Es Noticia, La inteligencia emocional y la formación de capital intelectual en las organizaciones. - 21/02/2013 11:20:13
" Inteligencia emocional para mejorar el capital intelectual de la empresa.Por Cathy Saumeth Cadavid.
GestioPolis.
Se presenta un breve resumen de la evolución histórica del concepto de inteligencia y como a partir de éste se desarrolla el término de inteligencia emocional con sus respectivos modelos; los cuales han sido herramienta fundamental para potenciar el capital intelectual de la empresa.
La globalización, la forma en cómo nos comunicamos a través de las redes sociales que nos ofrece el internet y los medios informativos generan cada vez mas desafíos tecnológicos los cuales no solo ayudan y facilitan poder acercarnos y realizar en un corto tiempo relaciones comerciales y personales, sino que también nos exigen estar capacitado para utilizarlos y manejarlo con ética.
La tecnología nos ha permitido mejorar las condiciones de vida, por tanto este desafío tecnológico no solo hace referencia a la creación de nuevas máquinas y procesos informáticos mas complejo, sino que involucra a las naciones a realizar políticas y estrategias que les permitan dentro de su marco económico facilitar a la industria el desarrollo de tecnología organizativa, así como también fomentar el desarrollo de tecnología institucional, que es el semillero de innovación y robustecimiento de las empresas, dentro de una gestión ambiental para que puedan ser sostenibles, y competitivas en el mercado global.
Como lo afirma Kenichi Ohmae (2005) en su libro El próximo escenario global: ""El mundo todavía no está completamente libre de frontera… pero en cuanto a cuatro factores claves en la vida de los negocios, el mundo ya ha alcanzado la posibilidad de mantenerse efectivamente libres de fronteras. A estos factores de negocios los he llamado las 4c- comunicaciones, capital, corporaciones y consumidores…""
La empresa de hoy tiene la obligación de realizar sus productos y servicios dentro de unas políticas que les permitan ser responsable con el medio ambiente, aportando cambios que beneficie de manera social y económica, logrando que sus productos tengan un valor agregado.
Los trabajadores son los encargados de transferir la tecnología, por lo tanto se necesita que tengan un mayor conocimiento que les permita ocuparse de labores más complejas que exigen creatividad y competencia para realizarlo, transmitir ese conocimiento a los demás miembros de la empresa, así como tener entereza a la hora de responder ante una situación inusual y crítica que comprometa el desarrollo normal de las actividades de producción, es decir actuar con inteligencia.
La inteligencia siempre ha sido objeto de estudio desde diferentes puntos de vista: ¿cómo puede concebirse?, ¿cómo se puede medir?, ¿cuáles son los factores que influyen y hacen la diferencia en el rendimiento de las personas?
Qué es la inteligencia
Francis Galton (1822- 1911) fue uno de los primeros investigadores que se dedicó a estudiar de manera sistemática, las diferencias individuales desde una perspectiva biológica y adaptativa, demostrando por qué algunas personas difieren de otras en su capacidad mental. Para Galton estas diferencias eran innatas por lo que hacían parte de la herencia.
En América James McKeen Catell en 1880 activó el establecimiento de laboratorios psico-experimentales, así como la difusión de los test. Opinaba que era factible obtener una medida de las funciones intelectuales mediante test de discriminación sensorial y tiempo de reacción. Realizó test de memoria, percepción y motoras. En 1890 emplea por primera vez la expresión de test mental.
En 1905 Alfred Binet (1817-1911) bajo el encargo del ministro francés de la instrucción pública quien le pidió que creara un test que pudiera utilizarse en las escuelas con el objetivo de localizar a los deficientes mentales para que pudieran recibir instrucción especial, realiza la primera escala de inteligencia para niños. Binet afirmó que ""el órgano fundamental de la inteligencia es el juicio en otras palabras el sentido común, el sentido práctico, la iniciativa, la facultad de adaptarse, juzgar bien, comprender bien, razonar bien, son los resortes esenciales de la inteligencia…"". Binet no negaba la influencia de los factores genéticos, consideraba también la influencia social.
Las escalas de Binet fueron introducidas a los Estados Unidos por Henry goddar. Luego fue modificada en 1916, en esta nueva versión del test de Stanford-Binet, aparece por primera vez el concepto del Cociente intelectual (C.I) definido como la razón entre la edad mental y la edad cronológica.
Charles Spearman (1863-1945) realizó la teoría bifactorial, que consiste en que la inteligencia se compone de un solo factor general (factor g) y de otros específicos (factor s). Creyó en la existencia de un factor general que lo definía como ""energía mental"" que intervienen en todas las fases de la conducta humana y atribuyó a las capacidades específicas un papel importante en cada actividad. La inteligencia se componía de un factor general (g) que es hereditario y varía de una persona a otra; y de unos factores específicos (s) que representa la habilidad específica de un sujeto ante una tarea, y es la educación la que influye en este tipo de factores. Para Spearman la ""inteligencia es una aptitud general que incide en el éxito de los tests cualquiera que sea la naturaleza de los mismos…""
Louis león Thurstone (1887-1955) en contraposición de que la inteligencia está englobada en un solo factor, defendía la teoría del Plurifactorialismo donde concibe la ""inteligencia como una combinación de varias capacidades distintivas e independientes…"", la realización de una tarea activaría varios de estos vínculos. Existe 7 factores a los que llamó aptitudes mentales primarias: comprensión verbal, fluidez verbal, aptitud numérica, aptitud de visualización espacial, memoria mecánica, razonamiento, aptitud perceptiva. Estos factores son los que condicionan el aprendizaje en general y las cualidades que manifiesta el aprender en cada en uno de los sujetos.
La inteligencia la podemos definir como la capacidad mental de razonar, planear, desarrollar pensamiento abstracto, resolver problemas, superar obstáculos, aprender de la experiencia y adaptarse al ambiente. Sigue el debate si es un factor unitario o de múltiples factores.
David Weschler (1896-1981) Quien se dedicó a desarrollar escalas de inteligencia (WAIS- WISC), definió la inteligencia como ""la capacidad global del individuo para actuar de forma propositiva e intencional para enfrentarse eficazmente con su medio…"".
Tres enfoques de la inteligencia
La mayoría de los investigadores que estudia la inteligencia se agrupan en alguno de estos tres enfoques:
El enfoque psicométrico: trata de determinar y medir de modo cuantitativo los factores que conforman la inteligencia (pruebas de inteligencia). Cuanta inteligencia tiene una persona.
El enfoque Piagetiano: Se llama así por su gestor el psicólogo suizo Jean Piaget (1896-1980) el cual se enfoca en la calidad del funcionamiento intelectual, o que pueden hacer las personas. Se refiere a la evolución de las estructuras mentales y a como los niños se adaptan al ambiente. Sostiene que el conocimiento se desarrolla en etapas evolutivas, en un orden sucesivo. Este enfoque lo colocan dentro del estructuralismo.
El enfoque de procesamiento de la información: analiza el proceso que subyace en el comportamiento inteligente, o cómo emplea las personas su inteligencia. Este enfoque cree que las personas manejan percepciones y símbolos; su objeto es descubrir que hacen las personas con la información desde el momento en que la percibe hasta cuando la utiliza. Este enfoque da pie para lo que se conoce como inteligencia artificial.
Hay que tener en cuenta que el hombre es un ser global y la inteligencia es un factor que se ha venido estudiando aisladamente, por lo tanto si bien es importante las investigaciones realizadas por que nos da una guía, (en especial el enfoque piagetiano) para conocer el desarrollo evolutivo del hombre, es importante saber que va acompañado de otros factores como el físico y las emociones. Nuestra personalidad es un factor clave a la hora de responder ante una situación en la que hay que resolver un problema, por esta razón los propios investigadores apuntaban que el estudio de la inteligencia es algo sin conclusión.
Thorndike (1874-1949) en 1920 publica un artículo titulado: ""la inteligencia y sus usos"" en donde explica el significado de la inteligencia e introduce el componente social en su definición. Señala la existencia de tres tipos de inteligencia: la inteligencia abstracta, la inteligencia mecánica y la inteligencia social. Define la inteligencia abstracta como la habilidad de manejar ideas y símbolos tales como las palabras, números, fórmulas químicas y físicas, leyes, entre otros. La inteligencia mecánica como la habilidad para entender y manejar objetos y utensilios tales como armas, barco. La inteligencia social como la habilidad de entender y saber manejar hombres y mujeres; es decir actuar sabiamente en las relaciones humanas. Thorndike es el primero en poner sobre la mesa lo que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional.
En 1983 Howard Gardner presentó su teoría en el libro ""frames of mind: the theory of multiple intelligences"" donde expone que la inteligencia no es un factor unitario, sino una diversidad de inteligencias que marca las potencialidades del individuo, por lo que propone a considerar el concepto de ""inteligencia múltiples"". Utiliza el concepto de múltiples con el objetivo de resaltar capacidades desconocidas y con el sustantivo de inteligencias resalta que éstas capacidades son tan fundamentales como las tradicionalmente detectadas por los test de CI.
Según esta teoría todos los seres humanos poseen ocho inteligencias que son distintas e independientes, algunas se desarrollan más que otras, de acuerdo al entorno cultural en que se desenvuelva, por lo que Gardner afirma que la inteligencia es una capacidad que se puede desarrollar. Las ocho inteligencias son: inteligencia lingüística, lógica- matemática, corporal y cinética, visual y espacial, musical, interpersonal (inteligencia social), intrapersonal, y naturalista.
Hay que destacar que dentro de las categorías de inteligencia se encuentra dos formas de inteligencia personal: la inteligencia interpersonal como la capacidad de entender a las otras personas, lo que los motivan a ser líderes en sus grupos y tienen la facilidad de entablar relaciones con los demás. La inteligencia intrapersonal como la capacidad del sujeto de conocerse a sí mismo, sus emociones, sus reacciones, y cómo manejarlos para desenvolverse en el entorno. Gardner reafirma lo que en su momento thorndike expresa como inteligencia social.
Esta reafirmación que realiza Gardner al introducir estos dos tipos de inteligencia personal se convierte en la base o pilar para las investigaciones que realizaría Peter Salovey y John Mayer en 1990 y posteriormente Daniel Goleman para la teoría de la inteligencia emocional.
La Inteligencia Emocional
El término de Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y la define como un tipo de inteligencia social que engloba la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás y utilizarlo como guía de pensamiento y de acción.
Según salovey y mayer ""la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamiento; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional y la habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual…"".
En su modelo de habilidades la inteligencia emocional la agrupan en cuatro ramas:
Percepción emocional: las emociones son percibidas, identificadas, valoradas, y expresadas. Capacidad de discriminar y expresar las emociones
Facilitación emocional del pensamiento: las emociones priorizan el pensamiento y dirige la atención a la información más importante. Regular una emoción para dominar una dificultad ayuda a generar creatividad para la realización de una meta. Capacidad de usar las emociones para realizar el razonamiento.
Comprensión emocional: comprender y analizar las emociones, empleando el conocimiento emocional. Reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones, para luego analizarlas e interpretar las emociones.
Regulación emocional: no solo es conocer sino manejar las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Regular las emociones (negativas- positivas) en uno mismo y en los demás.
Dentro de esta perspectiva busca identificar, asimilar, entender y por último manejar (control y regulación) las emociones. Para estos investigadores la inteligencia emocional representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones y como tal es diferente del logro emocional o competencia emocional. Estas habilidades son jerárquicas de modo que percibir las emociones sería la base y el manejo de emociones sería la cima.
Daniel Goleman (1995, 1997, 2001) definió la inteligencia emocional como ""la capacidad de manejar y reconocer nuestro propio sentimiento, motivarnos y monitorear nuestras relaciones…"". Toma como base los planteamientos de Mayer y Salovey (1990) y realiza un modelo basado en competencias personales y sociales, y lo define como modelo de competencias emocionales:
Conocimiento de las propias emociones: capacidad de reconocer el sentimiento en el momento en que aparece. Es la piedra angular de la inteligencia emocional.
Capacidad de controlar las emociones: controlar nuestro sentimiento y adecuarlos al momento.
Capacidad de motivarse a uno mismo: ayuda a las competencias sociales.
Reconocimiento a las emociones ajenas: la empatía, clave para sintonizarnos con las necesidades de los demás.
Control de las relaciones: nos permite relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Posteriormente se le han añadido más de veinte características a estas cinco competencias, al igual se ha adaptado para predecir el éxito personal en el ámbito laboral y de las organizaciones. Goleman afirma que si una persona maneja estas competencias es eficaz en su entorno.
Reuven Bar-On (1997) este modelo surgió como respuesta a los cuestionamiento de porque algunos individuos son capaces de tener éxito en la vida y otros no. Sus investigaciones llegaron a identificar cinco áreas de funcionamiento a los cuales se le suman otros factores relevantes para lograr el éxito:
Inteligencia intrapersonal: autoconcepto, autoconciencia emocional, asertividad, independencia y auto actualización.
Inteligencia interpersonal: empatía, responsabilidad social y relaciones interpersonales
Adaptación: prueba de realidad, flexibilidad y solución de problemas.
Gestión del estrés: tolerancia al estrés y control de impulsos.
Humor general: optimismo y felicidad.
En este modelo multifactorial posteriormente Bar-On lo redefine como un modelo comprehensivo y una medida de la inteligencia emocional y social, por lo que afirma que ""la inteligencia social y emocional es una serie multifactorial de habilidades personales, emocionales y sociales interrelacionadas que influyen en nuestra habilidad emocional global de una forma activa y eficaz para cubrir las demandas y presiones diarias…."".
Es claro que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer y regular nuestros sentimientos para lograr un buen manejo de nuestras relaciones personales, ¿pero cómo adecuarlos a la organización?
Los tres elementos del Capital Intelectual
La respuesta está en el capital intelectual de la empresa, tengamos en cuenta que la organización es un sistema social, y en ella existen relaciones: trabajador- organización y organización- cliente o medio externo. Los autores de los distintos modelos de inteligencia emocional coinciden en que se debe dar un proceso de autorregulación, en el cual se debe llegar a conocer e identificar nuestras emociones que por cierto es un paso gigante que requiere de paciencia , estímulo, y deseo mutuo de los trabajadores y la organización siendo ésta la base para lograr el manejo de ellos, realizando el ciclo completo; Por lo que lo podemos trasladar a la organización a través de los tres componentes del capital intelectual.
El capital intelectual lo han definido como la combinación de activos inmateriales o intangibles los cuales incluyen el conocimiento del personal, la capacidad de aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, la marca, los productos, los procesos internos de una organización que aunque no esté reflejado en los estados contables tradicionales generan valor y son la base para la competitividad sostenible. Esta generación de valor se encuentra en el capital humano, el capital estructural, y el capital relacional.
El capital humano
El capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovación para la empresa (Viedman, Martí 2001) es decir el que aporta las ideas para la organización resultando por tanto fuente de innovación y renovación estratégicas (Bontis, 1998). Si bien es cierto que la empresa debe gestionar el conocimiento a través de las capacitaciones y espacios que permita a los grupos de trabajo realizar talleres en donde puedan socializar ideas y desplegar su creatividad que es fuente necesaria para la innovación, poniéndolas en prácticas a manera de ensayo y error al interior de la empresa, también se debe abrir espacios para la socialización de la inteligencia emocional.
El capital humano está inmerso en una cultura que define el accionar de la organización, por lo que para gestionar y fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Primero
Evaluar la Cultura y el Clima laboral, reconocer como percibimos el clima laboral y la respuesta ante él, es decir cuáles son las emociones que más proyecto ante esa realidad y como repercuten a la hora de ejecutar una idea y transmitir a los miembros de trabajo. El clima laboral es el producto de la cultura organizacional, la empresa a través de los años va gestando una cultura que influye en el accionar de los empleados, y va estructurando la forma de pensar, de visualizar, y ejecutar de sus trabajadores, es decir si una cultura es coaccionante, coloca límites en el actuar, y delimita sus objetivos, lo lógico es que el trabajador se limite en la ejecución básica de las tareas sin motivarse a realizar objetivos que puedan mejorar e innovar el trabajo, de la misma forma esto delimita las relaciones entre los trabajadores ya que no se genera el cooperativismo. Revisar esas emociones nos lleva a conocer en que estoy influyendo para que ese clima sea o no el adecuado, y nos permite puntualizar donde podemos modificar el modelo de cultura que se está viviendo en la empresa. Estas modificaciones deben realizarse en todo el organigrama, para que el cambio que se quiere realizar sea fluido y permeable en todos los miembros de la organización, mejore la relación entre los jefes y subalternos y se permita la realización de los objetivos personales en conjunto con los de la organización; de esta forma la percepción sobre el clima será igual para todos los miembros de la organización, lo cual explica que todos van en un mismo camino que es la meta productiva y el éxito profesional.
Una cultura con políticas estables y un clima laboral saludable ayuda a que las fuentes de comunicación sean claras, es decir las políticas de las empresas son las que definen en cierta forma a los mandos superiores y estos a su vez lo transmiten a sus subalternos. La comunicación es clave no solamente para establecer una serie de objetivos y tareas que se debe realizar en concordancias con el resto del equipo, sino que también es clave a la hora de incentivar. Esta más que demostrado que no solo es el incentivo económico lo que nos aumenta la motivación en nuestro entorno laborar, sino también el incentivo del reconocimiento, cuando nuestro trabajo a superado las expectativas. El reconocimiento a nuestra labor por parte de los superiores juega un papel importante para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. Casi siempre cuando se realiza una comunicación ya sea verbal o escrita por algún mando, es para transmitir un regaño o queja, lo cual produce un condicionamiento a qué comunicación es sinónimo de malestar. La mayoría de las empresa no incentiva el reconocimiento y lo dan por hecho; no obstante esto es un error, ya que el reconocer la labor incentiva a la persona a plantearse nuevos retos, fortalecer su autoestima, creer en sus capacidades, reconocer sus emociones y como puede utilizarlo, transmitir conocimiento, confianza y seguridad a sus compañeros de trabajo, es decir el resultado es un desarrollo de la inteligencia emocional y conocimiento que beneficia al capital intelectual de la empresa.
Segundo .
Este conocimiento de las emociones nos ayuda identificar qué situaciones son las que me permite mayor despliegue de mi creatividad y cuáles no. A partir de esta identificación de emociones y situaciones, los talleres de inteligencia emocional se enfocan en realizar un perfil de las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de que conozcan que emociones son las que deben aprender a manejar, de manera que en el momento o situación en el que esté viviendo esa emoción pueda identificarla y ser consciente que debe regularla, para que dicha situación en vez de ser adversa pueda transformarla en algo positivo. Es aquí donde se forma a los líderes de grupo, los cuales necesitan de entereza para enfrentar las crisis y desavenencia que se producen a diario. El desarrollo de la autorregulación se ve reflejado en la comunicación, ya que al comunicarme con claridad puedo percibir y reconocer las emociones ajenas, algo importante, porque de esta forma el trabajador identifica lo que necesita el otro, y en el momento de servirle, el conocimiento que se genera beneficia a ambos desarrollándose la empatía clave para establecer relaciones interpersonales adecuadas no solo al interior de la empresa, sino también en las relaciones con los proveedores y clientes que en últimas son los que fomentan el crecimiento de la empresa.
Tercero
Este proceso de conocimiento y autorregulación lo hace solo el trabajador, los especialistas encargados de la realización de los talleres sirven de acompañamiento, porque es claro decir que para estimular y desarrollar inteligencia emocional se necesita de determinación y tiempo, ya que cada persona es diferente a la hora de asimilar y transformar sus experiencias en aprendizaje. Es el especialista el encargado de establecer unos objetivos claros y factibles para que el trabajador logre cumplirlos; alentar a la práctica con el fin de que el trabajador sepa reconocer sus emociones con claridad ante cualquier situación; realizar las críticas y evaluaciones al desempeño con prudencia; motivar y reconocer los cambios adquiridos. Es bueno realizar una observación y es que el desarrollo de la inteligencia emocional, debe ser ante todo una motivación es decir que los trabajadores tengan disposición, no puede ser algo impuesto; se buscan cambios dentro del manejo de la organización, por lo que no puede ser copia de otros modelos que se han implementado en distintas empresas ya que la cultura es propia; los especialistas no hacen milagros, puesto que los cambios se van dando poco a poco, y lo más importante es que busca descubrir aquellas potencialidades que el trabajador posee pero que desconoce y a partir de esto remplazar por decirlo así las herramientas que se nos convierten en obstáculo en el hoy y el ahora. En ningún momento se habla de cambios y transformaciones de mecanismo de defensas y resolución de conflictos internos que solo se logra en la psicoterapia que es otro tema.
El capital estructural
El aprendizaje adquirido por parte del capital humano se traslada a la empresa en el capital estructural ya que estos cambios y transformaciones que se realizan quedan en la cultura, en el manejo de transmitir el conocimiento a través de los sistemas operativos, y lo mas importante en la gestión del talento humano que es el que direcciona el papel del trabajador, y el encargado potencializar el desarrollo humano dentro de un ambiente apropiado con unos factores psicosociales sanos; es decir la empresa va adquiriendo un sello en su forma de actuar y esto lo podemos observar en las empresas multinacionales las cuales independientemente en qué nación esté realizando su labor se acopla a la cultura y costumbre del entorno sin realizar grandes cambios en sus políticas y en su accionar; esto se debe en gran parte a ese cúmulo de conocimiento que le permite a la empresa aprender qué estrategias son fijas a la hora de entrar a un nuevo mercado y cuáles deben renovarse reflejándose en el capital relacional.
El capital relacional
El capital relacional se nutre de la información y la experiencia que ha logrado el capital humano y que se ha impregnado en el capital estructural, por lo tanto la inteligencia emocional que se va desarrollando se refleja en Las alianzas y las relaciones comerciales, que la empresa ha adquirido a lo largo del tiempo y que puede convertirlo en un beneficio comercial mediante otras fuentes como la conectividad que es algo necesario en la actualidad; la difusión del conocimiento a través de conferencias, simposios con los gremios empresariales los cuales permiten el espacio para intercambiar ideas sobre el futuro comercial y la legislación, que faciliten la expansión a otros mercados, al igual que la consecución de nuevos negocios; la responsabilidad social con el medio ambiente ya que en la medida en que sea autosostenible promueve en la sociedad conciencia y estímulos para gestionar proyectos que sean amigables con nuestro medio. Estas fuentes cimenta la ""imagen emocional"" que percibe la sociedad, los consumidores, los proveedores, los cuales generan confianza y aumentan el valor de los activos de mercado que vienen siendo la marca, la fidelidad de la clientela que asegura la repetición de las ventas, los canales de distribución, los pedidos y las franquicias, que en últimas le dan respetabilidad, prestigio y productividad a la empresa.
Conclusión
En este sentido una empresa que fomente el desarrollo de la inteligencia emocional en su capital intelectual, en compañía del potencial tecnológico tiene la posibilidad de estar dentro de la economía global, de adaptarse a un mundo económico dinámico y cambiante, al igual que transformar paradigmas que contribuyan a la creación de nuevas plataformas económicas y sostenibles fundamentales para el desarrollo empresarial.
Cathy Saumeth Cadavid
19-02-2012
Sobre la autora:
Cathy Saumeth Cadavid Psicóloga, con Minor y Especialización en Psicología Clínica y Docente Universitaria. - cathysaumetharrobahotmail.com
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Human capital
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Que opina? Desarrollo personal: La empatía en los niveles personal, laboral y organizacional. - 17/02/2013 10:04:39
" Competencias sociales: la empatía.Por Nureya Abarca.
Clase Ejecutiva.
Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos con los otros. El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en negociaciones y servicio al cliente.
Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden.
Necesidades: Las mías y las tuyas
La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos, y captar situaciones sociales difíciles.
Enfatiza la aptitud para relacionarse, yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior, al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas.
Necesaria en ejecutivos
Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro.
Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros.
Esta conciencia social no sólo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables. Incluye las siguientes habilidades:
Empatía primaria:
Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre o no en forma automática y rápida. La empatía o intuición certera de cómo se sienten los demás, viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.
La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia. Hay distintos tipos de empatías: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.
Para los neurocientíficos, esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se traslucen.
Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de video de dos segundos.
Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez.
Otra medición es adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en una foto.
Sintonización:
Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con otro. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea y la facilita el estar en armonía con la otra persona.
Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.
Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.
Precisión empática:
Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa.
Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue "a los asesores más diplomáticos, negociadores más eficaces, políticos más populares, vendedores más productivos, maestros más exitosos, y terapeutas más perceptivos". El estudio de las neuronas espejo mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.
Conocimiento social:
Consiste esencialmente en saber cómo funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría sobre qué se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo, entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc.
Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a problemas socialmente difíciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas antagónicas puedan trabajar juntas.
Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.?
Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.
En la organización
Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a cada miembro.
Sabemos también que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación propia, más que estimularla externamente. ¿Y cómo se logra? Escuchando con respeto y comprensión. Así las personas sienten que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización.
Hoy además, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Para Goleman, la empatía constituye "la habilidad fundamental de las personas" y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos.
Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma inteligente y cuidadosa.
El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente:
Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al mensaje.
Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los sentimientos: ¿qué me quiere decir?, ¿qué significa para ella?, ¿cómo ve la situación?
Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Una persona empática estará atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos y la respiración.
La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el autoconocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser.
Las claves externas las procesamos a través de nuestras percepciones; por eso es importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo.
¡Hasta el domingo!
Curso: Inteligencia emocional para el liderazgo efectivo
Clase 7 de 10 Nureya Abarca
Competencias sociales: la empatía
11 sep 2011
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Fuente: Clase Ejecutiva
Imagen: Empathy
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" Fuente Artículo
Información: Los sesgos, prejuicios, discriminaciones y barreras a la diversidad de talentos. - 05/02/2013 6:15:17
" Sesgos inconscientes, la primera barrera a la inclusión.Por Uxío Malvido.
Diversidad Corporativa.
Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos.
Poca gente se despierta por la mañana con el objetivo de discriminar a alguien en su trabajo, y sin embargo vivimos en empresas plagadas de mecanismos de exclusión. El racismo y la discriminación abierta también existen en el entorno laboral, pero son fenómenos mucho menos frecuentes que las microdiscriminaciones cotidianas que tienen su origen en sesgos inconscientes. Estos plagan nuestras interacciones profesionales y limitan nuestra percepción del talento de los demás.
Un fenómeno universal
Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos.
Para comprobarlo por uno mismo lo mejor es realizar alguno de los tests gratuitos de la página Implicit Association Test (IAT). En apenas 10 minutos y a través de una prueba rápida de ordenación de conceptos, este test permite comprobar nuestras preferencias inconscientes hacia hombres o mujeres, personas obesas o delgadas, homos o heteros…
Hay muchas versiones del test disponibles. En español existe incluso una modalidad para medir las preferencias hacia distintas comunidades autónomas: Madrid, Cataluña, Euskadi y Valencia.
La explicación a este fenómeno de preferencias automáticas viene de la mano de la neuropsicología, que nos ayuda a entender cada vez mejor los mecanismos del pensamiento.
La referencia a los hemisferios derecho e izquierdo está cada vez más en desuso para explicar los procesos de toma de decisiones. En su lugar se habla de dos sistemas paralelos de pensamiento: el 1, rápido e instintivo, y el 2, más lento y lógico. El libro "Thinking Fast and Slow" del Premio Nobel Daniel Kahneman resume las décadas de investigación que han llevado a esta nueva conceptualización.
Nuestro sistema de pensamiento 1 procesa la información de forma inmediata, automática. Esto es una gran ventaja evolutiva porque facilita la toma de decisiones y nos ahorra tiempo, evitando la evaluación racional de toda la información disponible. Pero esos automatismos también dañan la calidad de las decisiones y deterioran nuestras relaciones con los demás.
A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos, son inconscientes y nos pasan desapercibidos aunque en ocasiones son la antesala de la discriminación abierta.
Sesgos individuales, sesgos estructurales
Los sesgos cognitivos son por definición un fenómeno individual, vinculado a nuestra forma de pensar. El primer paso para minimizarlos es asumir que todos los tenemos, e incluso cuanto más inteligentes, peor.
A nivel laboral, el abordaje por defecto suele ser organizar sesiones de formación para incrementar la conciencia sobre el fenómeno, sobre todo entre los niveles directivos. En el Reino Unido, las sesiones sobre Unconscious Bias son muy populares en las grandes empresas. Permiten posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa como un esfuerzo colectivo, dado el carácter universal de los sesgos, en lugar de un juego de mayorías y minorías demográficas. En mi opinión, esta sesiones de formación funcionan mejor si se integran como módulos de programas generales de Liderazgo.
Sin embargo, no todo se resuelve con sensibilización individual, es necesaria también la revisión de los procesos de gestión de personas para detectar la presencia de sesgos sistémicos, principalmente en la selección, la gestión del desempeño y la identificación y desarrollo de talento. Hay dos estrategias claves a utilizar:
- Crear las condiciones adecuadas para la toma de decisiones sobre personas. A mayor prisa, y presión por llegar a un acuerdo, mayores sesgos. Es necesario reservar el tiempo necesario para las reuniones, discutir abiertamente los criterios a utilizar y seguir el mismo proceso de evaluación con todas las personas.
- Establecer la objetividad y la equidad de tratamiento como criterios explícitos en la reunión, y decirse a uno mismo que intentará ser lo más justo posible. Está comprobado que auto programarse mentalmente para ser justo, minimiza las asunciones sobre los demás.
En Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace se pueden encontrar claves adicionales de cómo trabajar este tema en la empresa.
La metáfora del control de calidad
La importancia de los sesgos cognitivos trasciende la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio. El propio Daniel Kahneman explica en este vídeo que tenemos que pensar las empresas como productoras de decisiones y desde esa Fuente Artículo
Que opina? Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0 - 03/02/2013 4:41:46
" Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0.Por José Miguel Bolívar.
Optima Infinito.
El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.
El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo.
De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué.
Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él.
Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones.
Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones:
1. Redarquía:
Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva.
2. Resultados:
El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia.
3. Retos:
La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0.
4. Recursos Propios:
El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad.
5. Relaciones:
Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad.
6. Responsabilidad:
Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos.
7. Reflexión:
Como decía Peter Drucker, "en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla". Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo.
8. Retroalimentación:
El famoso "feedback" del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante.
Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento.
9. Reconocimiento:
Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado.
El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal.
10. Retribución y Recompensas:
Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado.
Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos
Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez "erres".
Martes 17 de abril de 2012
Licencia:
Todo el contenido de Optima Infinito, el blog de José Miguel Bolívar, está bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España (Reconocimiento - Compartir bajo la misma Licencia). 2008-2013 José Miguel Bolívar - Algunos derechos reservados
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Fuente: Optima Infinito
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Es Noticia, Los 9 factores que determinan el clima organizacional según Litwin y Stinger. - 23/12/2012 11:12:03
" Clima organizacional y objetivos de la empresa.Blog Travesías y algo más.
Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo.
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.
A continuación me permito realizar una breve descripción de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad.
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa:
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos "reclamamos" reconocimiento adicional.
4. Desafíos:
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones:
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación:
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares:
Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto:
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad:
Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Conclusiones
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
Percepción del clima laboral
La percepción se define como la "sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos" y que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.
La generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por "desapercibido" que aparezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estará acompañado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
Medición del clima laboral
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intención de medida.
El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra empresa, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
noviembre 28, 2012 · 4:24 am
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Fuente: Travesía y algo más
Imagen: Clima organizacional
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Es Noticia, El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos. - 18/12/2012 11:09:24
" El lado oscuro del carisma.Por Isabel Carrasco González.
Hablemos de liderazgo.
Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología de la Empresa en el University College de Londrés, en el HBR NetworkBlog del pasado 16 de noviembre plantea que la mayor parte de las personas piensan que tener carisma es vital para ser un buen líder ya que es indispensable para mantener la atención de la audiencia.
Desde su punto de vista propone que los beneficios a corto plazo de tener carisma se pueden ver neutralizados por sus consecuencias a largo plazo si se utiliza incorrectamente.
Los peligros
El autor destaca una serie de razones para desconfiar del líder carismático y que muestran el lado oscuro del carisma:
1.- El carisma diluye el razonamiento.
Existen sólo tres maneras de influir en los demás: la fuerza, la razón o el encanto. Mientras las dos primeras son racionales (incluso si somos ""forzados"" a hacer algo, obedecemos por una razón) el encanto no lo es. Éste, mal utilizado, se basa en la manipulación emocional y tiene la habilidad de anular cualquier valoración racional y favorecer los prejuicios en nuestras opiniones.
Los líderes carismáticos, según Chamorro-Premuzic influyen en los demás más por su encanto que por sus razonamientos y cuando éste pierde fuerza o se pierde suelen emplear la fuerza (esta sería la forma de actuar de los dictadores).
2.- El carisma es adictivo.
Los líderes que tienen la capacidad de encantar a sus seguidores se convierten en adictos de su admiración. Una vez pasado el efecto ""luna de miel"" siguen ansiando contar con altos niveles de aprobación, lo que les distrae de sus objetivos reales. Los seguidores, por su parte, se convierten en adictos al carisma de su líder, reforzándolo con muestras de populismo. El resultado es una dependencia mutua que contribuye a distorsionar la realidad para poder mantenerla.
En muchas ocasiones los líderes carismáticos se mantendrán engañados aunque sus seguidores hayan despertado y les hayan abandonado. El autor pone como ejemplo la actitud de Tony Blair que sigue pensando que la invasión de Iraq supuso un triunfo moral o de Sadam Hussein (que se apoyó en su carisma durante años) que estaba absolutamente convencido de que había servido a su país con dignidad e integridad.
3.- El carisma esconde a los psicópatas.
Éstos en muchas ocasiones se muestran encantadores, para ocultar sus tendencias antisociales, y lograr sus objetivos. El egocentrismo, la capacidad de engaño y de manipulación, junto al egoísmo son en muchas ocasiones comportamientos claves para el desarrollo de carreras tanto en el mundo de la política como de las organizaciones.
4.- El carisma fomenta el narcisismo colectivo.
Las personas pueden ser ""encantadas"" por otras sólo cuando comparten sus valores y principios fundamentales. Barack Obama no es considerado carismático por los republicanos. En esta línea el carisma potencia nuestras ideologías: nuestra adoración por alguien que expresa nuestras creencias (con frecuencia mejor de lo que podemos hacer nosotros) es un medio socialmente aceptado de amarnos y adularnos a nosotros y a nuestra ""tribu"".
En definitiva, el autor plantea que, no podemos encontrar a alguien carismático si su visión no se alinea con la nuestra, por lo que la única transformación que los líderes carismáticos podrían lograr es unir a sus seguidores convirtiéndoles en una versión más radical de ellos mismos, consiguiendo que se cierren en sus ideas rechazando otras alternativas.
Los antídotos
Tomas Chamorro-Premuzic señala que a pesar de estos riesgos el lado oscuro del carisma no se suele tener en cuenta y que sobre todo en el mundo occidental deberíamos someternos a una desintoxicación de carisma, especialmente a nivel político. Propone tres recomendaciones para neutralizar los efectos negativos del carisma:
1. Seleccionar científicamente
Seleccionar líderes utilizando herramientas científicamente validadas en lugar de apoyarnos en la ""química"" o intuición. Como ejemplo el autor señala que los psicópatas suelen obtener buenos resultados en las entrevistas, pero si se utilizan tests psicométricos ampliamente validados los fallos en la personalidad van a ser detectados mejor, ya que son inmunes al carisma.
2. Limitar su tiempo de exposición
En el caso de los políticos, limitar su tiempo de exposición en los distintos medios. Distrae y hace que los políticos carismáticos puedan parecer más competentes de lo que realmente son. Esto no significa limitar la libertad de expresión sino intentar que la información se base más en hechos reales.
3. Buscar el talento
Buscar el talento oculto, lo que supone evitar caer en la trampa del carisma. Existe una paradoja universal que se produce en el mundo del management por la que los profesionales que suelen ascender en la jerarquía de las organizaciones hasta los puestos de mayor poder lo hacen por (en lugar de a pesar de) determinados rasgos de carácter que les van a perjudicar en su desempeño como líderes.
Aunque esta paradoja fue descubierta hace más de 20 años, el autor señala que en las organizaciones se muestran reacios a buscar a candidatos potenciales que no sean exclusivamente los que se auto nominan, en la mayor parte de las ocasiones pasando por encima de los compañeros o atemorizándoles.
Esta puede ser una de las causa principales de la baja representación de mujeres líderes en puestos relevantes, tanto en política como en las organizaciones y explica, también, por qué las pocas mujeres que consiguen romper ese techo de cristal muestran unas personalidades más agresivas, implacables y patológicamente ambiciosas que sus colegas masculinos.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:19
Licencia de contenido del blog de ""Hablemos de liderazgo""
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Fuente: Hablemos de liderazgo
Imagen: Charisma3
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