Información: Seis habilidades blandas especialmente necesarias en la época actual. - 08/02/2013 7:58:00
" 6 habilidades apetecibles hoy día.Por Francisco Alcaide Hernández.
Blog de Francisco Alcaide Hernández.
Vivimos tiempos apasionantes en todos los sentidos: con grandes incertidumbres, pero con grandes posibilidades para quienes sepan gestionarlas oportunamente y saber sacar tajada de ellas.
Hoy sólo quiero detenerme en 6 habilidades que me parecen especialmente apetecibles en el contexto actual y que a lo mejor te pueden ser útiles. No son las únicas, son solo algunos brochazos para ver por dónde van los tiros, tendencias generales:
1. Capacidad para fabricar titulares
He comentado en más de una ocasión que en prácticamente cualquier industria o sector se vive una situación de infoxicación, es decir, de intoxicación por exceso de información y alternativas. Tenemos mucho de todo. Por eso hoy día tener chispa para captar la atención es fundamental.
Si eres muy bueno pero no eres capaz de que los demás te presten atención, estás perdido. Hay gente muy buena que pasa muy desapercibida. Y ello tiene mucho que ver con tu gancho, con tus claims. Para que te hagas una idea, un consumidor medio está sometido a 3.000 mensajes diarios de tipo publicitario. ¿Qué es lo que te lleva a cliquear en un link de noticias de periódico o en un enlace de twitter?
Te dejo algunos enlaces: 10 trucos para crear titulares memorables en Twitter, Cómo crear titulares que se propaguen viralmente por las redes sociales, 22 fórmulas para un buen titular o El dinero está en el titular.
2. Capacidad para actuar con agilidad
Lo novedoso del mundo actual no es el cambio, el cambio siempre ha existido («todo cambia, nada permanece», decía Heráclito en el siglo VI a. C.), lo que es nuevo es la velocidad del cambio. Me decía una vez el Presidente de MRW, Francisco Martín Frías, en su sede de Barcelona: «Antes el pez grande se comía al chico; ahora el rápido se come al lento».
La regla número uno en el mundo de la empresa es el pragmatismo. Siempre lo ha sido, pero hoy día es más importante que nunca. La "parálisis por el análisis" siempre ha sido un mal, pero en los tiempos que corren es un cáncer. El exceso de planificación paraliza. Hay que ser capaz de tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa, en medio de incertidumbres de todo tipo.
Un empresario me comentaba: «Un directivo es alguien que toma decisiones y alguna vez acierta». Es una forma exagerada de hablar pero hay mucho de cierto. Hay que tomar decisiones, ejecutar y luego sobre la marcha ir ajustando las velas.
3. Capacidad de síntesis
Ese flujo masivo de noticias, información y alternativas, unido a la velocidad a la que transcurre todo, hace que la gente no pueda invertir mucho tiempo en nada. Las personas demandan brevedad en todo. Si un post es muy largo, no se lee; si un folleto tiene demasiadas palabras, tampoco; si un vídeo dura mucho, menos. El clásico «lo bueno, si breve, dos veces bueno», de Baltasar Gracián tiene hoy más sentido.
Por eso, tener capacidad para decir más con menos es también algo que el mercado agradece mucho. Decían de una conocida política que salía mucho en televisión «porque era capaz de decir en veinte segundos lo que otros en minuto y medio». Como escribía en Los directivos y su miedo a hablar en público, «entre dos explicaciones, elige la más clara; entre dos formas, la más elemental; entre dos expresiones, la más breve». De ello trata la primera variable (Fast) de Fast Good Management.
4. Capacidad para tener visión de futuro
Todo tiene una fecha de caducidad más corta. No basta tener una ventaja competitiva, sino que hay que ser capaz de renovarla, de otro modo se desaparece. La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad para innovar recurrentemente. Y para ello tener visión de futuro es esencial. Visión de futuro es capacidad de anticipación. De ello ya hablaron en su día C. K. Prahalad y Gary Hamel en su obra más conocida Competing for the Future.
La visión de futuro tiene mucho que ver con la sensibilidad, que no es otra cosa que la capacidad para "ver lo que no se ve", la habilidad para descifrar la realidad más allá de lo evidente y lo explícito, la capacidad para captar matices, detalles, cosas que a la mayoría de la gente se le escapan. La sensibilidad no es otra cosa que el ancho de banda que cada persona tiene.
5. Capacidad para ser versátil
Los mercados cambian, todo cambia, y hay que adaptarse. Hay personas que pueden ser calificadas como líderes pero los más grandes líderes tienen una virtud: la versatilidad, es decir la capacidad de adaptación a entornos diferentes. No es lo mismo gestionar una empresa en un entorno macroeconómico de crecimiento que en otro de recesión; no es lo mismo gestionar una empresa anglosajona que otra latina; no es lo mismo gestionar una empresa privada que otra pública.
Muchas veces se debate si es mejor entrenador Pep Guardiola que Mourinho. Lo logrado por Pep en el club culé es asombroso, pero hay una cosa que tiene Mourinho que no tiene Guardiola (y que ahora podrá demostrar en el Bayer de Münich) y es la capacidad para tener éxito en contextos diferentes.
Mourinho ha ganado títulos en Portugal (Oporto), en Inglaterra (Chelsea), en Italia (Inter de Milán) y ahora en España (Real Madrid). Clubes diferentes, en culturas diferentes, con idiomas diferentes... eso es algo muy difícil de gestionar, y requiere un gran espíritu de supervivencia y adaptación que pocas personas desarrollan.
6. Capacidad para reinventarse
Si todo cambia, habrá que adaptarse; y si hablamos del mercado de trabajo, en muchos casos habrá que reinventarse. Y no hablamos reinventarse como algo traumático, de pasar de ser una cosa a la contraria, sino como capacidad para gestionar el cambio: cambio de país, cambio de sector, cambio de forma de trabajar... Ya hablé de ello en Te va a ocurrir una de estas dos cosas, donde apuntábamos que te van a despedir o tu propia empresa va a tener que cerrar. Ello obliga a ser muy flexibles.
Las rigideces, esto es, querer que las cosas sean de una determina manera, merman mucho nuestras posibilidades de desarrollo profesional y personal. Jack Welch (@jack_welch), ex CEO de General Electric, siempre decía: «Enfrenta la realidad tal como es, no como era o como te gustaría que fuese». Puedes leer El arte de inventarse profesiones.
jueves, 31 de enero de 2013
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una reseña de La simplicidad del primer millón, de Aitor Zárate, otra del libro Pregunting: deje de buscar respuestas, invierta en preguntas, de Antonio Moar; y 8 novedades editoriales en libros de empresa.
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Publicado por FAH en 13:56
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Fuente: Blog de Francisco Alcaide Hernández
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Noticia, Los 9 factores que determinan el clima organizacional según Litwin y Stinger. - 23/12/2012 11:12:03
" Clima organizacional y objetivos de la empresa.Blog Travesías y algo más.
Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo.
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.
A continuación me permito realizar una breve descripción de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad.
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa:
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos "reclamamos" reconocimiento adicional.
4. Desafíos:
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones:
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación:
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares:
Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto:
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad:
Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Conclusiones
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
Percepción del clima laboral
La percepción se define como la "sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos" y que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.
La generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por "desapercibido" que aparezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estará acompañado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
Medición del clima laboral
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intención de medida.
El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra empresa, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
noviembre 28, 2012 · 4:24 am
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Fuente: Travesía y algo más
Imagen: Clima organizacional
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" Por Manuel Gross Osses.Pensamiento Imaginactivo.
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Información: Los 4 componentes de la capacidad estratégica de innovación. - 30/05/2012 2:28:35
" Capacidad Estratégica de Innovación.Prof. Esteban Brenes.
Desde la Facultad.
Hace algunos meses hice una importante separación entre estrategia e innovación, concluyendo que son cosas diferentes. He insistido en que la innovación debe tener dirección, pues innovar sin dirección puede ser caótico y contraproducente. Por esa razón, toda organización debe tener una estrategia clara y compartida. Sin embargo, la creación de una capacidad de innovación puede contribuir con la formulación de estrategia y su sostenibilidad.
Profundizaré en cómo las organizaciones pueden crear una capacidad estratégica para innovar. Innovación se refiere a algo nuevo, remodelado o revolucionado que crea valor. La innovación incluye nuevos procesos, tecnologías, productos, servicios, estrategias de mercadeo, arquitectura industrial, gerencia, modelo de negocios, estructura de costos y experiencia de los clientes.
¿De dónde viene la innovación?
En su libro Innovation to the Core, Rowan Gibson, gurú internacional en innovación, dice que "la innovación debería ser un asunto de todo el tiempo en todas partes y que debería convertirse en una nueva forma de vida para la organización".
Gibson describe cuatro componentes organizacionales que son necesarios para crear una capacidad de innovación en la empresa.
1. El primero es "liderazgo y estructura", que se refiere al compromiso real que la alta gerencia tiene con la innovación y la necesidad de contar con una estructura interna especializada que soporte y apoye las gestiones alrededor de la innovación.
2. El segundo es "procesos y herramientas". Según Booz Allen Hamilton, los "resultados superiores, en la mayoría de los casos, parecen ser más bien una función de la calidad del proceso de innovación, que de la magnitud del gasto en innovación". La clave está en manejar la innovación sistemáticamente, como se ha hecho en el pasado con otras prácticas gerenciales, como el control total de la calidad.
Los procesos de innovación incluyen descubrimiento, generación de ideas, análisis y selección, espacio para la experimentación, verificación del alineamiento estratégico, recursos económicos y administración. Se debe crear un "mercado de ideas" en que todos aporten, las ideas se analicen efectiva y justamente, facilitando la entrada de lo externo y el cambio en la organización. Finalmente, se debe tener un set de medidas para evaluar el avance y el éxito del programa.
3. El tercero es "gente y habilidades". Se debe reconocer que la gente ordinaria es capaz de innovaciones extraordinarias y así aprovechar el poder de los cerebros de la organización. Esto implica cambios importantes en la gestión de Recursos Humanos para asegurar su alineamiento con la innovación.
4. El cuarto elemento es "cultura y valores". Los sistemas de la mayoría de las empresas frustran, en vez de facilitar, la innovación y la experimentación. Los valores expuestos son muchas veces inconsistentes con el ambiente cultural: dicen que valoran la innovación pero simultáneamente la restringen.
Muchas empresas aún creen en los procedimientos operativos; no en la creatividad, el rompimiento de reglas y el tomar ciertos riesgos. Se requiere espacio para que los ejecutivos y empleados puedan tener tiempo de calidad para innovar. Se requiere diversidad de pensamiento y estar conectados hacia dentro y fuera de la organización.
Concluimos que estrategia no es igual a innovación y que la innovación sin dirección estratégica es peligrosa, pero la innovación es importante para formular mejores estrategias y sostener la ventaja competitiva. Que para competir con éxito es necesario hacer de la innovación una profunda y fuerte capacidad estratégica de la empresa, lo cual toma tiempo e implica compromiso.
Prof. Esteban Brenes
28/05/2012
Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.
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Fuente: Desde la Facultad
Imagen: Innovation process
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Interesante, Los niños pueden enseñarnos a innovar. - 23/05/2012 0:43:35
" Por Gladys CarrasquelHumannova
Se ha vuelto un pensamiento común la idea de que los niños son creativos. Y lo son, pero se debe entre otras cosas, a que su condición les permite ser espontáneos, libres, desinhibidos, dar rienda suelta a su imaginación sin detenerse a pensar que alguien los puede cuestionar; es decir, no es que los pequeños tengan más imaginación que los adultos, simplemente se sienten libres para expresarla.
¿Por qué no continuamos con esa libertad? Una vez adultos ¿por qué nos inhibimos tanto? Hay muchos factores que pueden influir en ello. Cuando somos niños, la constante observación en el colegio hace perder las ganas de arriesgar y el impulso creativo va disminuyendo; también pasa con la persistente evaluación, haciendo que los pequeños se preocupen más por cómo son vistos y no en sentirse satisfechos consigo mismos; sucede igualmente con las imposiciones de actividades por parte de los padres o maestros, en lugar de hacer que los guíe su curiosidad hacia lo que les interesa.
Estos ejemplos escolares se pueden transpolar a nuestro lugar de trabajo en la adultez. Estos inhibidores de la creatividad, son también nocivos para generar innovación en las empresas. Daniel Goleman, en su libro El Espíritu Creativo, denomina a éstos y otros elementos restrictores «Asesinos de la creatividad», mientras que llevados al ámbito empresarial, Javier Megias les llama Asesinos de la innovación.
Es importante volver, en cierto sentido, a ese niño que fuimos, a la forma de mirar y explorar que tuvimos y que perdimos por las presiones externas a las que nos somete la sociedad. Debemos preguntarnos, desde la humildad y la inocencia, porqué suceden las cosas, cómo las podemos hacer mejores, cómo nos gustarían más. Dejar libre nuestra curiosidad nos ayudará a reencontrarnos con esa capacidad que todos tenemos de ser creativos, de generar propuestas originales para nuestro entorno, sea cual sea el campo de trabajo en el que nos desarrollemos.
En estos tiempos la creatividad es más que una moneda de cambio, es una ventaja competitiva de las empresas, y mientras más importancia le demos a desarrollarla, estaremos dando pasos certeros dentro una cultura empresarial que abonará el camino hacia la diferenciación, el valor agregado y la estrategia innovadora que requieren los nuevos modelos, en los que la creatividad juega un papel fundamental dentro de la nueva economía del siglo XXI.
En el niño, salpicada de ingenuidad, se halla una búsqueda constante, una inquietud por descubrir y comprender el mundo circundante. En nuestra búsqueda por mejorar y crecer como empresa, debemos estar atentos a lo que sucede en nuestro entorno: analizar, confrontar, evaluar, preguntar, replantear, arriesgar, disfrutar... son algunos verbos que aplicados a nuestro ámbito profesional, a nuestro mercado, nos ayudarán a poner en marcha buenas prácticas para fomentar la innovación dentro de la empresa.
Para crear es necesaria una plataforma, una cultura innovadora, en la que los individuos sean poseedores de una gran carga de motivación intrínseca. Esto puede potenciarse de muchas maneras, una de ellas es a través de un liderazgo especializado capaz de generar herramientas, espacio y tiempo para el desarrollo creativo. En todo ello, es muy importante el manejo de información que antes mencionábamos, conocernos -individualmente y como colectivo que va hacia la consecución de un mismo objetivo- es de capital importancia para inventar.
El experto en gestión empresarial Franc Ponti, afirma que la innovación es ante todo una actitud vital. De allí que sea tan importante la creación de un ambiente propicio para que todos se sientan cómodos y tranquilos a la hora de trabajar. En la escuela infantil todo está hecho para estimular el desarrollo cognitivo del niño, haciéndole sentir confortable, seguro, a gusto. Así mismo, las empresas deben crear espacios que faciliten la buena comunicación, en el que se respire cierto aire de familiaridad, ya que con ello podemos conseguir un equipo que trabaja en armonía, cuyos miembros se conocen entre sí y son capaces de utilizar las fortalezas y habilidades individuales en función de los objetivos del grupo.
La confianza, de cada individuo en sí mismo y en sus ideas, y la del líder en el grupo que le acompaña, es fundamental no sólo para crear, sino también para implementar ideas novedosas. Este valor genera la libertad necesaria para la toma de decisiones y de riesgos, igual que pasa con los niños a la hora de jugar y descubrir dentro de unos límites establecidos.
Goleman, Kaufman y Ray cuando nos hablan de El Espíritu Creativo, nos dicen que el liderazgo empresarial debe ser capaz de dar permiso, pero a la vez de dar protección, para hacer uso eficaz del potencial creativo de los empleados en el mundo de los negocios de hoy. Así que dar espacio y tiempo a la creatividad, dar rienda suelta a vuestra imaginación... Se sabe que de una pequeña idea puede salir la ventaja competitiva que hará dar el salto adelante a una organización.
@GlaCarrasquel
Licencia:
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Fuente: Humannova
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Es Noticia, Los siete sentidos del liderazgo. El arsenal cognitivo del líder. - 23/05/2012 0:36:47
" Liderazgo "con-sentido"Por Andrés Ortega
Human Being
La geomorfología de las organizaciones está en pleno proceso de cambio. La fuerza de la naturaleza del nuevo ciclo económico azota las empresas con avalanchas y terremotos en forma de reorganizaciones, integraciones y fusiones. Entre tanto, las redes sociales han pasado de tormenta tropical a huracán fuerza 5 en un breve espacio de tiempo.
En este contexto, ante el gigantesco tsunami en el que se ha convertido nuestro entorno económico el liderazgo debe de rehacerse como un "ave Fenix"; las organizaciones no sobrevivirán y mucho menos alcanzarán el éxito si sus referentes no activan y optimizan el rendimiento de todos sus sentidos. Hoy, más que nunca las organizaciones reivindican la figura de su líder y que este despliegue su arsenal cognitivo.
1. Vista.
El nuevo líder precisa estar permanentemente atento a su entorno dentro y fuera de la organización, necesita que sus pupilas y retina capten una visión nítida del momento por el que atravesamos. Sus ojos deben estar más abiertos que nunca para incluso anticipar los cambios con mayor antelación que nunca. El liderazgo hoy no puede ser miope ni adolecer de estrabismo, Debe de ver perfectamente de cerca y de lejos y tener la capacidad de centrar su mirada sin desviarla ni un solo momento del horizonte al que debe encaminarse la organización.
2. Olfato.
Se requiere un estilo de liderazgo que capte las esencias del cambio, que identifique los olores del mismo. El líder requiere una pituitaria hipersensible al olor de los acontecimientos, que tenga la capacidad de rastrear el hedor que emiten los componentes organizativos en estado de descomposición para proceder a desecharlos de manera inmediata, al tiempo que se embriaga por el olor fresco del talento y el alto desempeño.
3. Oído.
Nunca fue tan importante como en la actualidad la capacidad de oír y escuchar por parte de un líder. Este, debe de mantener impoluto su pabellón auditivo, debe de registrar las notas agudas y los acordes graves, y debe escuchar el ruido organizativo para pasar a la acción de manera inmediata. El oído del líder debe de ser capaz de captar todos los registros y acordes que suenan a lo largo y ancho de la estructura organizativa. El perfecto funcionamiento del sistema auditivo del líder es una de sus cualidades más valiosas, y, en consecuencia, la pérdida de audición empujaría al líder al fracaso.
4. Gusto.
El nuevo modelo de liderazgo necesita la capacidad de identificar todos los sabores de la compañía; que empleados o áreas representan el dulce y que elementos amargan. Al potenciar al máximo el sentido del gusto, el líder se convierte en Chef, debe de estar dispuesto a conjugar e innovar todos los ingredientes para preparar platos exquisitos. Tiene que poseer la capacidad de mezclar los ingredientes y de producir nuevos sabores y por supuesto debe de estar dispuesto a probarlos, saborearlos e introducir los cambios necesarios hasta satisfacer el paladar de la organización. Liderar con un refinado sentido del gusto permitirá que la empresa saboree el éxito.
5. Tacto.
Las manos del líder deben tocar y palpar todos los resquicios de la organización. Debe agudizar la sensibilidad de su tacto para identificar las zonas cálidas y gélidas de la misma. Sus dedos deben explorar el nivel de aspereza del clima laboral para activar las medidas necesarias que permitan alisar y limar las aristas organizativas. El sentido del tacto del líder que hoy reclaman las organizaciones debe ser físico pero también emocional.
Sin embargo, el entorno actual en pleno proceso de transformación obliga a que el líder desempolve del baúl de sus herramientas de gestión dos sentidos adicionales y que en estas circunstancias adquieren un papel tan o más relevante incluso que los sentidos fisiológicos con los que la naturaleza ha dotado al ser humano.
6. Humor.
El sentido del humor debe de impregnar el comportamiento del principal referente dentro de la organización; no debe de malinterpretarse la aplicación del sentido del humor en la actuación del líder, pero dramatizar o difuminar la sonrisa no hará sino dificultar su ya per se difícil tarea. Saber utilizar el sentido del humor es en la actualidad una ventaja competitiva en términos de liderazgo ya que este contagia positivismo y provoca un mejor espíritu organizativo.
7. Sentido común.
Pero será el SENTIDO COMÚN el que permita saber cuándo y en qué medida puede aplicarse tanto el sentido del humor, cómo cuando es necesario activar cada uno de los sentidos fisiológicos para conocer y relacionarse con el entorno organizativo. El sentido común gobernado por la inteligencia emocional es el elemento clave en el nuevo modelo de liderazgo demandado por las organizaciones.
El liderazgo puro como todos sabemos no debe imponerse ni autoproclamarse; él éxito de la transformación organizativa por la que atraviesan la mayor parte de compañías hoy en día dependerá fundamentalmente de que su liderazgo sea auténtico, para ello, tendrá que ser reconocido y "con-sentido".
By @ Human Being - 09.03.2012
…………………………………………
Fuente: Human Being
Imagen: Seven senses
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