Información: Rocket Internet: el polémico imperio de los hermanos Samwer - 08/01/2013 4:00:56
" Cuando se habla de Rocket Internet, la factoría de clones dirigida por los famosos hermanos Samwer, parece que sólo tienen cabida dos posturas extremas: los que los odian por copiar modelos de negocio validados en Estados Unidos, y los que creen que hacen un gran trabajo al traer productos y servicios al resto del mundo. La realidad, sin embargo, probablemente se encuentre en un término medio, con sus aspectos positivos y negativos.Para los que no conozcan Rocket Internet decir que es una incubadora de startups alemana fundada en el 2007 por Oliver, Alexander y Marc Samwer. Los conocidos como "hermanos Samwer" son responsables de exits muy importantes dentro del ecosistema europeo de startups, como la venta de Alando a eBay o CityDeal a Groupon. Y es que si por algo es conocido Rocket Internet es por ser unos maestros de la ejecución, capaces de aplicar modelos de negocio validados en Estados Unidos y trasladarlos a otros mercados en un tiempo récord, gastando auténticas millonadas en marketing y, en algunos casos, poniendo en apuros los ecosistemas autóctonos de dichos mercados.
Ante la pregunta de cómo de grande es Rocket Internet cabe decir que según David Meyer, de Gigaom, en abril del 2012 contaban con 38 empresas en 58 países de todo el mundo. Una imagen vale más que mil palabras.
Conocidos por contratar MBAs de las mejores escuelas de negocio de todo el mundo y ex-banqueros, Rocket Internet está detrás de proyectos de eCommerce tan importantes como Zalando (clon de Amazon/Zappos), Dafiti (Brasil) y empresas del mundo de los pagos móviles como Payleven (clon de Square) o Paymill (clon de la americana Stripe). En los últimos meses también están atacando con una rapidez endiablada mercardos que se presumen importantísimos como el ruso y la zona del sudeste asiático, principalmente a través de proyectos de eCommerce y con un nivel de ejecución digno de las principales multinacionales.
Los rumores sobre la salida a bolsa de Rocket Internet
Después de varios meses en los que las únicas noticias que nos llegaban de Rocket Internet eran las millonarias inversiones de JP Morgan en sus empresas, en las últimas semanas se está hablando largo y tendido sobre una posible salida a bolsa de Rocket Internet. Estos rumores han vuelto a abrir el debate sobre la conveniencia o no de Rocket Internet, de si su forma de actuar favorece o no a los ecosistemas de startups de muchas regiones del mundo. Como decía al principio, las opiniones sobre este asunto suelen ser extremas y negativas hacia la incubadora de los hermanos Samwer.
El principal aspecto negativo que se suele destacar es el hecho de que Rocket Internet es, principalmente, un (cuasi)perfecto y auténtico clonador de startups que han validado su negocio en otros mercados, principalmente el estadounidense. Han clonado empresas tan importantes como Amazon, Groupon, Ebay, Square o Stripe y probablemente no vayan a dejar de hacerlo en los próximos meses y años. Esto no gusta a muchos emprendedores y defensores de ideas innovadoras, puesto que el grado de innovación en la mayoría de los ejemplos anteriores es mínimo, limitándose a clonar de forma pura y dura empresas exitosas.
Aunque esto limita en parte el riesgo al que normalmente se enfrenta un emprendedor y una startup en sus inicios, también supone un claro ejemplo de ejecución empresarial: es de sobra conocido que Rocket Internet contrata empleados tan rápido como los despide, normalmente ofreciéndoles una idea de negocio clonada y cerca de $10 millones de dólares para adentrarse en un mercado, crear una compañía de la nada y después buscar una venta o exit a las empresas madres, como en el caso de Groupon o Ebay.
Pero los emprendedores creadores de las startups madres no son los únicos que no ven con buenos ojos estos movimientos. En ocasiones a las empresas que ya están operando en mercados locales (principalmente en lationamérica y el sudeste asiático) no les agrada la entrada de los hermanos Samwer y su maquinaria empresarial. Es fácil deducir el por qué: como bien explica Thomas Baldwin en un post sobre la relación entre Rocket Internet y las startups de Brasil, éstas en muchas ocasiones no son capaces de competir con los gigantes que Rocket Internet crea y que cuentan con el respaldo de millones de euros alemanes. Esto puede llegar a provocar un clima de desconfianza entre las propias startups de dichos países, afectando a sus productos, clientes e incluso también a inversores.
Pero como decía anteriormente no todo es negativo, y la forma de operar de Rocket Internet también presenta una serie de ventajas para las partes implicadas. Por un lado, los exits de los clones pueden crear una serie de business angel o inversores que ayuden a fomentar los mercados locales de startups. Otro claro aspecto positivo es que, como buenos maestros de la ejecución que son, ayudan a traer empresas que aportan un valor añadido claro a mercados secundarios y de un alto potencial de crecimiento. Por poner un ejemplo, mientras que Stripe sólo está disponible en EEUU y Canadá, Rocket Internet ha sido capaz de lanzar Paymill en más de 20 países de Europa. Lo mismo se puede decir de Payleven, clon de Square, y muchas otras iniciativas dentro del eCommerce. Antes de la llegada de Rocket Internet estos mercados disponían de excasas opciones en dichos mercados, y los hermanos Samwer han sido capaces de ofrecer una alternativa en un tiempo record.
En definitiva, no resulta complicado encontrar opiniones de todos los gustos y colores sobre Rocket Internet. Los defensores de la innovación en el mundo de las startups los atacarán una y otra vez, definiéndolos (acertadamente) como copiadores sin escrúpulos. Pero también existen aquellos que, provenientes de una cultura empresarial más tradicional y basada en la ejecución, admiran lo que estos tres hermanos alemanes han sido capaces de crear. Un imperio de 38 empresas en 58 países que tienen entre ceja y ceja la expansión y el crecimiento. Su hipotética salida a bolsa puede suponer una especie de validación de su modelo de negocio. Aún consiguiéndolo, seguro que el debate sobre la ética de sus operaciones seguirá latente.
Más información | Rocket Internet
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Información: Cómo distinguirse de la competencia en Internet sin morir en el intento - 08/01/2013 1:00:01
"En un negocio de ventas, tanto en Internet como off line, distinguirse de la competencia es fundamental. Tenga en cuenta que cada producto en el mercado tiene al menos cinco competidores directos y, otros más que, aunque no directamente, consiguen hacerle la competencia. Por este motivo es importante destacar de algún modo con su producto y ofrecer motivos reales a sus potenciales clientes para que le elijan.¿Qué cree que puede hacer usted para competir con otro emprendedor que trata de vender el mismo producto que usted o un producto muy similar?
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¿Bajar los precios?. No siempre es buena idea
Quizás usted esté pensando que una buena solución sería bajar el precio, pero esta no es una buena idea. Aunque tenga la posibilidad de bajar los precios de un determinado producto de venta, ésta no es una buena solución porque le condiciona, a usted y a su negocio.
Una vez haya bajado los precios, sean cuáles sean los motivos por los que lo ha hecho, ya no tendrá la posibilidad de subirlos de nuevo ni de recuperar el precio inicial y, a medio plazo o largo plazo, entrará en un mecanismo en el que cada vez le será más difícil sobrevivir hasta el punto que estará perdiendo dinero.
¿Por qué sus potenciales clientes deberían elegirle a usted?
En realidad, tiene muchas alternativas a la hora de adoptar políticas que le permitan distinguirse y saber cómo distinguirse de la competencia con su negocio online. El secreto está en encontrar aquéllas que más se adapten a su mercado de referencia y a las necesidades de sus potenciales clientes.
Antes de hablarle de algunas de las técnicas más eficaces para distinguirse de su competencia en Internet, me gustara hacer un alto en el camino para hablarle de algo esencial: conocer a su competencia. ¿Cómo va a distinguirse de su competencia sin conocer antes quién es su competencia y qué es lo que hacer para vender?
Efectivamente, antes de crear sus propias estrategias de marketing online que le permitan diferenciarse del resto de productos que forman su mercado de referencia. Un correcto análisis de la competencia le permitirá adoptar las estrategias más eficaces para obtener la aprobación del comprador.
Marketing Efectivo: conociendo a la competencia
Para "investigar" a su competencia, usted dispone de varias alternativas:
- Sígalos en Internet, puede estudiar tanto el sitio web del negocio en cuestión como sus perfiles en las principales redes sociales. Estudie lo que publica, el tipo de comunicación que tiene con los clientes, las posibles promociones u ofertas que lanza, etc…
- Sea su cliente: un modo muy efectivo de saber cómo trabaja una empresa o un negocio de la competencia es precisamente convertirse en uno de sus clientes. De este modo sabrá, de primera mano, cuáles son los errores y los aciertos del negocio en cuestión. Aprender de su competencia le permitirá, seguramente, evitar cometer más de una equivocación.
- Business: analice el negocio en general de su competidor. ¿Se dedica a la venta de un sólo producto? ¿Vende también productos complementarios?, ¿realiza algún tipo de promociones u ofertas?, ¿cuáles son los precios que maneja?
- Hable con los clientes de su competencia: muchas veces son los propios clientes, en Internet o físicamente, los que hacen comentarios sobre un producto o una empresa. Estos son los comportamientos que desencadenan el mecanismo del marketing viral. Puede hablar con los consumidores, que en este caso son sus potenciales clientes, para obtener información sobre su competencia.
Una vez usted conozca, indicativamente, de que modo se comporta su competencia en cuanto a publicidad, comunicación y trato con los clientes, sabrá cómo distinguirse de la competencia en Internet. Podrá adoptar medidas que le permitan mejorar tal comunicación o distinguirse de algún modo para resultar más atractivo y poder competir con más seguridad.
¿Cómo distinguirse de la competencia en Internet?
Algunas técnicas que podrían ayudarle a mejorar la reputación de su negocio, con respecto a la competencia, son por ejemplo:
- Ofertas y promociones: usted tiene la posibilidad de lanzar campañas de información periódicas en las que con la compra del producto ofrezca un regalo o un bono, por ejemplo. De este modo tendrá la posibilidad de aumentar las conversiones y quizás de llegar a nuevos potenciales clientes.
- Mejorar la atención al cliente: un cliente que tiene una duda o que no está satisfecho necesita ser escuchado y sentirse apreciado. Esta es una de las tareas que muchos emprendedores y responsables de venta, suelen descuidar. De hecho creen que una vez efectuada la venta el trabajo ha finalizado. Nada más lejos de la realidad. Una venta es sólo una venta. La tarea más dificil es fidelizar el cliente y hacer que vuelva, ¿Quién le garantiza que una vez haya comprado su producto no irá a comprar aquellos de la competencia?
- Testimonio de otros clientes: No hay nada más influyente en la decisión de compra de un cliente que el testimonio positivo de otros consumidores. Por tanto, si tiene la oportunidad de obtener un feed back de sus clientes y recoger algunos testimonios, puede darlos publicarlos en su página web y darlos a conocer a otros potenciales clientes ya interesados.
- Marca reforzada: La marca es un factor muy importante en lo que se refiere a la decisión de compra, de hecho una imagen de marca conocida e importante, es sinónimo de garantías y confianza para sus potenciales clientes. Obviamente, este es un aspecto que usted se irá creando con el tiempo y con el que, seguramente, no podrá contar al principio. A no ser que se dedique al marketing de afiliación y esté comercializando productos de una gran compañía.
- Fórmula de Pago Distinta: usted puede adoptar términos de pago que resulten cómodos y atractivos a sus potenciales clientes para distinguirse de sus competidores directos. Por ejemplo, ofrecer la oportunidad de pagar a partir del tercer mes, pagar con tarjeta de crédito o no pagar los gastos de envío…. depende del tipo de producto al que usted se dedica y el modelo de negocios que está utilizando.
- Sea Creativo: La creatividad y la imaginación son aspectos fundamentales en un emprendedor. Le permiten, no sólo adoptar técnicas de comunicación innovadoras para distinguirse de su competencia, sino ver nuevas oportunidades de negocio que otros no verán jamás.
Si está pensando en crear su propio negocio y de ganar dinero a través de un negocio de ventas online o por afiliación, antes o después se dará cuenta de que existen un gran número de emprendedores o empresas que venden exactamente lo mismo que usted, o un producto / servicio muy similar.
Es importante que en sus estrategias de marketing establezca un plan con el que diferenciarse de su competencia. Elegir un valor o una característica con la que identificar a su negocio y distinguirse de sus competidor. Recuerde que Internet es una oportunidad maravillosa para llegar a un número muy superior de potenciales clientes pero esto significa que la competencia también aumenta y es mucho más agresiva.
Aunque tenga el mejor producto y ofrezca un producto o servicio de incontestable calidad, no obtendrá resultados con su negocio sino estudia el modo de convencer a sus potenciales clientes de que tienen que elegirle a usted.
Texto escrito por Claudio Arn - Co-Fundador y director de WebMarketingEmprendedores, CEO de Fin Arn srl , emprendedor en distintos negocios online, consultor, creador de diferentes sistemas para generar ingresos pasivos por internet. Amante del marketing por internet, la formación, la comunicación y las nuevas tecnologías.
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Interesante, Escuela de inversores - 04/12/2012 6:11:16
"Esta jornada nace con los objetivos de fomentar la inversión privada en empresas innovadoras, reducir el temor a invertir en inversiones noveles, proporcionar una visión práctica de análisis de proyectos y cierre de operaciones y compartir experiencias y conocimientosEl programa incluye las siguientes ponencias:¿Cuáles son las principales tendencias y qué sectores o actividades tienen más potencial? Empresas Innovadoras: Tipología, análisis y búsqueda de oportunidades Jesús Casanova (Director General CEEI Valencia).Experiencia real de un inversor. Javier Megías (Business Angel y experto en Modelos de Negocio).¿Por qué invertir en empresas en vez de otros productos financieros? Invertir en empresas innovadoras frente a otros tipos de inversión. Ventajas e inconvenientes.¿Puedo ser un business angel? Características básicas, requisitos, etc.¿Qué debe tener en cuenta un inversor al analizar el interés de la inversión en un proyecto? El equipo (experiencia, cualificación, equilibrio,...), el modelo de negocio, la tecnología, situación actual del proyecto, hipótesis de crecimiento, tamaño y características del mercado potencial,...""Lonja de Inversión"" de Emprenemjunts. Introducción al website donde emprendedores/empresarios e inversores podrán incluir sus proyectos y perfiles, configurándose éste como punto de encuentro entre ambas partes interesadas.Acuerdos con los socios: precio, entrada, permanencia y salida. Rafael de Benito. Director del Departamento Corporate Finances de ETICA Family Office.¿Cuánto vale mi aportación? Aspectos básicos de la valoración de empresas. Cómo analizar la valoración de una empresa y no morir en el intento.Me interesa, ¿y ahora qué?- Due Dilligence- Pactos de socios y de entrada- Seguimiento de la inversión- SalidaLa jornada tendrá lugar en las instalaciones de Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia: CEEI Valencia (Avda. Benjamín Franklin, 12 - Parque Tecnológico Paterna), de 10:00 a 13:30 horas.Más información e inscripciones pincha aquí.Ver artículo...
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Noticia, VIII Edición de los Premios Emprendedores - 29/11/2012 4:42:12
"Todos somos conscientes de que vivimos tiempos muy difíciles, pero es necesario, casi obligado, fijarse en los muchos ejemplos que existen en nuestro país de empresas líderes, con propuestas innovadoras"". Un pensamiento que podría resumir el espíritu de esta gala de la VIII Edición de los Premio Emprendedores, que ha tenido este año como patrocinador a DKV Seguros y como partner tecnológico a Epson.De ""Innovación, Oportunidades y Emprendimiento"" es de lo que ha hablado el invitado de este año a la conferencia de apertura: Bernardo Hernández, Director Mundial de Producto de Google. Un espectador privilegiado del mundo de la worldwideweb, que nos ha dejado opiniones tan acertadas como la de que ""ninguna empresa de internet ha tenido éxito con campañas de marketing de lanzamiento o con un desarrollo de marca a priori. El mejor marketing para una empresa tecnológica es producto, producto y producto. Y esto, de que el producto preceda al marketing o a una marca es algo realmente nuevo"".Buen conocedor del emprendimiento -ha participado en el lanzamiento de compañías como Idealista, Tuenti, StepOne, FloresFrescas y 11870.com-, Bernardo Hernández, ha afirmado que ""los tres primeros años de una start up son difíciles. Te enfrentas a un ratio de entre el 1 y el 3 por ciento de éxito"". Y dos avisos para emprendedores: ""el sueldo de un emprendedor es inversamente proporcional al éxito de su proyecto"" y ""ya no vale el no saber inglés o centrarse solo en el mercado nacional"" . Mejor Idea EmpresarialYa en la ceremonia de entrega de los premios de este año, en la que ha actuado como maestro de ceremonia el Mago More, el Premio Emprendedores a la Mejor Idea Empresarial ha recaído en POLYMEROIL, un proyecto de valorización de residuos plásticos para la producción de gasoil, que ha sido recogido por su promotor: José Vicente Morales. Proyecto elegido por los miembros del jurado entre los más de 70 presentados en esta edición y que recibirá 15.000 euros para la puesta en marcha de la empresa y el apoyo y asesoramiento de la Universidad Europea de Madrid, Coachingparati.com, CreditServices, DHL, Iberdrola, eConet, Inspyrame, Megaconsulting y Randstsad.En las categorías de premios elegidos por votación de los lectores de Emprendedores, los galardonados de este año han sido:Premio a la Pyme del Año a VITALIA, que ha desarrollado con éxito un nuevo modelo de negocio en el sector de los centros de día para mayores. Recogió el premio Catalina Hoffmann, socia fundadora y consejera delegada.Premio al Mejor Emprendedor del Año a TOMAS DIAGO, fundador y presidente de Softonic, por convertir su empresa en una líder europeo del sector de las descargas de software.Premio a la Empresa Destacada del Año a eDREAMS, portal de viajes online que, tras alcanzar el liderazgo en España, ha seguido apostando y creciendo hasta convertirse en uno de los primero portales de viajes de Europa. Recogió el premio Javier Bellido, director general de Odigeo.Premio a la Multinacional del Año a MELIA HOTELS INTERNATIONAL, por la expansión internacional que inició hace más de un cuarto de siglo y que le ha llevado a estar presente en 35 países. Recogió el premio André Gerondeau, Executive Vicepresident del Área Hoteles. Premio a la Trayectoria Profesional para BERNARDO HERNÁNDEZ, Director Mundial de Producto de Google.Y, por último, el Premio Epson a la Mejor Microempresa, que ha contado con la participación de más de una treintena de empresas (puedes ver sus vídeos en este enlace) ha sido para la plataforma de elearning APRÉNDELO.COM, que recibirá un kit completo de producto business Epson (WorkForce Pro + escáner gestión documental + rotuladora LabelWorks + videoproyector) y dos sesiones de asesoría prestada por KnowSquare.Ver artículo...
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Que opina? BRECA Health Care - 25/10/2012 9:20:02
"En BRECA Health Care nos dedicamos a la personalización de productos y servicios sanitarios. Estamos convencidos de que cada paciente es diferente y hemos desarrollado metodologías para conseguirlo a unos precios muy competitivos gracias a nuestro know how en ingeniería y al reciente desarrollo de las nuevas tecnologías de fabricación tridimensional aditiva por capas. Además continuamos innovando en este campo desarrollando nueva tecnología con aplicación en el sector de la medicina regenerativa.Nos diferenciamos de la competencia por nuestra visión global, la calidad de nuestros productos y servicios, porque los desarrollamos en estrecha colaboración con los profesionales sanitarios que son nuestro capital más valioso y porque innovamos constantemente tanto en producto como en modelo de negocio.Contamos con un equipo multidisciplinar extraordinario y actualmente estamos en proceso de expansión internacional. El equipo directivo lo forman José Manuel Baena y Sergio Arráez junto con asesores externos de dilatada experiencia en el mundo sanitario.Hemos sido galardonados con varios premios a nivel nacional como el de la fundación Genoma España además de ser empresa innovadora de base tecnológica y participamos activamente en diferentes consorcios de I+D+i siempre con el objetivo de ofrecer soluciones innovadoras que mejoren la calidad de vida de las personas.www.brecahealthcare.comVer artículo...
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Información: Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45
" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.Por Sebastián Andrade.
Innovación.
Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.
Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".
Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.
Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.
Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?
En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.
Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.
Los nueve módulos
La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:
1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.
3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Desarrollar las habilidades
En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.
El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.
"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.
Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".
03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade
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Fuente: Innovación
Imagen: Planning
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