sumamente importante plantearnos objetivos que sean claros, concretos, que estén bien definidos en tiempo y espacio. Adicionalmente, deben hacerse revisiones periódicas en las actividades ejecutadas o por realizar para hacer los ajustes que sean necesarios.

En este contexto, al plantearnos objetivos positivos, al "visualizar" nuestros deseos y metas, al enfocarnos y trabajar en lo que deseamos, aumentamos las posibilidades del éxito y de la felicidad misma.

Por su parte, si bien el estrés generalmente es relacionado con situaciones negativas, es necesario destacar que de hecho existe un "estrés positivo", que más bien nos impulsa a reorientar nuestros objetivos y a esforzarnos más por las cosas que deseamos sin entrar en conflicto con el balance de nuestros días. Es aquí precisamente donde actúa el autocontrol, para poder tomar las riendas de las situaciones que pudieran ser de tensión y utilizarlas a nuestro favor.

En la medida en que desarrollamos nuestras habilidades emocionales, comenzamos a ser más pacientes con nosotros mismos, a no enfocarnos solo en los problemas sino en como superarlos, en dejar ir las cosas que definitivamente no podemos cambiar y ver que siempre podemos empezar de nuevo. La esperanza y la fe, también juegan un papel muy importante en la realización de nuestros objetivos.

Las personas con motivación al logro, compromiso, perseverancia, iniciativa y optimismo no solo consiguen ser exitosas en lo que emprenden sino que además, tienen un efecto multiplicador ya que son fuentes de inspiración para las personas que están a su alrededor.

En consecuencia, al proyectarnos como organización, cuando comenzamos a planificar de modo integral nuestras actividades, segmentamos las grandes metas en etapas y comparamos resultados con los objetivos planteados en un principio. Esto evidentemente, sin dejar de considerar los posibles imprevistos y cambios del entorno, entonces comenzamos a crear equipos que no se desmotivan o frustran al conseguir parcialmente o no lograr una meta, sino que comprenden que es necesario hacer una revisión en las distintas etapas y reinventarse si fuera necesario.

La Gerencia dentro del Equipo de Trabajo

Cuando un directivo fomenta un clima funcional positivo con equipos de trabajo cohesivos mejora de inmediato la calidad y productividad de la organización.

Los directivos deben centrarse en la optimización de las relaciones interpersonales dentro de los equipos de trabajo incluyéndose como parte del grupo. Este debe entender que no puede generar cambios ni mejoras en los grupos sino participa de ellos, por esto debe desarrollar habilidades de empatía que generen un ambiente de respeto, confianza y compromiso por parte de todos los integrantes.

El trabajo en equipo efectivo repercute en la satisfacción laboral, así como en el desempeño individual y grupal. En este sentido, las relaciones provechosas permiten que el equipo trabaje por un objetivo en común, y saca lo mejor de todos.

Tal dijo el Ing. Juan Carlos Caramés en un foro sobre Inteligencia Social (2008) en FACES: "…las personas no tienen sentido de pertenencia con las empresas, las personas desarrollan sentido de pertenencia a los grupos de trabajo".

Por su parte Ojeda (2000) expone que "Los equipos de alto desempeño requieren de gente que desde su hablar, su postura corporal y sus emociones se mantengan encendidos en una energía potenciadora, para que el equipo pueda irradiar luz y fuerza". Así pues, el manejo de las emociones es un factor determinante en las relaciones interpersonales, y estas se manifiestan no sólo con palabras sino con su desenvolvimiento gestual, su rostro, una mirada. De allí que en determinadas ocasiones, hasta un resoplido puede desencadenar un conflicto de magnitudes romanas.

Se hace necesario que exista comprensión que la manera cómo usted expresa sus emociones en todas sus dimensiones, marcará la pauta de cómo usted será tratado y a su vez, cuan cohesivo será el grupo en el que usted se desenvuelve.

Empezar por el Principio:

Ideas para concientizar el CÓMO SOMOS y desarrollar entornos más positivos.

Comience pensando que la única persona que puede cambiar la percepción que usted tiene de su mundo es usted mismo.
Ya ha pensado lo que quiere lograr en el próximo año y qué actividades va a realizar para alcanzarlas.
Reconozca cuáles son sus principales debilidades pero sobre todo Identifique sus fortalezas, el objetivo es potenciarlas. Ahora bien, ¿Cómo va a lograr mejorar en esos puntos débiles? Siempre puede pedir ayuda…
Haga un recuento de sus relaciones, identifique cómo maneja sus emociones en distintos entornos: familiares, laborales y sociales. ¿Qué cosas le generan estrés? ¿Cómo suele reaccionar ante estas situaciones?
¿Cómo percibe su entorno laboral y su equipo de trabajo? ¿Qué puede hacer usted para optimizar esa apreciación?
Evalúese, ¿Cada cuanto se toma un tiempo para reflexionar en relación a su vida, su entorno y cómo este pudiera ser mejorado? Partiendo del principio que todo puede estar mejor de lo que ya es.

Referencias bibliográficas

Asociación de las Naciones Unidas en Venezuela - ANUV (2008). Diplomado en Inteligencia Emocional.
Bar-On, Reuven (2012). Disponible en: http://www.reuvenbaron.org/bar-on-model/
Covey, S. (1997). Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Ediciones Paido Iberica, SA.
Martin, D. & Boeck, K. (2007). EQ. Qué es la Inteligencia Emocional. Editorial IMPROVE. España.
Ojeda, Amancio (2010). Ponte en Acción: 72 formas de Avivar el liderazgo. Editorial de la Universidad del Zulia.
Ribeiro, Lair (2000). El éxito no llega por casualidad. Ediciones URANO.

Cuando aprendes a vivir contigo mismo, aprendes a vivir con los demás.

Autor: Ariana Rivas
07-09-2012

Ing. Quím. Ariana Rivas - ariana.rivasarrobagmail.com
Ingeniero Químico. Especialista en Gerencias de la Calidad y productividad. Asesor en Sistemas de Gestión de Calidad,Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional & RSE. www.abcbiodiesel.com.ve.

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Fuente: GestioPolis
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Información: Liderazgo del equipo de trabajo: Con autoconocimiento, autocrítica y empatía. - 20/09/2012 15:01:56

" Autocrítica, honestidad y liderazgo.
Por Manel Muntada.
Blog.[cumClavis].

Capacidades como la autoconsciencia, la autocrítica y, en muchos casos, la empatía, tienen una curiosa característica en común y es que cualquier persona está convencida de poseerlas ya que, en la propia naturaleza de estas cualidades, anida la imposibilidad de darse cuenta cuando están bloqueadas o, sencillamente, no se tienen.

El autoconocimiento, esto es, la capacidad para dibujar el propio mapa interior localizando aquellos valores, inercias, criterios, pulsiones y resortes que determinan la interpretación y vivencia de todo aquello que acontece en la persona, está íntimamente relacionado con la capacidad de escucha y silencio que pueda guardar esta misma persona ante la marea de pensamientos, sensaciones y emociones que la invaden y que contribuyen, de manera decisiva, a ofrecerle la que será su singular interpretación de la realidad.

El convencimiento al que llegan, no pocas personas, de creerse "tal cual quieren llegar a ser" o "desean ser vistos", es el principal hándicap que impide desplegar la actitud fundamental que se requiere para autoconocerse. Una de las causas principales de esta actitud la debemos hoy en día a la relevancia y derroteros que ha tomado el concepto de marca personal y a la peligrosa posibilidad, tristemente demostrada, de que algunas personas muten y no lleguen a distinguirse de la propia máscara que se han creado.

La autocrítica puede considerarse como una de las consecuencias naturales del conocerse a uno mismo y es una capacidad claramente orientada a la mejora personal, es decir, a afinar aquellas cuerdas o engrasar aquellos mecanismos personales que permitan acercarse al ideal de persona que se desea ser.

No voy a entrar en aquella supuesta autocrítica que se realiza al margen de cualquier autoconocimiento, en sus consecuencias ni en las obscuras finalidades que la motivan porque no contribuyen al objeto de este post, pero sí que es importante tener en cuenta que plantearse una mejora supone creer en la certeza de que se puede ir más allá y de que es esta convicción la que permite aspirar y suspirar por algo distinto de lo que ya se es y se hace.

Es francamente difícil para aquella persona empecinada en demostrar que "está de vuelta de todo", poder zafarse de los límites de su supuesta experiencia y aspirar a ser algo distinto de lo que se esfuerza en reivindicar.

Para cerrar este apartado conceptual, conviene recordar que la autocrítica es uno de los principales indicadores externos de la cantidad y calidad del autoconocimiento, un indicador nada fácil de detectar ya que suele estar enmascarado por los moldes de personalidad que "se llevan" en un momento determinado.

Por ejemplo, en esa época nuestra que quiere caracterizarse por la COlaboración y por el COmpartir en red es posible disfrazar el autoDESconocimiento por una curiosidad insaciable y este aprendizaje continuado tan de moda. En resumen, no es extraño que muchas personas se exhiban en un estado de continua plasticidad y liquidez investigadora mientras ignoran los verdaderos resortes que condicionan su ansiedad. Y hasta aquí la contextualización de los conceptos.

Una de las teorías más consensuadas sobre el origen en los humanos de esta capacidad para la autoconsciencia y para la autocrítica se fundamenta, al igual que la empatía, en las extraordinarias ventajas que aporta a la sociabilización en general y a la calidad de las relaciones y de los resultados obtenidos por un equipo de personas en pro de un objetivo común, en particular.

Yendo al grano y centrándonos en los equipos de trabajo, a nadie se le escapa que estas capacidades son la base a partir de la cual se pueden desarrollar otras competencias que son clave para los grupos de trabajo [y muchas para la vida en general] como por ejemplo: la flexibilidad, la comunicación, el autodesarrollo, el trabajo en equipo o el liderazgo.

En el caso del liderazgo y atendiendo a la importancia que, para llevarlo a cabo, tiene el comprender las inquietudes, deseos, motivaciones y todo aquello que en las personas incide de manera determinante en la calidad del trabajo en equipo, es sumamente importante que el líder reserve parte de su tiempo para auscultar y tomarle el pulso a sus principales motivaciones, anhelos, ambiciones, temores y frustraciones para, de este modo, conocer el auténtico origen de aquellas valoraciones y de las decisiones que toma sobre su equipo y sobre cada una de las personas que lo componen.

No es insólito encontrar juicios y dictámenes que, vestidos con los hábitos de la experiencia, de la voluntad de educar o de la equidad respecto a los demás miembros del equipo ocultan entre sus pliegues el duende de la soberbia, del resentimiento, de la envidia, del miedo o de los posibles celos que los originan. Una posible ética del liderazgo debería exigir honestidad por parte del líder a la hora de incluir su propia respiración en el total de oxígeno que consume su propio equipo.

Publicado por cumClavis en 21:22
Viernes, 14 de septiembre de 2012.

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Fuente: Blog.[cumClavis]
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Interesante, El juego de la cultura. 16 patrones de comportamiento para el aprendizaje en equipo. - 06/09/2012 4:53:26

" El juego de la cultura (en las organizaciones).
Por Andres Schuschny.
Humanismo y Conectividad.

¿Cómo crear una cultura, o mejor dicho cómo crear las condiciones apropiadas para que emerja una cultura que promueva el aprendizaje y bienestar en las organizaciones considerando que vivimos tiempos de cambio acelerado?.

¿Qué prácticas y métodos pueden dar lugar a procesos de gestión ágiles basados en la auto-organización y faciliten la generación de estructuras dinámicas, enREDadas y adaptables?

Este tipo de preguntas son las que, quienes actualmente gestionan organizaciones, deberían estar preguntándose ya que, estoy convencido, de que hoy, como nunca antes, es imperioso cuestionar el sistema de prácticas que hemos heredado de las organizaciones del siglo XX.

Dan Mezick intenta abordar en su libro: The Culture Game: Tools for the Agile Manager este tipo de asunto. Lo que me parece interesante del abordaje de Mezick es que parte de un, ya algo viejo, manifiesto vinculado al mundo del software: El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. No es la primera vez que afirmo que toda época viene encarnada por algún actor social en particular y si, de la época actual hablamos, podríamos afirmar que los programadores informáticos son unos de los actores que mejor representan el espíritu epocal.

Ya lo había retratado así Pekka Himanen en su ya clásico: La ética del hacker y el espíritu de la era de la información, que pueden bajar desde acá.

El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software se basa en un conjunto de principios perfectamente adaptables a contextos mucho más generales y hacia allá apunta Mezick al describir en su libro 16 patrones de comportamiento virtuoso de los equipos.

El texto es una confirmación más de cómo la cultura hacker realmente encarna la esencia, a la luz del actual escenario, de cómo transformar una organización en una comunidad aprendiente capaz de cambiar su futuro y el de todos.

Es por eso que bien vale la pena realizar una breve descripción de cada una de las 16 prácticas o patrones de aprendizaje que el libro de Dan Mezick describe. Aquí van:

1. Tener un propósito:
Es fácil mantener tu atención cuando tenés un propósito claro. Acaso, ¿podría ser de otra manera? Siempre, pero siempre, la toma de decisiones y la fijación de metas, ya sea para uno mismo como a nivel grupal se recontra facilita cuando se declara un propósito en forma explícita.

2. Facilitar tus reuniones:
Las reuniones facilitadas tienden a tener un objetivo claro, a definir un sistema de reglas claro, a retomar el foco cuando este se pierde y, por lo tanto, a cumplir con lo que se intenta realizar. Todos sabemos que las reuniones pueden ser tremendamente pesadas, aburridas y hasta dolorosas, cierto? Si una reunión no se planifica poco puede ser que acontezca. Facilitar una reunión no significa que debemos contratar a un coach o a fin, pero sí que deberían ser trabajadas previamente, aprovechando la posibilidad de crear espacios de creación emergente y generar verdaderas experiencias de aprendizaje y diversión. Cómo? jugando, jugando y gozando.

3. Evalúa tus normas:
Lo normal es lo que estas dispuesto a tolerar de buena gana. Examina tus principios básicos (y si puedes cámbialos), pues, en general, lo que puedes tolerar es el nivel mínimo de lo que se puede hacer. Procura alcanzar un nivel de logro que te acerque a ti y a tu equipo a la mayor de las grandezas. La auto-introspección y evaluación permanentes contribuyen al aprendizaje. Intenta visionar a las tareas que debes realizar y las interacciones con los demás como un juego en el que te das el permiso de cometer errores. Nada mejor para aprender de la experiencia y observar aquellos hábitos que te llevaron a ello.

4. Se puntual:
¿A quién le gusta llegar a un encuentro y tener que esperar a los demás? La puntualidad se asocia al compromiso, el respeto y el foco en lo que se está haciendo. Si, es cierto, todo fluye, todo es dinámico, lo relajado es agradable pero la energía de un colectivo tiene su propio movimiento y nuestra responsabilidad es sostenerla, tanto como podamos, en el máximo nivel de impacto; ¿se entiende? Respetar el tiempo de otros es respetar el motivo que nos congrega.

5. Estructura tus interacciones:
Emplear acuerdos o protocolos para aclarar las interacciones esenciales es fundamental. Es importante trabajar con lenguaje conciso, casi estructurado, como base para aclarar el sentido y significado de lo que se quiere decir. No es fácil comunicar, por eso, sin alguna formalización para lidiar con lo que se transmite y recibe es posible caer en malentendidos que, a la postre, llevan a la pérdida de confianza y el conflicto latente. Establecer marcos referenciales y, de vez en cuando, retroalimentarse mutuamente, es decir, establecer instancias de metacomunicación, esto es: conversar sobre cómo nos comunicamos y aclarar y acordar intencionalidades, puede ser tremendamente productivo.

6. Anuncia tus intenciones:
Claramente es más fácil seguir a alguien que declara sus intenciones. Anunciar tu intención es como pedir ayuda. Como en la estigmergia del mundo animal, que se basa en el uso de sustancias como las feromonas en las hormigas, la auto-organización a nivel de una comunidad requiere, por decirlo de alguna manera, de trazadores cognitivos. ¿No es acaso una intención declarada eso: un trazador para guiar la acción? Generalmente, se nos ha enculturizado para ocultar nuestras intenciones puesto que creemos que pueden leerse como un signo de aparente debilidad, lo mismo que exhibir nuestras necesidades. Es así como, viciosamente, nos hemos acostumbrado a no realizar declaraciones. Sin embargo, es extremadamente difícil alinear las acciones de todos los miembros de un colectivo cuando no se establece este tipo de declaración.

7. En las reuniones: jugar, jugar y jugar:
Ya lo dije. Las reuniones son una horrible carga cuando la asistencia no es opcional, cuando el objetivo planteado (si lo hay) es confuso, no hay manera de evaluar el grado de progreso que se puede tener una vez que esta terminada. Entonces, frente a tal potencial de aburrimiento que conllevan las reuniones, ¿por qué no jugar? Un buen juego tiene 4 atributos: (i) un objetivo claro, (ii) un conjunto claro de reglas que se aplican uniformemente para todos, (iii) una forma clara de conseguir la retroalimentación y (iv) de medir el progreso y la participación. Acaso, ¿no es posible realizar reuniones y cumplir con sus objetivos, jugando, es decir establecer un conjunto de reglas con premios a la participación o algo así? El tema es acordar cómo se jugará y largarse a jugar…

8. Llevar a cabo experimentos frecuentes:
Experimentar (casi) tendría que ser sinónimo de aprender, ¿no les parece? Esto se relaciona con el apartado anterior, puesto que experimentar conlleva la operación lúdica del jugar. ¿Por qué no cranear una lista de experimentos a realizar al interior de la organización, casi con un carácter semanal o mensual y tratarlos como un verdadero juego de exploración del que, quién sabe, puedan emerger posibilidades inusitadas?

9. Administra visualmente:
Evidentemente, el uso de elementos visuales, para graficar situaciones puede ser una herramienta efectiva para conectar ambos cerebros. Lo racional y emocional operando en simultáneo con la ayuda de soportes gráficos. Pizarrones, papelógrafos, papel en las mesas, marcadores, crayones, tabletas o iPads, todos pueden servir para adornar nuestro flujo imaginativo. Todos sabemos que una imagen puede decir más que 1000 palabras. De eso se trata: de generar sentido a través de múltiples narrativas visuales.

10. Evaluar con frecuencia:
Si el cambio es la nueva normalidad, la complejidad es la que manda y la permanente iteración (o sea la evaluación de la situación) es la dinámica del cambiar. ¿Queda claro? Iterar, iterar e iterar. De hecho, aprendizaje es iterar, adaptación es iterar y así… Nada mejor que evaluarnos en estado continuo como para atender a aquellos hábitos y patrones que no nos dejan evolucionar.

11. Déjate coachear (y coachea):
(No importa por quien) El coaching ayuda a caminar virtuosamente durante cualquier proceso de aprendizaje y la generación de buenas prácticas. Dejemos que nos digan lo que no hacemos o no podemos hacer. Cultivemos el dominio de nuestra personalidad con miras a cultivar la maestría de nuestra tribu y dar lugar a un campo de fuerza de potencia humana inigualable.

12. Administra tus límites:
Ser consciente de nuestros límites, en cuanto a autoridad, roles y tareas es importante. Así mismo, haz que tus fronteras se tornen porosas para dejarte llevar por el diálogo y la comunicación. Administrar nuestros límites ayuda a crear el tipo de espacio tribal que se necesita para llevar a cabo cualquier tipo de labor. Cuando los límites son difusos, el estrés y la ansiedad asoman.

13. Socializa el contenido de los libros que lees:
Los libros contienen ideas y conceptos que todos pueden aprovechar en ese proceso de búsqueda de la grandeza y maestría colectiva. ¿Por qué no crear algún dispositivo o herramienta como podría ser un grupo, una wiki, goodreads o una lista, en los que todos puedan volcar sus opiniones, resúmenes o comentarios sobre aquellos libros que le pueden servir a todos? Esto sería una forma de consolidar las creencias, los valores y principios del colectivo, desde una base de conocimiento sin perder el carácter tribal que congrega.

14. Presta atención en forma explícita:
Presta atención a lo que está funcionando y lo que no lo está centrándote en las interacciones y los resultados. Tomar conciencia de la realidad es, a veces, doloroso. Pero si no se atiende a lo que importa, nada va a cambiar, y mucho menos llegar a mejorar. Presta atención pero eso sí, nada de micromanagement.

15. Realizar reuniones con la metodología del "Open Space":
Muy resumidamente, se trata de una dinámica de facilitación que consiste en armar grupos de trabajo que luego comparten sus resultados y conclusiones. Son instancias de integración, evolución y de aprendizaje que puede dar a nivel de toda la organización. Estas reuniones generan la oportunidad para que todo miembro pueda expresarse, para que se pueda investigar, dialogar y aprender, con miras a generar eso que suele llamarse como la polinización cruzada.

16. No dejes de jugar:
Alguna vez, recientemente, me refería a la gamificación. Jugar y simular es aprender, más aún si es divertido. Transitar por el trabajo como si de un juego se tratase hace que nos sintamos más comprometidos, conectados y empoderados.

Fuentes: How to Design Culture: 16 Patterns to Build Adaptive Learning Organizations, The Culture Game, The Culture Game

Martes 4 septiembre, 2012

tags: Dan Mezick, El juego de la cultura, The Culture Game

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Fuente: Humanismo y Conectividad
Imagen: Agile manager

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Información: Motivación Laboral - 11/03/2012 16:00:56

"1.- DEFINICION ETIMOLÓGICA DE MOTIVACIÓN:
Del latín MOTUS lo que mueve, factores internos y externos que mueven a la persona a actuar de una determinada manera Variables internas al sujeto: necesidades de alimentación, cobijo, seguridad, autoestima, encontrarse a gusto consigo mismo Variables externas a la persona pero que interactúan en ella: pertenecer a un grupo y ser aceptado, tener cosas, prestigio ante los demás, poder, etc.
2.- CONCEPTO DE MOTIVACIÓN LABORAL:
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para lograr motivar a los empleados. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.
CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES
1) Motivación extrínseca
La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase "tener más").
Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.
2) Motivación intrínseca
La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.
En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.
3) Motivación transitiva
La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.
En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.
Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.
4) Motivación trascendente
La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.
La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La motivación laboral es una técnica esencial en las empresas, ésta técnica se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeño en el trabajo, se menciona que es una técnica esencial para las empresas, ya que la presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organización, que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes experimentarán un aumento en su calidad de vida laboral, se puede aclarar que los empleados también resultan beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus necesidades de superación.
Es claro que para llegar a este estado satisfactorio tanto para la empresa como para el empleado, es necesario que la empresa implemente actividades que fomenten un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y asimismo otorgar reconocimientos a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores motivadores de gran importancia para la población de las empresas grandes. Otro técnica motivacional de gran importancia en el medio laboral e industrial es el mejoramiento del área de trabajo desde el mantenimiento hasta la renovación de instrumentos y/o herramientas de trabajo, dado que los cambios en el diseño del trabajo dan como resultado una mayor y mejor productividad en el empleado, siempre y cuando estos cambios partan de una adecuada comprensión del individuo.
PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS EN LA MOTIVACIÓN LABORAL
Aquí pasaremos a analizar cuáles son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo.
Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del rendimiento en la organización.
Motivación Individual
Conocer al individuo pasa por conocer cuáles son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas.
Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.
No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.
El equipo de trabajo como fuente de motivación
El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en el equipo incremente su eficacia.
Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así, de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades:
Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros
Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status
Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow)
Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro
Existen diferentes formas de motivar al equipo:
Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento)
Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones (Libertad de afiliación)
Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder)
Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro)
EL PROCESO MOTIVACIONAL
Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.
Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales.
CÓMO SE GENERA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA
Generar satisfacción con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas primordiales que el líder debe conseguir, para ello deberá realizar una serie de acciones que paso a describir:
Funciones del Líder para fomentar la Satisfacción del Equipo de Trabajo
PLANIFICAR:
Buscar y revisar toda la información disponible
Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarquía de acciones
Definir claramente las tareas y objetivos del grupo
Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos
Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos
INICIAR:
Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se va a seguir para lograrlos
Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los objetivos propuestos
Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer los patrones de funcionamiento del grupo
CONTROLAR:
Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen
Influir en el ritmo de trabajo
Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
Estimular al grupo hacia la decisión y/o acción
APOYAR:
Expresar aceptación de los sujetos y de sus contribuciones al grupo
Animar al grupo y a los individuos
Disciplinar al grupo y a los individuos
Crear sentimiento de equipo
Aliviar la tensión con humor
Reconciliar desacuerdos o hacer que los demás los analicen.
INFORMAR:
Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir
Dar nueva información al grupo cuando sea necesario
Recibir información del grupo
Resumir sugerencias o ideas de forma coherente
EVALUAR:
Comprobar la viabilidad de las ideas
Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar la actuación general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por sí mismo
FACTORES CENTRALES DE LA MOTIVACIÓN
La amplia literatura sobre el tema de satisfacción en el trabajo encuentra, que está determinada por algunos factores centrales que la favorecen, son:
Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación de la eficiencia con que están cumpliendo sus obligaciones. Estas características hacen a un trabajo mentalmente interesante.
Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneración y políticas de promoción que sean justos, sin ambigüedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo de la comunidad, tiende a haber mayor satisfacción. No a todos les interesa principalmente el dinero.
Muchos están dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza o en el horario de trabajo.
Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su ambiente laboral porque brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente físico que no sea peligroso ni incómodo (temperatura, luz, ruido…).
Buenos compañeros. Las personas no sólo ganan dinero con su trabajo o realizan logros tangibles.
Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interacción social. Por ello no debe sorprendemos que tener compañeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfacción del empleado. El comportamiento del jefe constituye también un importante determinante de la satisfacción.
FACTORES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS DE MOTIVACIÓN
La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:
A nivel individual:
Incrementa la seguridad personal
Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia
Enriquecimiento personal
A nivel colectivo:
Mejora eficazmente la comunicación
Estimula el ambiente de trabajo
Creación de una división de tareas precisas
Motivación emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresión de las decisiones
Permite un mayor número de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN
La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.
MODELO DE MOTIVACIÓN HACIA LA EXCELENCIA
La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:
Mostrar objetivos realistas y alcanzables
Admitir los errores como algo natural en las persones
Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo
Transmitir optimismo
Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo
Transmitir serenidad
Valorar las metas conseguidas de los demás
CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO:
Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan
La participación en el grupo es activa
Los sentimientos se expresan libremente
Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo
En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo
Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo
El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN PARA MOTIVAR
La información
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien
para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción
La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuáles son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.
Asignación de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.
EVALUAR EL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:
Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores
Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea
Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva
Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número específico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:
La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales
Tiene que incluir críticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales
Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa
Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones
Se deben establecer reuniones periódicas
TÉCNICAS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES E INTERESES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS
Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.
Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de obtener información sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento:
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a la persona a la que se va a entrevistar
Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del entrevistado
Se explican los objetivos de la entrevista
Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales
Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así como no interrumpirlo.
Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a los miembros del grupo
Se explican los objetivos de la reunión
Se indica el carácter positivo de la reunión
Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente
En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.
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Interesante, workomotion , Donde los grupos de trabajo muestran sus proyectos al mundo - 07/11/2011 8:06:04

" Una semana después de pedir la invitación para acceder a workomotion.com, ya han enviado los datos necesarios para probar este nuevo proyecto.
Se trata de una aplicación en la que podemos publicar nuestro portafolio, invitando a los miembros de nuestro equipo de trabajo para que se registren en cada uno de los proyectos en los que han trabajado.
Tenemos así un directorio de proyectos de varias categorías con los responsables por detrás de cada uno, siendo posible entrar en contacto con otros profesionales del sistema para poder montar nuevos y variados grupos de trabajo.
La idea es diferenciarse de los miles de directorios en los que una persona publica sus trabajos en la web, dando mucha más atención a equipos, que son los verdaderos responsables por la mayoría de los grandes proyectos.
Una buena forma de conocer nuevos talentos y encontrar buenos profesionales.

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