Interesante, Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45
" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.Por Sebastián Andrade.
Innovación.
Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.
Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".
Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.
Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.
Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?
En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.
Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.
Los nueve módulos
La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:
1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.
3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Desarrollar las habilidades
En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.
El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.
"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.
Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".
03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade
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Fuente: Innovación
Imagen: Planning
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Noticia, Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder. - 16/05/2012 10:42:24
" Juegos serios. Business Model CanvasPor Visi Serrano
Blog de Visi Serrano
No afirmamos nada nuevo si decimos que estamos ante un mundo cada vez más interconectado y ante un sistema enredado cada día más complejo. Tampoco lo es continuar con una reflexión que nos lleve a concluir que la dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
Cuestionarse cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios son preguntas que nos hacemos a menudo.
Lo nuevo es encontrar respuestas a estas cuestiones. La propuesta popularizada por Alex Osterwalder puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar nuevos modelos de negocio. Plantea una estrategia distinta para que de este remix de vínculos, culturas, mercados e ideas surjan nuevas industrias o se reinventen modelos de negocios innovadores.
Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos, juguemos.
Una herramienta para una época de cambios: Se trata de una metodología para poner en marcha la innovación, ayudando a un equipo a esbozar, pensar y definir nuevas y competitivos modelos de negocio y un estilo distinto de gestión.
Un modelo de negocios no es un Plan de Negocios.
Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Aunque puede utilizarse como una reflexión previa tampoco es un Plan de Gestión ni un Plan Estratégico. Son documentos estáticos que no suelen modificarse.
Lo que diferencia a los anteriores documentos o reflexiones es que un modelo de negocios es participativo, dinámico. Puede y debe ser modificado, rediseñado, o adaptado en base a los continuos y rápidos cambios. Porque se trata de describir como una organización crea, entrega y captura valor añadido.
Es en vano hacer con más lo que puede hacerse con menos. Ockham
Grupalmente se va proponiendo de manera participativa una conversación y una generación de ideas sobre un soporte o lienzo cuyo modelo se parece al de la imagen superior. Los contenidos y preguntas a responder se recogen en la tabla adjunta.
BloqueContenidoPreguntas
1. Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes.¿A quién nos dirigimos?
¿Qué segmentos consideramos?
¿Cuáles son prioritarios?
2. Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.¿Qué problemas solucionamos?
¿Qué necesidad satisfacemos?
¿Qué beneficios aporta?
3. Relación con el clienteEstablecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?
4. Canales de distribución y comunicaciones.Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?
5. Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?
6. Recursos clavesSon los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?
7. Actividades clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio?
¿De qué manera se llevará a cabo?
8. Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, "competidores".¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
9. Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?
Este marco permite al grupo pensar en su modelo de negocios y representarlo de manera visual. Como sabes el mapa no es el territorio y el lienzo no va a recoger de manera exhaustiva y detallada todos los aspectos relacionados con el negocio.
Y justamente esta aparente crítica es, a mi juicio, su mayor virtud. Porque recogerá visualmente los aspectos del modelo de negocio claves, críticos y más importante.
Este tipo de reflexiones facilita innovar en el modelo de negocios abordando de manera simple QUÉ-QUIÉN-CÓMO-$. Además explota todo nuestro potencial rendimiento cerebral de este proceso, al abordar de manera equilibrada razón y emoción, lógica con visualización, integrando las habilidades más racionales de nuestro hemisferio izquierdo con las creativas del hemisferio derecho.
Por último, gracias al lienzo las personas participantes pueden centrarse en cada aspecto del modelo de negocio cuando sea pertinente y también tener una idea general de todo el modelo.
Al iniciar una reflexión desde este marco se suele proponer el uso de post-it. Su capacidad para removerlos, cambiarlos y modificarlos es un símbolo de cómo cada bloque y aspecto del modelo de negocio puede ser re-escrito en cualquier momento, permite un proceso de de evaluación rápida del desarrollo de modelo de negocio, la comprobación ágil de las hipótesis generadas de manera compartida, su mejora y la iteración.
lunes, 14 de mayo de 2012
Visi Serrano
Promuevo la Consultoría enredada. Me interesan el Desarrollo Organizacional, la Participación y las Estrategias Social Media.
Más Recursos:
Modelo de lienzo en inglés
The Business Model Canvas in 2 minutes (video)
Libro Generación de Modelos de Negocio de Osterwalder en Google
Board en Pinterest
Dibujo y Fotografía: autoría propia
en 19:10
Licencia:
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Fuente: Blog de Visi Serrano
Imagen 1: canvases
Imagen 2: Canvas
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