El líder coach 2015-02-03 03:46:58
Maite Finch, consultora y formadora de Evoluciona Talento será la responsable de la jornada donde se reflexionará sobre cuestiones como: ¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo? ¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto? ¿Cómo? ¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo? ¿Perciben que me importan? ¿Soy coherente como líder? ¿En qué lo perciben los demás?
Entre los objetivos de la jornada se hallan los de invitar a los asistentes a hacer una reflexión sobre el impacto real que tienen sobre su equipo; dar a conocer las claves fundamentales para adquirir habilidades de líder coach; autoevaluar dichas habilidades y cómo diseñar un plan de acción de líder coach.
Conforme a dichos objetivos se ha configurado un programa que incluye los puntos referentes al perfil del líder emocionalmente inteligente y su impacto en el equipo de trabajo; la inteligencia emocional como habilidad para inspirar al equipo; la generación de positividad e implicación; cómo actuar en los casos más difíciles y la adquisición de nuevos hábitos prácticos del líder coach.
El evento de carácter gratuito está previsto para el 12 de febrero, de 16.30h a 20.00 h, en el Parque Tecnológico Paterna (Valencia)
Toda la información puede consultarse en: [ceeivalencia.emprenemjunts.es] o solicitarla a través del correo informacion.foro@ceei.net
El líder coach 2015-02-03 03:46:58
Maite Finch, consultora y formadora de Evoluciona Talento será la responsable de la jornada donde se reflexionará sobre cuestiones como: ¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo? ¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto? ¿Cómo? ¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo? ¿Perciben que me importan? ¿Soy coherente como líder? ¿En qué lo perciben los demás?
Entre los objetivos de la jornada se hallan los de invitar a los asistentes a hacer una reflexión sobre el impacto real que tienen sobre su equipo; dar a conocer las claves fundamentales para adquirir habilidades de líder coach; autoevaluar dichas habilidades y cómo diseñar un plan de acción de líder coach.
Conforme a dichos objetivos se ha configurado un programa que incluye los puntos referentes al perfil del líder emocionalmente inteligente y su impacto en el equipo de trabajo; la inteligencia emocional como habilidad para inspirar al equipo; la generación de positividad e implicación; cómo actuar en los casos más difíciles y la adquisición de nuevos hábitos prácticos del líder coach.
El evento de carácter gratuito está previsto para el 12 de febrero, de 16.30h a 20.00 h, en el Parque Tecnológico Paterna (Valencia)
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Top 5 Para La Creación De Una Start-Up 2014-09-22 20:21:00
El mercado moderno es más fácil de conocer debido a que las nuevas tecnologías nos lo permiten, de esta forma se tiene más facilidad para explotar sus necesidades comercialmente. Hoy se pueden encontrar formas de negocio muy atractivas como las start-ups, que tienen el extra de tener una inversión menor a las ganancias que de ella se pueden sacar.Aunque este tipo de empresas cambia rápido, hay algunos aspectos básicos que pueden ser tomados en cuenta como consejos para crear modelos de negocio como este y que tú también formes parte de las personas que están creciendo empresarialmente. Conoce este top dado por quienes trabajan y han creado sus propias start-ups:
1. Trámites indispensablesA decir de la directora de Finanzas de distintas start-ups, entre ellas Lamudi, un portal de bienes raíces comenta en lo referente a los negocios que se necesita llevar a cabo una gran cantidad de papeleos burocráticos que será mejor empieces a considerar con tiempo antes de que te generen problemas innecesarios. Estos trámites legales y fiscales te darán una mejor imagen que te será de utilidad cuando consideres la opción de inversionistas. 2. Personas que crean en el proyecto Una de las sugerencias que propone Edmundo Montaño, cofundador de Carmudi, un portal de venta de clasificados para vehículos, es que el proyecto esbozado: "debe contener toda la información relevante sobre su venture: descripción, datos de mercado, competencia, métricas de resultados, experiencia de los fundadores. Dentro del pitch, es fundamental hacer una demostración del producto." De esta forma, será mucho más sencillo hallar a quien esté interesado en el proyecto y éste se pueda llevar a cabo.
3. Un buen equipo "Los dos primeros ingredientes son: una idea y un equipo. Y de estos dos, el equipo es más importante, ya que la idea es muy probable que cambie conforme los fundadores vayan aprendiendo qué funciona y hagan un "pivote" a su start-up.", asegura el cofundador de Carmudi.
Con base en esto, Edmundo recuerda a Paul Graham cuando detalla las cualidades de un fundador: imaginación, malicia para romper las reglas y determinación. Explica que entre los fundadores deben llevarse bien debido a que trabajarán juntos mucho tiempo y por jornadas extensas.
Adicional a esto, agrega las siguientes recomendaciones:
- Cofundador: el equipo de trabajo es fundamental y al elegir al cofundador debes considerar que con esa persona tendrás una relación constante no sólo en tiempo sino en ideas, por lo que, debes elegir a quien complemente al proyecto.
- Experimenta: recuerda que en este modelo de negocios se trata de experimentos. Considera que estás aprendiendo, por lo que no puedes quedarte sólo con una idea; tus decisiones deben adaptarse al producto. Piensa en ideas contempladas para una cosa y que terminaron siendo otra como el caso de AirBnB, pensado como blog inicialmente y que hoy en día está a la vanguardia de los servicios de hospedaje.
- Focus: jamás dejes de lado los objetivos del proyecto, ni olvides que lo principal es desarrollar el producto para crecer. Enfocándote de esta forma podrás evitar el error de muchos "emprendedores" que buscan el reconocimiento antes que el éxito de la start-up
El programador para este tipo de sitios debe estar consciente de que el soporte es de gran importancia para que el sitio no se caiga y para que la página sea responsiva, o sea, que se adapte a todos los dispositivos desde los que se abra.
b. Que se vea bienPor el lado de la apariencia, Grisel Olmedo, diseñadora gráfica y Directora de Arte de Lamudi y Carmudi en Latinoamérica, comenta la necesidad de que "el sitio conste de 4 a 6 secciones, que sea informativo y personalizado, que incluya una forma de contacto (html+php), responsivo y que sea administrable. En el caso de Squarespace.com también puedes montar una tienda, sin embargo desconozco si exista algún pago extra por la implementación de plug-ins o herramientas de cobro como Paypal."
Con respecto a los costos, explica que oscilan entre $2,500.00 y $20,000.00 según los detalles que se requieran, el nivel de personalización, a partir de qué se hace (plataformas de auto-construcción), o si se contratará a un diseñador freelance.5. Oficinas De acuerdo con Edmundo Montaño "una start-up al principio, y siempre, debe mantener una filosofía lo más esbelta posible. La meta es enfocar todos tus recursos en crecer. Cuando ya no quepas en la cochera, rentar un lugar compartido puede ser buena idea para estar en un ambiente de gente emprendedora resolviendo problemas difíciles."
Comenta también que debemos recordar que los costos de operación deben ser los mínimos para que los recursos no se agoten, y si esto te hace pensar que vas por mal camino, sólo recuerda que grandes empresas como Apple, comenzaron de la misma forma.
Las 15 lecciones de estrategia y liderazgo del General Colin Powell. 2012-11-13 11:59:43
Por Dr. Alfredo Pérez Alfaro.
Liderazgo y Gestión del Talento Humano.
Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles más altos del gobierno.
Lección 1: “Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas.”
Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.”
Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.
Lección 2: “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que ud. dejó de ser su líder.”
O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.
Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.
Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.
Lección 3: “No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo.”
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos.
El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.
Leccion 4: “Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante.”
La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).
Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.
Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.
Lección 5: “Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace.”
¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte.
Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.
Lección 6: “Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie.”
No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.
Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.
Lección 7: “La organización en realidad no logra nada.”
Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto?
Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?
Lección 8: “Los organigramas y los títulos no cuentan nada”
Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad … un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia.
Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos? Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.
Lección 9: "Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que cuando Ud. pierda su posición, su ego se vaya con ella.”
Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros.
Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?
Lección 10: "No busque los estereotipos. Deje de cazar las ultimas modas gerenciales.”
Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total.
En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.
Lección 11: “El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas.”
El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable.
A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que “podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores.” Líbrenme de la triste letanía del “realista”, sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.
Lección 12: “Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores.
Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender.” Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.
Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado? Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.
Lección 13: “Use la fórmula p @ 70.”
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida.
Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde.
Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada “parálisis informativa.” Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.
Lección 14: "Disfrute de lo que hace. No se mantenga a un paso que lo desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su familia.”
Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo.
Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso “profesional;” prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.
Lección 15: “Harry Truman estaba en lo cierto: aquellos en posición de responsabilidad están muy solos.”
Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización.
He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.
Colin Powell:
El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas públicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fué asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.
Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años ‘80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional.
El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.
Publicado por Los creadores del Blog en 12:05
Lunes, 5 de marzo de 2012
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Fuente: Liderazgo y Gestión del Talento Humano
Imagen: Estrategia y liderazgo
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Los 10 roles del equipo durante los procesos de innovación. 2012-10-15 21:03:32
Por Beatriz Valderrama.
Canal CEO.
Como ya vimos en el artículo Innovación y compromiso en equipos diversos, la rueda de motivos nos permite conocer los diversos roles de los miembros del equipo, ayudando a asumir la diversidad como una fuente de riqueza, entender cómo puede contribuir cada uno a los resultados y a la innovación desde su propio estilo, y encontrar el estilo de comunicación y liderazgo adecuado para cada persona.
En este dibujo podemos ver los roles más apropiados para cada fase del proceso de innovación en equipo:
Proceso de innovación y roles de equipo. Valderrama, 2011
Como vemos, hay roles más proclives a la innovación, como es el creativo, y será imprescindible contar con ellos en el equipo, así como favorecer un clima en el que se sientan libres de aportar ideas novedosas, que suelen desafiar el statu quo. Pero sabemos que la innovación no es sólo aportar ideas, sino que también hay que valorarlas, desarrollarlas e implantarlas.
Para llevar a cabo el proceso completo de innovación en equipo se puede aprovechar el talento diverso que aporta cada uno de los roles, siempre y cuando tengan la oportunidad de intervenir en la fase apropiada del proceso.
El proceso de innovación en equipo comienza precisamente con la creación de un clima positivo donde puedan explorarse ideas extrañas y todos sientan importante su contribución. Es el momento en que tiene especial importancia el rol cohesionador que, impulsado por su motivo de afiliación, se preocupa de crear espíritu de equipo, fomentando el respeto, la comprensión y la confianza entre todos.
La formulación de la misión y visión se enriquecerá con la perspectiva de responsabilidad global del rol comprometido con la misión de la organización, los clientes y la sociedad.
Los objetivos serán más desafiantes si quien impulsa su establecimiento es un conseguidor estimulado por su alto motivo de logro.
Los cuestionadores, personas muy autónomas que prefieren la verdad a la armonía, no suelen estar muy bien vistos en las organizaciones y equipos muy cohesionados, y sin embargo es fundamental su papel a la hora de valorar las ideas. Eso sí, respetando uno de los principios básicos del proceso de innovación, separar claramente las fases de producción de ideas y de evaluación.
Cuando ya se han identificado los pros y los contras, llega la fase convergente de toma de decisiones en las que es importante que un calculador analice los retornos y los costes, los beneficios y los riesgos. Una vez seleccionada la idea o solución más prometedora, hay que desplegarla mediante un plan de acción.
Aquí el coordinador puede demostrar sus habilidades para distribuir las responsabilidades y actividades aprovechando los talentos de todos, establecer criterios y fijar fechas límite.
Buenas soluciones y buenos planes se quedan en el papel si cada uno de los miembros del equipo no se pone su sombrero colaborador y contribuye con sus capacidades y su esfuerzo a realizar con calidad la parte de trabajo que le corresponde, así como ayuda a los demás para alcanzar los objetivos planteados.
En la fase de evaluación y pruebas se necesita ser muy concienzudo para detectar errores y asegurar el funcionamiento excelente de la innovación producida.
Y finalmente, es importante pararse a celebrar y disfrutar del éxito antes de movilizar los esfuerzos para entrar en un nuevo proyecto. Ponernos el sombrero celebrador nos ayudará a reponer fuerzas, relajar la tensión y afrontar con entusiasmo un nuevo ciclo de innovación. De hecho, la risa estimula el pensamiento creativo, así que habrá que recurrir con cierta frecuencia a este rol.
La diversidad y complementariedad de roles puede ser un factor que enriquezca al equipo y lo haga más innovador y competitivo. Para ello es necesario que el equipo desarrolle una cultura de aprendizaje a través de la experiencia e incluso que se involucre en procesos formales de desarrollo o coaching de equipo.
Finalmente, los líderes de los equipos deberán conocer los distintos estilos motivacionales de sus colaboradores con el fin de hacer una gestión diferenciada, que resulte en el aprovechamiento de sus talentos naturales y el logro de la mayor satisfacción y compromiso individuales y de equipo.
Beatriz Valderrama | Madrid Socia directora de Alta Capacidad
Copyright 2012 © CANAL CEO
Canal CEO is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 Unported License
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Fuente: Canal CEO
Imagen 1: The roles
Imagen 2: defining the roles
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