Es Noticia, Ya ahorré ¿y ahora en qué invierto? - 20/02/2013 19:56:25
"Ahorrar puede ser el paso más sencillo cuando el siguiente se trata de buscar dónde poner nuestro dinero. De manera similar a cuando tratamos de escoger la pareja ideal, la decisión puede ser fácil para algunos y un auténtico dolor de cabeza para otros, pero en la mayoría de las ocasiones sus consecuencias tienen un impacto profundo en el futuro de quien la toma.Los medios de inversión han proliferado y las implicaciones para el inversionista varían ampliamente. Uno de los errores más comunes al buscar dónde poner nuestros recursos es darle prioridad a las características de las oportunidades que encontramos sin atender primero nuestros deseos y necesidades. Es importante aclarar si queremos tener un rol neutral con nuestras inversiones o qué tanto deseamos -y podemos- involucrarnos activamente en ellas. En muchas ocasiones, se buscan los más altos rendimientos sin tomar plena conciencia de la cantidad de tiempo y esfuerzo que una inversión puede requerir de forma adicional a nuestro dinero.
Muchas personas se preguntan, por ejemplo, si una franquicia es para ellos. Es común el caso de quien se encuentra con una que requiere de una inversión inicial de un monto similar al de sus ahorros, junto con la promesa de un período de recuperación de inversión muy corto, lo que les basta para asumir que es su mejor opción sin preguntarse si estarían dispuestos a dedicar el trabajo y tiempo que el proyecto requiere. Hay preguntas clave como ¿me gusta el negocio de la franquicia? y ¿me imagino administrándolo, resolviendo sus problemas y emergencias, atendiendo a sus clientes, lidiando con sus proveedores? Tales deberían afrontarse al inicio del proceso, pero lamentablemente a veces se responden solas, con un "no", cuando la inversión ya fue realizada y el negocio ya está en marcha. Los franquiciatarios más exitosos -y satisfechos- suelen ser aquellos que se cuestionaron y se respondieron honesta y realistamente desde un inicio.
Un caso similar es el del emprendedor que echa a andar su proyecto desde cero y con recursos propios, pues además de explorar su faceta como el inversionista que aporta el dinero, lo hace también como empresario que busca poner su talento y dedicación.
Otro ejemplo de inversionista que requiere dedicar un tiempo considerable a su labor es aquel que escoge y compra acciones en la bolsa. Tal es una opción que a últimos años se ha hecho muy accesible al público en general, a través de sistemas por internet de compra y venta de valores que varias casas de bolsa ofrecen como complemento a sus servicios tradicionales de órdenes realizadas por teléfono mediante un asesor.
En este caso los resultados no dependen de lidiar con clientes y proveedores -pues tal es responsabilidad de la administración de las empresas en que invierte-, pero sí de la calidad del esfuerzo de valuación de la empresa en la que se pretende invertir. Entre las preguntas importantes están ¿entiendo el negocio de la empresa? ¿Qué tan bien ésta lo realiza? ¿Su acción cotiza a un precio razonable con respecto a su valor? Nuevamente, la disposición del inversionista para "hacer su tarea" es un punto clave para tener buenos resultados en el largo plazo.
Por otro lado, tenemos a los inversionistas que, por necesidad profesional o simple voluntad, desean sólo invertir su dinero sin mayores implicaciones para su tiempo o demás actividades. Para tales casos hay opciones como fondos de inversión, por ejemplo, que varían ampliamente en cuanto a sus características, objetivos y personas hacia quienes van dirigidos. La variedad de otros instrumentos se ha incrementado y, junto con medios de inversión que son muy simples, accesibles y fáciles de entender, han proliferado otros cuya complejidad pueden quitar el aliento. En todo caso, informarse a fondo es importante para tener una buena idea de las opciones más apropiadas para nuestro caso específico.
Cualquiera que sea nuestra situación como inversionistas, es central que antes meditemos y reconozcamos nuestros objetivos, deseos y gustos de acuerdo a nuestras características y necesidades. De manera similar a las complejidades de pareja, aquellas propias del dinero puede simplificarse notoriamente si primero nos ocupamos por conocernos a nosotros mismos antes de emprender la búsqueda con el ánimo de hacer la elección ideal.
*Ignacio Montané, CFA, se especializa en capital de inversión y planeación patrimonial
ignacio.montane @ inv.com.mx
Twitter: @ignaciomontane
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Que opina usted? El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41
"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo
Que opina usted? "Estamos apostando por el mercado offline porque es mucho más grande" - 02/10/2012 3:52:03
"Ulric Jerome responde a la perfección al estereotipo de CEO de una gran empresa de Internet: jovencísimo, arreglado pero informal, afable en el trato y de una sencillez pasmosa para tratarse del máximo responsable de un grupo que factura 900 millones de euros y de uno de los solteros de oro de Francia. Desde allí dirige desde hace 10 años Grupo Pixmanía, una firma que se estrenó como tienda especializada en electrónica de consumo a buen precio y que él ha transformado en un megacomercio con más de 30 categorías de productos y 1.400.000 referencias. Conoce bien el pasado, el presente y el futuro del negocio del e-commerce y lo demuestra respaldando con todo tipo de cifras sus respuestas a nuestras preguntas. EMPRENDEDORES: Hablemos de presente y de futuro. ¿Qué oportunidades de negocio ves en el mercado español del comercio electrónico? ULRIC JEROME: "Muchas. Hay oportunidades en cualquier tipo de producto, lo importante es que tenga un buen servicio al cliente. España es un gran país y todavía ofrece muchas oportunidades, por eso para nosotros se ha convertido en un mercado estratégico. En España se gastaron 10.000 millones de euros online en 2011, un incremento del 15% respecto al año anterior. Hay 46 millones de españoles; 25 millones están conectados a Internet. Es sólo el 55% de la población. Si miramos Reino Unido o Francia, los usuarios de Internet son el 75%. Además, en España, de los 25 millones de usuarios de Internet sólo el 11% son compradores online. Menos del 50% de los internautas son compradores. En Reino Unido, Francia y Escandinavia son más del 80%. Vemos claramente que hay una oportunidad aquí. Con el tiempo más gente se va a conectar y con el aumento de usuarios aumentarán los compradores. Otro dato, los compradores de Internet en España gastan 800 euros al año, en los otros países está entre 1.500 y 2.000 euros. El mercado tiene mucho margen para crecer. Esa es la razón por la que estamos invirtiendo más en España; en los dos canales. Es el país donde hemos abierto más tiendas. EMP. Abrir tiendas físicas os obliga a competir también con los comercios tradicionales. ¿Por qué entráis en un mercado que complica la estrategia online de cualquier e-commerce?U. J. Porque la cuota de mercado del comercio online es sólo del 15% de todo el retail. Significa que más de un 80% de los productos que forman parte de nuestra cartera se venden todavía en tiendas tradicionales. ¿Qué podemos hacer? ¿Permanecer en el mercado online, que sólo es el 15% o salir a coger el grande, que es del 85%? Y hay otra realidad, la competencia de un comercio online hace cinco años era sólo las empresas que vendían por Internet, que no eran muchas. Ahora, tenemos que competir con tiendas tradicionales que también venden por la Red. Todos están compitiendo por ese 15% del mercado. Si nos mantenemos sólo en el entorno online el negocio se va a reducir, por eso abrimos tiendas. EMP. Pero abrir tiendas físicas afecta a la estructura de costes fijos de la empresa. ¿Cómo vais a mantener el margen de beneficio? U. J. Buena pregunta. Sabemos que para operar en las tiendas sólo podemos hacerlo con formatos pequeños, tiendas de menos de 150 metros cuadrados que nos permitan mantener los mismos precios de Internet. Con estructuras más grandes, con más empleados, sería imposible. El futuro del e-commerce es una combinación de lo físico y lo virtual. Combinar las dos formas de comprar para llegar a todos los clientes. Y en cinco años creemos que el 50% de nuestros clientes comprará online y el otro 50% lo hará en las tiendas físicas; éstas últimas ahora sólo representan un 20%. Es un reto, pero es posible.EMP. Ahora acabáis de entrar también en el mercado del lujo. ¿Tiene sentido que una empresa basada en buen precio entre en el mundo del lujo?U. J. Tiene todo el sentido porque está en la línea que siempre hemos seguido de diversificar al máximo nuestro catálogo. Y el lujo es un mercado que está creciendo de forma significativa. En Estados Unidos, la venta de joyas online está en torno al 8%, en Europa es menos del 2%. Esa es la razón por la que lanzamos las joyas en febrero, queríamos ser los primeros en hacerlo. Y hacerlo a gran escala. EMP. Vender joyas online en un momento de crisis en toda Europa y en plena efervescencia de las webs de precios chollo suena arriesgado...U.J. Es cierto. El consumo está cayendo por la crisis. Pero es una buena idea vender joyas de alta calidad si eres capaz de ofrecerlas un 60% más baratas que los joyeros tradicionales. Es claramente un buen negocio, muy excitante y nos está yendo muy bien.EMP. ¿Cómo conseguís ajustar de esa forma los precios también en joyería, un mercado en el que sois unos principiantes? U.J. Como hacemos siempre que lanzamos una nueva categoría. Reclutamos expertos con 15 o 20 años de experiencia en esos negocios específicos. Para la joyería, hemos creado nuestra marca Rose&Kara y hemos consultado a más de 20 expertos para crear nuestra colección y construir toda la cadena de suministro. Eso nos permite ofrecer un precio un 60% más barato, con la mejor calidad de joyería. Siempre nos hacemos especialistas de cada nueva categoría. EMP. Dime un producto que no tenga cabida en vuestra cartera...U.J. Ninguno. Podemos vender de todo, por eso creamos el marketplace, donde cualquiera puede vender sus productos. Los únicos límites que puede tener nuestra oferta son los legales.Ver artículo...
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Que opina usted? 33 claves para emprender. Reseña de The Lean Startup, de Eric Ries. - 23/08/2012 15:26:42
" 33 Claves Para Emprender, de The Lean StartupPor Begoña Martínez.
Blog de Begoña Martínez.
«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)
» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)
» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él?
Eric Ries, @ericries, The Lean Startup
«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker
En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.
Ya había visto que estaba recomendado en la lista del MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.
Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:
1. Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
2. Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
3. Una guía para tomar decisiones comprometidas:
cuándo y cómo invertir en procesos
formular, planificar y crear infraestructura
cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
4. Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.
A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.
1. Emprender sí es gestionar.
Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.
2. Caos vs gestión: el «Just do it».
Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.
3. Qué se debe construir.
El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.
4. El aprendizaje probado (validated learning)
Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa. Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del "fracasa rápido, fracasa a menudo" y a mí me suena bastante mejor).
5. Experimentos e hipótesis.
Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?. La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante.
6. Hipótesis de valor: ¿Este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?
7. Hipótesis de crecimiento: ¿Cómo descubren los clientes el nuevo producto?
8. Los early adopters.
La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters). Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.
¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
¿Si hubiera una solución, la comprarían?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos construir esa solución?
La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.
9. El motor de crecimiento.
El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.
Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…
10. Los saltos de fe.
La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions). De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.
11. Construir el producto mínimo viable.
Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.
12. Medir (actionable metrics).
¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje. Todo lo que se observa y se mide, mejora.
El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara las dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:
La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.
13. La tierra de los muertos vivientes.
No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.
14. El fracaso.
El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?
15. Pivotar.
Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.
16. Pista de despegue.
Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de "pivotar o perseverar".
Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:
bajada de efectividad de los experimentos de producto
sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.
Ahora vemos los tipos de pivotes.
17. Pivot de segmento de cliente. Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.
18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in). Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.
19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out). El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.
20. Pivot de necesidad del consumidor. Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo. Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).
21. Pivot de plataforma. En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.
22. Pivot de arquitectura de negocio. Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.
23. Pivot de captura de valor. La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).
24. Pivot de motor de crecimiento. Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.
25. Pivot de canal. Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).
26. Pivot de tecnología. Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.
27. Trabajar en lotes pequeños.
La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).
28. Aprender-medir-construir
En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.
Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…
29. ¿Qué es el crecimiento sostenible?
El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:
Boca a oreja.
Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)
30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:
conseguir clientes nuevos
servir mejor a los clientes actuales
mejorar la calidad
bajar los costes
31. Errores: reglas
Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:
Sé tolerante con un error la primera vez.
No dejes que suceda una segunda vez.
32. Errores: los cinco por qués
Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).
Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».
33. Tres atributos estructurales:
Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:
Recursos escasos pero seguros
Autoridad independiente para desarrollar su negocio
Interés personal en el resultado
Puedes leer más sobre el tema
Puedes leer más sobre el tema en el libro, en la web del libro o en los siguientes artículos:
Si quieres siete claves, elige estas:
Alberto Domínguez en Dinamon: La startup ultraligera (Lean Startup)
Te lo cuentan emprendedores más experimentados que yo, centrándose en que es low cost. Pero lean startup va más de velocidad que de costes:
François Derbaix: La startup ultraligera, emprender lowcost
Carlos Blanco: Emprender lowcost
Y si lo tuyo es lo visual, dos presentaciones, una en inglés y otra en español (son muy diferentes):
Creating Start-Up Success from Alexander Osterwalder
Introduccion a lean startup from scalabBle
Y recuerda…
«Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes», decía Yoda. ¿Aunque pierdas una mano en el proceso? ¿Y vosotros qué sabéis sobre el tema? ¿Qué os parece? Espero vuestro feedback para mejorar el artículo en los comentarios. ^_^
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abr 18, 2012 Lo confieso, soy una ignorante No soy sabia y escribo un blog: esta es mi confesión. Es verdad, no sé todas las respuestas. Hablo sobre el mundo de ..
29 julio 2012
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Noticia, Expertos mundiales del Testing se dan cita en Madrid - 18/05/2012 10:00:30
"Madrid, 4-7 de Junio de 2012Centro de Congresos Príncipe Felipe, Hotel Auditórium, Madrid
expo:QA"12, la Conferencia Internacional sobre Testing y Calidad del Software, se celebrará en Madrid del 4 al 7 de Junio bajo el lema ¿Qué futuro para la profesión de Tester?. Reunirá a los mejores especialistas del Testing y Calidad del Software de España y del mundo.
Cuando el software se encuentra en cualquier lugar, desde su smartphone hasta la nevera o el control de su coche, el control de la calidad se ha convertido en un asunto extremadamente complejo y crucial en numerosos dispositivos.
A pesar de la delicada situación actual que vivimos, especialmente en España, las empresas TIC que invierten en desarrollar lineas de negocio exclusivamente dedicadas al Testing de Software estan creciendo. De unas pocas consultoras pioneras en ese ámbito hace 10 años, nos encontramos ahora con todos los actores "clásicos" volcados en esa disciplina (IBM, Indra, Accenture etc…), y con ofertas dedicadas al control del software..
Según un estudio publicado por Capgemini, Sogeti y HP el 70% de las organizaciones del sector financiero están externalizando sus prácticas de testing, si bien sólo un 3% lo hace en su totalidad. Esta situación de crecimiento del sector de testing tiene sus consecuencias en el mercado del empleo tan sombrío. Según José-Luis Antón, Director de la linea de negocio Software Control en SOGETI, "las empresas tienen dificultades en reclutar profesionales del testing". Una encuesta respaldada por ATI (Asociación de Técnicos Informáticos) sobre la situación salarial de los testers en España demuestra que casi el 75% de los profesionales han cambiado de empresa entre 1 y 3 veces en los últimos 3 años, mientras que su perfil se está volviendo mucho más técnico.
En este panorama, expo:QA"12 se ha impuesto desde 2004 como el evento de referencia de la comunidad del testing en España, y uno de los eventos europeos con mayor crecimiento.
En esta edición, acogerá a ponentes nacionales e internacionales que presentaran y debatiran sobre el futuro de la profesión de tester, cómo debe evolucionar para adaptarse tanto a las nuevas tecnicas como a los nuevos patrones de desarrollo del software, outsourcing y agil.
40 sesiones bilingues (español-inglés) en 4 escenarios paralelos, varios keynotes, tutoriales, talleres "hands-on" y un salón de exposición conformarán el programa, con un especial énfasis sobre Mobile Testing, Agile Testing y Automatización. Otros tracks estarán orientados a las técnicas de pruebas, el negocio del testing, las métricas y el Test Management.
Raynald Korchia, director general de nexo QA, empresa organizadora, explica que "El evento ofrece a la vez sesiones para un público ejecutivo en búsqueda de soluciones organizativas y metodólogicas para su departamento de TI, y sesiones más técnicas para los profesionales". El networking e intercambio de experiencias entre los participantes es un tema central de expo:QA, que culminará con la cena especial del 6 de Junio, y la entrega de los premios expo:QA"12 el 7 de junio.
Cabe destacar este año varias presentaciones con origen en el mundo de la investigación y las Universidades (Castilla la Mancha , España, Shanghai Tongji University , China, Ben Gurion University , Israel) lo cual es signo de una consolidación de la disciplina y un cambio de madurez.
Algunos invitados de excepción a expo:QA"12 son:
Paul Gerrard (Gran Bretaña), consultor, profesor, autor, webmaster, programador, tester, y ponente habitual en conferencias en todo el mundo. Galardonado en 2010 por el Testing Excellence Award" de EuroSTAR. Impartirá un tutorial sobre "Business Stories" (conjuntamente con Susan Windsor , UK) y un Keynote sobre la redistribución del testing.
Derk-Jan de Grood (Países Bajos) apasionado ponente de muchas conferencias internacionales y autor de varios libros, que impartirá también un tutorial y Keynote con controversia servida: ¿siguen siendo relevantes las fases de testing?
Fran O"Hara (Irlanda), pionero del Agile Testing en Irlanda y uno de los fundadores del TMMi
En paralelo con las ponencias, 20 empresas líderes de este sector expondrán sus productos y servicios relacionados con el testeo de Software en el salón de exposición en el Hotel Auditorium de Madrid, donde los participantes podrán descubrir las últimas novedades de automatización y gestión de pruebas.
Entidades y asociaciones como AMETIC (Asociación Multisectorial de Empresas de la lectrónica, las Tecnologías de la Información y la Comunicación), ATI (Asociación de Técnicos Informáticos); CITIPA (Colegio de Informáticos de Asturias), EGANET (Empresas Gallegas de Internet y Nuevas Técnologias), BCS (British Computer Society) coloboran como partners al evento.
expo:QA"12 está organizada por nexo QA.
Para más información: http://www.expoqa.com
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Que opina usted? Los motivos de Emilio - 01/05/2012 12:56:33
" La colisión entre la televisión y los dispositivos conectados a poderosas redes de telecomunicaciones fue la causa del enfrentamiento jamás planeado: Emilio Azcárraga Jean y Carlos Slim. La convergencia en materia de telecomunicaciones rompió además con la legendaria alianza financiera, política y comercial entre Televisa y Telmex. Ha sido, sin embargo, el vacío regulatorio el que ha profundizado el enfrentamiento.No es la primera vez que un miembro de la familia Azcárraga apuesta por la convergencia tecnológica. En 1941, Emilio Azcárraga Vidaurreta, en pleno auge de su cadena de radiodifusoras, puso la mira en el negocio cinematográfico y apenas una década más tarde en la televisión.
Después, Emilio Azcárraga Milmo, dueño del imperio de la televisión abierta en México, invirtió en la compañía de satélites PanAmsat, en la estadounidense Univision, en el negocio de la televisión por cable, en la prensa escrita a través del diario deportivo "The National". No todos fueron éxitos empresariales pero la familia, sin duda, dejó su huella en esos sectores.
Por ello, Emilio Azcárraga Jean, "Emilio III", no podía traicionar el legado. De hecho, la convergencia está en las venas de Televisa aunque ahora la decisión de seguir la ruta crítica del negocio no fue sencilla.
En el Internet, en la telefonía inalámbrica fija, Carlos Slim es simplemente el rey. Competir en la nueva arena de la tecnología ante un oponente tan poderoso simplemente incrementó la complejidad del reto de llevar a Televisa a un nuevo nivel de integración. Ahora, además, la convergencia tecnológica amenaza a la televisión de la familia Azcárraga en sus mismos terrenos: sicronicidad y localidad. Aún más, el riesgo aumenta exponencialmente con la movilidad de servicios que ofrecen las nuevas tecnologías.
Por ello, Televisa se decidió por la compra de Iusacell en mil 600 millones de dólares (Total Play), concentración que fue rechazada por la Comisión Federal de Competencia (CFC). Paradójicamente, la negativa se basó en el poder que podrían alcanzar Televisa y el Grupo Salinas Telecom Holdings en el mercado de la publicidad de la televisión abierta y no en el de las telecomunicaciones, donde el organismo antimonopolios reconoció que Iusacell con Televisa contribuiría a la competencia.
"Claro, existía en el escenario de Emilio Azcárraga Jean la opción de no hacerlo pero, sin duda, en una ruta crítica de negocio esa decisión era la más lógica", dice Ernesto Piedras, experto en el sector de las telecomunicaciones y fundador del think tank The Competitive Intelligence Unit.
Pero el destino alcanzó a Televisa y al mercado mexicano. La convergencia llegó para quedarse y la ruta ya la marcan los mercados más maduros como el estadounidense. Allí, 30% de la población ya utiliza el catálogo de descarga de películas on line Netflix que prefiere mirar contenidos en su computador o en dispositivos móviles como las tablets. En Inglaterra se presenta el mismo fenómeno con la plataforma iPlayer que ya cuenta con una penetración similar.
De hecho, de acuerdo con la consultoría Alan Quayle, el video ya ocupa más de 50% del contenido que se envía por Internet. Por ello, en Europa operadores de servicios de telecomunicaciones como Telecom Italia decidieron lanzar su propia cadena de televisión restringida como Cubovision con una propuesta de multipantallas que promete pasar de la TV tradicional a la televisión OTTV.
En América Latina, el poderoso grupo brasileño O Globo, a través de su canal Rede Globo, reconoció que esta industria se verá definitivamente afectada por la convergencia tecnológica de televisión, telefonía y computación. Si bien el modelo comercial aún no está definido del todo, lo relevante, dijo la cadena brasileña, será la calidad de las imágenes de televisión descargadas en teléfonos celulares y computadores de bolsillo. El desafío será por el tiempo y recursos del consumidor. El ganador será aquella empresa que se encuentre más cerca de ellos.
Como en México, en Brasil las autoridades también enfrentan un desafío regulatorio frente a la convergencia tecnológica. El Poder Judicial Mexicano no reconoce la convergencia ni su impacto en las leyes. En Brasil, el sistema regulatorio vive un gran desafío debido a que la Constitución de 1998 no proyectaba la convergencia tecnológica y trata las telecomunicaciones como un asunto de soporte telefónico independiente de la transmisión radial o por televisión.
Así que frente al reto aún no cubierto por parte de los reguladores, las grandes empresas de los sectores involucrados en la convergencia han tenido que iniciar sus propias batallas para lograr el mejor sitio en el nuevo concierto de servicios, mientras las autoridades aplican los criterios tradicionales para concentraciones típicas de mercado, como fue el caso de la compra de Iusacell por parte de Televisa.
La CFC negó a Televisa la compra de Iusacell a pesar de que su pleno confirmó que en el mercado de las telecomunicaciones, en el de Internet de banda ancha fijo, Televisa tiene una participación de mercado de 6.9% mientras la de Total Play es de 0.01%. Telmex, en tanto, tiene una participación de 63.05%. El problema se presentó en el mercado de la televisión restringida.
"Ni Dish ni el resto de los participantes tienen el nivel de integración que tiene Grupo Televisa y que tendrían Grupo Televisa, Grupo Salinas, Cablevisión, Sky, Cablemás y Total Play. Cablevisión, Sky, Cablemás y Total Play tendrían acceso irrestricto a los contenidos y los servicios de publicidad ofrecidos por Grupo Televisa y Grupo Salinas, no así Dish ni los demás competidores, lo que colocaría en una situación desventajosa a todos los participantes en el mercado independientes de las partes en la concentración en caso de que se consumase la operación".
Pero las autoridades tampoco dan opciones y las ventajas de la competencia, a raíz de tecnologías convergentes, podrían comenzar a perderse. Televisa y Iusacell deberán replantear los términos de la concentración y contra argumentar los argumentos de la CFC para negar la concentración y lograr la operación planteada para competir con Telmex por el mercado de las telecomunicaciones.
Pleito involuntario
En medio de este escenario, al tercero de la dinastía Azcárraga le correspondió enfrentarse con Carlos Slim, uno de los empresarios más acaudalados del mundo y fundador del Grupo Carso. La confrontación, además, se presenta con un hombre muy cercano al presidente de Televisa. Nada fácil. Fue en la década de los 90 cuando Slim apuntaló la sucesión del imperio televisivo a través de aportaciones de capital y préstamos al Grupo Alameda, la controladora del Grupo Televicentro que exhibía, en el momento de la muerte de Azcárraga Milmo, una deuda por más de 500 millones de dólares.
Pero más allá de los pasivos de esa controladora, el reto de Emilio III era afianzar el control del grupo y allí estuvo Carlos Slim para apoyarlo a través de créditos del Grupo Inbursa con los que se logró una reestructura financiera que aseguraría al heredero de la dinastía Azcárraga la administración y decisiones del grupo.
Slim decidió, además, mantener su participación accionaria en Televisa como una inversión de cartera; como un crédito corporativo sin buscar una participación de control directo o vía el mercado de valores donde la mesa de capitales de la casa de bolsa Inbursa puede diseñar operaciones muy interesantes de toma de control corporativo de casi cualquier empresa mexicana si así lo deseara.
A Carlos Slim le interesaba, en cambio, mantener con Televisa una relación de ganar-ganar. Antes, ya había desinvertido en Cablevisión porque la Ley Federal de Telecomunicaciones prohibía hasta hace una década que las empresas de servicios de telecomunicaciones participaran directamente en las redes de la televisión por cable. Dejo a Televisa el camino libre en Cablevisión.
No sólo eso, las compañías del Grupo Carso en el sector de las telecomunicaciones ,Telcel en el mercado de servicios inalámbricos, Telmex en la telefonía básica, así como Prodigy en el segmento de voz y datos, se consolidaron en la lista de los principales anunciantes de la televisora.
La sorpresa, sin embargo, se presentó cuando Telmex, censurado por la Comisión Federal de Competencia por su poder dominante, decidió firmar una "alianza comercial" con el Grupo Multivisión de la familia Vargas.
Así, aunque hace apenas una década Carlos Slim y el Grupo Financiero Inbursa eran los principales financieros no sólo de Televisa sino también de TV Azteca, que preside Ricardo Salinas Pliego, su emporio industrial, de servicios y de telecomunicaciones declaró la guerra a uno de los negocios más poderoso del país, ahora al declarar su interés abierto por el mercado de televisión abierta o de paga.
Uno de los primeros pasos lo dio con la alianza con el Grupo Multivisión, el accionista mexicano de Dish, la empresa que le ha robado a Sky de Televisa una buena rebanada del mercado de televisión vía satélite: más de dos millones de suscriptores, 32% del mercado.
El problema, además, se agudizó cuando los negocios de Telmex, Telcel y Prodigy comenzaron a mostrar mayores crecimientos en márgenes respecto a la televisión tradicional. La estructura monopólica de la telefónica estaba rindiendo dividendos.
Carlos Slim es, de hecho, la fortuna más grande del mundo con más de 74 mil millones de dólares que en marzo de 2011 superaba ya los 56 mil millones de dólares de Bill Gates, de Microsoft, y los 50 mil millones del inversionista Warren Buffet.
La fortuna de Carlos Slim representa la mitad de las reservas internacionales del Banco de México: que ascienden, al cierre de esta edición, se ubicaban en más de 148 mil millones de dólares.
Así, los negocios del Grupo Carso, a pesar de todos los obstáculos van en ascenso. En 2010, los ingresos en el sector de telecomunicaciones de esta controladora ascendieron a 660 mil millones de pesos. Mientras tanto, la CFC estimó en 59 mil millones de pesos el mercado de la publicación para la televisión abierta en donde TV Azteca y Televisa participan con 99%.
En México, de hecho, en este sector nueve de cada 10 pesos que se gastan en México para el negocio de las telecomunicaciones van a las arcas del Grupo Carso.
Otro dato revelador: En 2010, Grupo Carso obtuvo más ingresos que la economía uruguaya. En México, los ingresos de Grupo Carso superan el presupuesto asignado para sectores como educación, energía, desarrollo social, comunicaciones, transportes y seguridad pública.
Los motivos de la discordia
Fue un diferendo protagonizado por Arturo Elías Ayub, director de Alianzas Estratégicas de Telmex, el que detonó el rompimiento con la hermana amiga Televisa.
Elías Ayub, confirmó Telmex, se negó a que las compañías de telecomunicaciones del grupo cubrieran los incrementos en tarifas publicitarias que pretendía Televisa. Porque no sólo se trataba de un aumento en las tarifas sino de una pauta mayor.
Fue entonces cuando Telmex, Telcel y Prodigy hicieron pública su decisión de retirar su publicidad de los canales de Televisa y TV Azteca. No obstante, Elías Ayub aseguró que Telmex siempre estaría dispuesta a negociar.
Televisa también intentó que los desacuerdos comerciales y la inevitable competencia con Telmex no dañara la relación respetuosa que, hasta entonces, Emilio Azcárraga Jean había mantenido con Carlos Slim.
De hecho, fue en marzo del año pasado durante la inauguración de uno de los sueños de Carlos Slim en el terreno de sus aportaciones a la cultura, el nuevo recinto del Museo Soumaya, cuando Azcárraga Jean dio una muestra de buena en recuerdo de los buenos tiempos.
Por la alfombra roja que condujo a los invitados a la inauguración del monumental Museo Soumaya en la Ciudad de México, el presidente de Televisa, Emilio Azcárraga Jean, fue uno de los cientos de empresarios que desfiló hacia la exclusiva recepción que ofreció el magnate Carlos Slim para presentar la obra de arquitectura en la que invirtió 800 millones de dólares.
La presencia de Azcárraga no pudo pasar inadvertida luego de que se dio a conocer que las empresas de Carlos Slim habían decidido, desde mediados de 2010, dejar de anunciarse en Televisa. Sin embargo, en los grandes eventos ni Azcárraga ni Slim perdieron el estilo. La negociación que propuso Arturo Elías Ayub no llegó.
Televisa ha dicho a través de varios foros mediáticos y legales que la alianza MVS-Telmex simplemente es ilegal porque MVS financia y opera su sistema satelital Dish junto con Telmex con pleno conocimiento de que éste tiene prohibido en su título de concesión distribuir video directa o indirectamente.
Así, ambas empresas estarían simulando una asociación comercial, pero entre ellos se brindan servicios e intercambian información que le niega a otros concesionarios discriminando abiertamente a la competencia.
Telmex, además, ha hecho pública su intención de comprar MVS; sin embargo, en la práctica ya controla las decisiones estratégicas y las finanzas del grupo a través de la alianza con Dish. Hasta el momento, la CFC no se ha manifestado sobre la "alianza" y la guerra sigue.
"La responsabilidad social corporativa y el comportamiento de las empresas más potentes en el mercado son cada vez más discutidas sin que se hayan determinado unas claras reglas del juego al respecto por parte de las autoridades competentes, lo que repercute negativamente en la innovación", establece un análisis de la Universidad Oberta en Cataluña.
En el estudio Neutralidad de la red y otros retos para el futuro de Internet, los expertos recuerdan que las innovaciones tecnológicas implican a medio y largo plazo cambios profundos en las estructuras sociales.
Esa transformación no ha estado a salvo de fracasos: los desastres de la infraestructura de fibra óptica, y el escaso rendimiento de los servicios 3G en telefonía móvil, además de la explosión de la burbuja tecnológica en los mercados financieros.
La economía digital, como la que se disputan Televisa, TV Azteca y Telmex, requiere un soporte institucional y regulatorio para un óptimo funcionamiento.
Los progresos técnicos recientes contribuyen a difuminar las barreras entre las telecomunicaciones, la televisión e Internet. Así, mientras que la tecnología con conmutador de circuito es substituida paulatinamente por la interconexión de redes IP8, se producen cambios significativos en los modelos del negocio, la conducta de los operadores económicos y su estructura empresarial. Esto requiere, dicen los especialistas de Oberta, de nuevas formas de organización y de interrelación entre los actores del mercado, tales como los operadores de telecomunicaciones, los prestadores de servicios de valor añadido y de servicios de aplicaciones web inteligentes: la llamada "neutralidad de la red".
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