Llega Coca Cola FEMSA a Asia; compra 51% en Filipinas y 340 millones de dólares

Interesante, Llega Coca Cola FEMSA a Asia; compra 51% en Filipinas - 14/12/2012 12:40:57

"Coca-Cola FEMSA, (BMV: KOFL) (NYSE: KOF), el embotellador público más grande de productos Coca-Cola en el mundo, y The Coca-Cola Company (NYSE: KO), la compañía global más grande de bebidas, han firmado un acuerdo definitivo a través del cual Coca-Cola FEMSA adquiere 51% de Coca-Cola Bottlers Philippines, Inc. (CCBPI) por un monto en efectivo de 688.5 millones de dólares.
El valor agregado de esta transacción por 100% del embotellador es de 1,350 millones de dólares, lo que resulta en un múltiplo proyectado de EBITDA de aproximadamente 13.5 veces. Como parte del acuerdo, Coca-Cola FEMSA tendrá la opción de adquirir ("call option") 49% restante de CCBPI en cualquier momento durante los siguientes siete años después del cierre de la transacción y tendrá una opción para vender ("put option") su tenencia a The Coca-Cola Company en cualquier momento durante el sexto año. Se espera que la transacción se cierre a principios de 2013.
El mercado de Filipinas representa una expansión de la presencia geográfica de Coca-Cola FEMSA más allá de Latinoamérica, reforzando su exposición a economías de rápido crecimiento y su compromiso con el sistema Coca-Cola.
Filipinas tiene una de las mayores tasas de consumo per cápita de productos Coca-Cola en la región y presenta importantes oportunidades de crecimiento a futuro. Coca-Cola FEMSA confía en que apalancando su probada habilidad y capacidad operativa en una economía con sólidas perspectivas de crecimiento y un atractivo perfil socioeconómico y demográfico, será capaz de capturar las oportunidades y mejorar las operaciones de la embotelladora y sus resultados financieros.
"Hoy nos complace anunciar otro importante hito en la historia de nuestro grupo y la relación con nuestro socio, The Coca-Cola Company," dijo José Antonio Fernández Carbajal, presidente del consejo de administración de Coca-Cola FEMSA.
Vemos perspectivas de crecimiento rentables y rendimientos a largo plazo en las economías de mercados emergentes. Celebramos la oportunidad de aprender y compartir nuevas capacidades para crecer como una empresa integrada, como profesionales, como hombres y mujeres junto con nuestras comunidades, agregó.
Compartimos principios y valores en común con la comunidad filipina y estamos seguros que juntos podemos extender el compromiso a largo plazo de FEMSA de continua creación de valor económico, social y ambiental en todas las comunidades en donde operamos, dijo Fernández.
"Este anuncio refleja nuestra firme creencia en el sistema global de embotelladores y nuestro continuo compromiso con la innovación y crecimiento en las Filipinas, tal y como lo hemos hecho durante los últimos 100 años", dijo por su parte Muhtar Kent, presidente y director general de The Coca-Cola Company.
"Nuestras marcas y nuestro negocio tienen raíces muy profundas en las Filipinas, y esperamos trabajar en conjunto con nuestro socio Coca-Cola FEMSA para capturar futuras oportunidades de crecimiento e inversión y aportar aún más valor social y económico a clientes y comunidades a través de todo el país", añadió Kent.
"A través de esta transacción, reforzamos nuestra posición en la industria global de bebidas. Representa un paso importante en nuestra estrategia de crecimiento y nuestro compromiso con el sistema Coca-Cola", dijo Carlos Salazar Lomelín, director general de Coca-Cola FEMSA.
Damos la bienvenida a una creciente familia de colaboradores que continuará generando valor en conjunto, con base en los fundamentos de nuestro modelo de negocio sostenible. Esta transacción reafirma nuestro compromiso de buscar avenidas de crecimiento y creación de valor para nuestros accionistas, agregó Salazar.
Las operaciones de CCBPI se componen de 23 plantas de producción, atienden a cerca de 800,000 clientes y se espera que vendan aproximadamente 530 millones de cajas unidad de bebidas en 2012.
Coca-Cola ha estado presente en las Filipinas desde el comienzo del siglo XX y ha sido producida localmente desde 1912. Las Filipinas recibieron la primera franquicia de embotellado y distribución de Coca-Cola en Asia.
Allen & Company LLC. y Rothschild actuaron como asesores financieros y Cleary, Gottlieb, Steen & Hamilton y Sycip Salazar Hernandez & Gatmaitan actuaron como asesores legales de Coca-Cola FEMSA en esta transacción.
Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Información: Sherwin Williams adquiere Comex en 2,340 millones de dólares - 12/11/2012 15:29:28

"Sherwin Williams, fabrcante de pinturas de origen estadounidense anunció que adquirió a la mexicana Comex. Pagó 2 mil 340 millones de dólares cifra que incluye la deuda.
Sherwin-Williams indicó que la compra permitirá la expansión de su distribución en México, Estados Unidos, Canadá y varios países de América Latina, y fortalecerá su posición como proveedor de pinturas de construcción y productos relacionados.
El director de Comex, Marcos Achar, expresó su júbilo de contribuir al desarrollo de la compañía estadounidense en el continente americano, y explicó que durante años han respetado a Sherwin-Williams.
Fundada en 1958, Comex reportó en 2011 ventas anuales por mil 400 millones de dólares, además de que contaba con tres mil 300 puntos de venta operados por 750 concesionarios. En Estados Unidos y Canadá la empresa se comercializa bajo diferentes marcas.
Sherwin-Williams, fundada en 1866, es un líder global en la fabricación, desarrollo y distribución de pinturas con sede en la ciudad de Cleveland, Ohio.
Comex trabaja con un modelo de negocios de concesionarios basado en la estrecha relación entre el corporativo y la red de distribuidores. Al no tener puntos de venta propios, la firma de pinturas considera a sus concesionarios parte de su familia y confía en el trabajo que cada local realiza.
La empresa tiene un alto compromiso por ser el único proveedor. No permite que sus concesionarios vendan ninguna otra marca en sus tiendas. Sin embargo, Comex no da a conocer sus datos financieros al público en general porque no cotiza en el mercado de valores, es decir es una empresa privada.
En septiembre pasado, superó los 3,700 puntos de venta desde Canadá hasta Panamá y se preparaba para iniciar su expansión en Sudamérica y abrir su primera oficina en China a finales de este año.
"Sherwin-Williams y el Grupo Comex son empresas que se asemejan en todo aspecto , en el aspecto geográfico, estratégico, y cultural," dijo Chris Connor, Presidente del Directorio y Presidente Ejecutivo de The Sherwin-Williams Company.
"Esta transacción aumenta enormemente nuestra presencia en los mercados en los que aún contamos con pocas tiendas, y reafirma nuestra estrategia de crecimiento en el segmento de pinturas arquitectónicas en todo el continente Americano, trayendo un equipo de empleados de alta calidad de trabajo a la familia Sherwin-Williams. Con mucho orgullo damos la bienvenida a la familia de Sherwin-Williams a una empresa de tanto renombre y a sus empleados", agregó Connor.
La operación aún debe ser avalada por las autoridades mexicanas.
Comex apoyó a la candidata panista a la Presidencia, josefina Vázquez Mota, que había sido funcionaria del consorcio.
Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Noticia, ¿Tengo las ideas claras? - 26/10/2012 3:16:17

"NO FUNCIONA ¿BUSCO OTRO MODELO DE NEGOCIO O TIRO LA TOALLA?Óscar Frías / Trabber.comSi tu proyecto es razonablemente innovador, puede que te ocurra como a Óscar Frías, cofundador del buscador de vuelos Trabber.com, que no encontró su modelo de negocio ni a la primera, cuando lo montó en 2003, ni a la segunda, cuando en 2005 tuvo un poco más claro cuál era el producto que le podía dar dinero... sino a la tercera, cuando supo a quién le tenía que vender ese producto y de qué forma estaba dispuesto a pagar ese cliente por él. Lees esto y dices, pues vaya. Pero es que resulta que su historia no es tan diferente del gigante Tripadvisor.com, al que le ocurrió algo parecido cuando arrancaba hace 15 años. Así que no sólo es habitual y no sólo le ocurre a emprendedores españoles.Una idea marciana"Queríamos desarrollar un buscador de vuelos a través de SMS. Pensamos en el siguiente modelo de negocio: el cliente enviaba un SMS de 0,90 céntimos de euro indicando su búsqueda, tal día a tal hora, y les respondíamos de vuelta con la mejor opción entre todas las webs. Este modelo sí tenía una vía de ingresos a través de los SMS ,era 2003,, pero no funcionaba. Buscar vuelos a través de mensajes cortos no tenía futuro, era una idea marciana", explica Frías."Así que la primera decisión que tomamos fue abandonar ese modelo. Además, nos contactaron para ayudar a las agencias de viajes de las de toda la vida a vender vuelos low cost, vuelos baratos. Necesitaban una herramienta que les ayudara a buscar este tipo de vuelos de bajo coste y nosotros habíamos desarrollado un motor que lo permitía. Así que decidimos cambiar el producto", continúa. El problema es que las agencias comenzaron a implantarlo; funcionaba; les gustaba, pero no veían que comercialmente fuera a resultar. "No avanzábamos. Vimos que esto tampoco tenía futuro y tomamos la decisión de dejar que cualquiera lo utilizase de forma gratuita en la web y aplicar un modelo de negocio basado en la afiliación ,cobran una comisión por clic,". Y ahí sí acertaron. ¿ME ARRIESGO A DEJAR PASAR ESTA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?Ruth y Valeria González / TopBooksNo sólo cuando arranques tu negocio, sino también cuando ya esté en marcha, te vas a encontrar con oportunidades de negocio. Es lo que aseguran Valeria y Ruth González, cofundadoras de la cadena española de librerías TopBooks, que insisten en que, en ocasiones, hay que dejar volar esas oportunidades. En su caso, tienen ayuda, ya que no deciden solas, sino de forma democrática entre todas las empleadas de la empresa."Recientemente nos encontramos con una gran oportunidad para abrir una nueva tienda en un centro comercial. El alquiler era más que razonable, no íbamos a tener competencia... Echamos números y nos salían las cuentas, pero montarla requería el traslado de una empleada. Para esa persona tenía un coste personal, que asumiría si decidíamos abrir, pero que prefería no asumir", cuenta. Lo votaron y se decidió no abrir. Unos meses después, surgió otra oportunidad en otra zona, con condiciones menos ventajosas, pero en la que cuadraban números y recursos humanos. Y decidieron abrir. Esa apertura les ha dado la idea de probar un nuevo concepto de tienda. Al final, decidir no abrir, les abrió una oportunidad. ¿SERÍA CAPAZ DE EMPEZAR OTRA VEZ DESDE CERO?Ángel Tello / MarcaprintSi estás preparando ya tu plan de negocio, seguro que ya estarás familiarizado con el concepto de time-to-market, un anglicismo que no es otra cosa que elegir el mejor momento para salir con tu negocio al mercado. Pues bien. Salvo que seas un profesional autónomo, una empresa de servicios o el 100% de tu negocio se centre en el capital humano, vas a depender de proveedores para sacar adelante tu proyecto, en mayor o menor proporción. En unos casos, los necesitarás para fabricar tu producto y en otros, para venderlo. ¿Qué ocurre si te marcas una fecha de salida al mercado, ese proveedor te falla y resulta que tu producto no está en las mejores condiciones? Vale, venderás; pero no es un buen producto y no le sacarás todo el partido. ¿Sales ya? ¿Aguantas con él tal cual está? Si le preguntas a Ángel Tello, cofundador de Marcaprint.com, una imprenta virtual, te va a decir que empieces desde cero, porque es lo que hicieron ellos. "Somos un comercio online, con lo cual el diseño y la programación de la web era clave para el negocio; tuvimos que cambiar de proveedor tecnológico a mitad de desarrollo porque no estábamos contentos con el resultado. Si seguíamos en la misma línea, íbamos a tener un producto que no funcionaría como queríamos, y probablemente eso nos habría obligado a cambiar nuestra estrategia. Así que tuvimos que tomar una decisión: cambiar de proveedor de programación. Suponía decir: cortamos y empezamos de cero y elegir con el miedo a volver a equivocarnos".
Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Es Noticia, Replay Golf: Pelotas de segunda mano - 17/07/2012 7:05:44

"Seamos razonables. ¿Por qué pagar un 50% más por las bolas de saco de prácticas ,sí, hombre, esas a las que decepcionas cada vez que las golpeas con ese toque seco y descuidado tuyo, cuando podemos pagar un 50% menos? Y ya puestos. Por qué no pagar también un 50% menos en una gama premium de modelos tour de las principales marcas? Una vez recuperadas, estas bolas ni tienen asperezas, ni rozaduras y conservan sus propiedades originales. Bueno, vale, la serigrafía no es perfecta, pero sí casi perfecta.Ésta es la propuesta de valor de Replay Golf, una empresa española que recupera las bolas perdidas en los lagos, las recicla y las vuelve a poner en circulación. Bueno, eso y que ofrecen más margen a las tiendas que la bola nueva. La idea es de Rafael y Álvaro Fernández, padre e hijo, emprendedores madrileños que se han atrevido a montar una fábrica, sí, una fábrica, en Ólvega (Soria), que lleva ya seis meses a pleno funcionamiento ,con las máquinas a tres turnos, y que recupera más de 80.000 bolas a la semana. Hmmm. 4.160.000 bolas al año. Que ya se dicen bolas... Por cierto, ése es sólo el volumen de pelotas recicladas porque hay otras tantas que con un lavado y un repintado, están listas para volver a usarse."Somos la primera fábrica en Europa de reciclado de bolas de golf. No hay ninguna que abarque todo el proceso. Nos estamos beneficiando de ser más competitivos al tener una fábrica de apoyo. Y además nos beneficia segmentar el producto de acuerdo con el mercado europeo", explica ¿Segmentar? "Hay mercados en los que el precio de bola nueva es más bajo. Otros en los que podemos ser más agresivos con los precios. Hay mercados en los que hay un modelo de moda que no se vende en otros países. En otros, como Francia, se impulsa el concepto verde... y orientamos nuestra estrategia de marketing para impulsarlo".Una buena idea"La idea la vio mi padre hace cuatro años cuando vivía en Estados Unidos y pensó que el modelo de negocio funcionaría en Europa. Había trabajado en el sector de la distribución de material deportivo y ya tenía los contactos para poder vender este producto en Europa. Empezó como un distribuidor, importando de Estados Unidos y vendiendo aquí. ¿Qué ocurrió? Entre un 40% y un 50% de las bolas que se recuperan necesitan un tratamiento... ¿por qué no darlo nosotros?".
Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Que opina usted? Estrategia: ¿Es la innovación o el modelo de negocio?. - 28/05/2012 21:52:30

" Por Javier García.
Sintetia.

¿Por qué es importante esto de la innovación? ¿Tiene algún impacto en la cuenta de resultados? ¿Tiene algo que ver la innovación con lo que se conoce por "modelos de negocio"? Tengo la sensación de que cuanto más hablamos de forma generalista de innovación más se confunde a las personas emprendedoras o aquellas pequeñas empresas que día a día están intentando sobrevivir en el mercado.

¿Basta con crear productos o servicios nuevos? ¿Y con tener el mejor sistema de gestión interno que haga que nuestros procedimientos sean perfectos? ¿Es suficiente con hacer cosas diferentes, de forma diferente? Mi opinión es que no. La innovación es un componente necesario de lo que a mí me gusta denominar el ADN de una empresa. Un ADN que en realidad es un conjunto de activos y de recursos que se combinan para hacer una oferta en el mercado que, sus soberanos, los clientes, valoran si es atractiva respecto a todas las oportunidades similares que tienen a su alcance.

Por lo tanto, no aislemos la innovación sin el ADN de una empresa, sin lo que técnicamente se conoce como el "modelo de negocio". Sobre este concepto y sus implicaciones profundizaré en próximos artículos, pero de momento me quedo con la definición que Alexander Osterwalder y Yves Pigneur dan en su libro "Generación de modelos de negocio":

"Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor"

El ADN o el modelo de negocio es una especie de gran puzle que permite convertir una idea en un producto/servicio que tiene valor para los clientes. Hay muchas piezas que tienen que encajar en ese puzzle para que todo funcione y existe una especie de conexión intangible entre todas ellas que determina la esencia de una empresa. Una esencia difícil de imitar por otras empresas.

Cuánto más difícil sea de imitar más probabilidad existirá para ser diferente y ganar poder de mercado. Por eso las empresas con éxito construyen puzles que otras empresas con las mismas piezas no son capaces de lograr imitar. La forma en la que las piezas se colocan para crear esos puzles es lo que se denomina "modelo de negocio".

Las piezas de los puzles tampoco son iguales entre industrias, la industria farmacéutica tiene poco que ver con la del transporte, aunque ambas son empresas que ofrecen bienes y servicios al mercado, que tienen empleados, proveedores, clientes, procedimientos… por lo tanto, los puzzles son distintos entre industrias pero también entre empresas de la misma industria.

Con este punto de partida, ¿Qué modelos de negocio valoran mejor los inversores a la hora de invertir? ¿Qué hace que algunas empresas parece que "se lo llevan todo" y otras "nada"? ¿Existe alguna forma de contrastar qué tiene más valor para los inversores y cómo se logra? Éstas y otras son las preguntas que han lanzado en un investigación que se acaba de publicar en la prestigiosa revista MIT Sloan Management Review.

Adelanto el titular: los inversores confían e invierten más, sobre todo cuando se comparan compañías cotizadas en bolsa, en aquellas empresas que tiene modelos de negocios muy focalizados en fuertes royalties por derechos de propiedad intelectual (caso estrella: Disney) y/o modelos con procesos de fabricación y creación de productos muy innovadores (caso estrella: Apple).

Los investigadores crearon un marco de referencia con 14 tipos de modelos de negocio diferentes. Tomaron datos de 10.000 compañías durante 12 años, cotizadas en bolsa (por la fiabilidad y la calidad de los datos). Definieron a diferentes activos de una empresa -las piezas del puzzle-: financieros, físicos, intangibles y humanos; y también establecieron distintas tipologías de gestión de sus derechos -más piezas de puzle-:

las creadoras -crean y venden sus propios productos-;
distribuidoras , no venden sus productos ni los modifican, fundamentalmente hacen transporte, repackaging o marketing);
cesión temporal de derechos, también de propiedad intelectual , cuando vendes el uso de tus activos por un período de tiempo limitado, por ejemplo, los servicios profesionales, o las compañías de alquiler de maquinaria o vehículos;
y los brokers, cuya misión es casar oferta y demanda y cobrar por ello, como es el caso del modelo Ebay)

¿Tiene la misma rentabilidad empresas con el mismo modelo de negocio y distinto uso de sus derechos sobre activos? La respuesta es categórica, NO. ¿Tienen la misma rentabilidad, dados unos activos y una gestión de los derechos, empresas con distintos modelos de negocio? La respuesta también es categórica, NO.

Las empresas con mayor rentabilidad, más atractivas para los inversores, más capitalizadas en bolsa son aquellas con procesos de fabricación de productos muy "innovadores" y globales, por un lado, y aquellas empresas con productos sofisticados que licencian para su uso a escala mundial (como el software).

En realidad, lo que nos están indicando con este estudio es algo que está detrás de toda la esencia del crecimiento empresarial y que a mí me gusta representar de la siguiente manera:

Innovación y tamaño de mercado


El gráfico anterior muestra una idea muy sencilla, pensemos en dos variables importantes: una, grado de diferenciación/innovación de lo que vendes en el mercado (en el eje de abscisas) y, otra, la escala o tamaño de mercado en el que lo comercializas (eje de ordenadas). Si focalizamos nuestra estrategia comercial y modelo de negocio en vender un bien/servicio poco diferente (estándar) y además queremos hacerlo en un mercado muy local, la probabilidad de tener una rentabilidad baja o negativa es muy elevada. Esta situación se muestra en el círculo 1.

No obstante, hay empresas que logran romper las fronteras locales, porque saben colocar sus piezas de puzzle de tal manera que le permiten llegar a otros mercados más globales (por ejemplo, por logística, acuerdos comerciales de distribución, habilidades comerciales…). Sin embargo, siguen vendiendo un producto/servicio más o menos estándar o poco diferenciado. En ese caso, el margen de beneficio tiende a ser muy pequeño y la rentabilidad la aporta el volumen de esas ventas (hay muchos ejemplos de esta tipología de productos, sobre todo en materias primas, productos poco transformados, material eléctrico, etc…).

En ese caso, círculo 2 del gráfico, la rentabilidad suele ser positiva pero está expuesta a riesgos importantes. En esta tipología de empresas, si su demanda cae (por ejemplo, con una crisis como la actual), su ventaja competitiva en el mercado se desvanece y con ello su rentabilidad…bajar del círculo 2 en dirección al círculo 1 por una crisis, con grandes estructuras de costes, está siendo la ruina para muchas PYMES españolas.

Por otro lado, hay empresas realmente innovadoras, de base tecnológica, spinn off o que están desarrollando productos que podrían cambiar "las reglas del juego". El problema de muchas de estas empresas es que se encuentran en estados embrionarios, con estructuras de gestión débiles y cuyo producto sólo lo pueden testear en mercados locales. En esa situación, que se corresponde con el círculo 3, la rentabilidad puede ser pequeña (o no existir) hasta que esa innovación no arranca a comercializarse (industrializarse) a escala más global.

Inventar nuevos componentes, nuevos productos, nuevas formas de hacer las cosas es algo realmente fantástico, pero si no se logra en mercados globales, obtener rentabilidad es francamente complicado. Es por esta razón que la clave no está en incentivar la creación de StartUps en España, que también, sino en lograr que creen sostenibilidad modelos de negocio lo suficientemente estructurados como para lograr consolidarse, ser globales y rentables.

Los modelos de negocio que aportan una mayor rentabilidad y en el tiempo son aquellos donde las empresas logran vender bienes/servicios altamente diferenciados a una escala global, situación que se representa en el círculo 4. Cuando observamos la potencia de Apple, Sony, Microsoft, Deloitte, Indra o Inditex, lo que las caracteriza, precisamente, es su capacidad de estar en muchos mercados, con productos diferentes, con estrategias globales y con una aportación de valor realmente notable a sus clientes. Estos modelos son los que más gustan a los inversores porque son los más rentables, y el estudio de la MIT Sloan Review lo corrobora.

Pero, ¿una empresa que logra estar en el círculo 4 puede estarlo siempre sólo por haber llegado un día a este estadio? La respuesta es que NO. Para llegar tienes que tener un modelo de negocio lo suficientemente sofisticado como para que esas piezas de puzzle se coloquen en la forma y momento precisos para atender las necesidades concretas de una gran variedad de clientes globales. Pero todo eso se puede desvanecer.

Apple no lograría estar donde está hoy si sólo hubiese creado el Ipod, sino que ha tenido que ir mucho más allá. Ese mucho más allá es lo que implica una capacidad constante para deshacer y volver hacer con nuevos prismas y objetivos el puzzle. Y para eso sí que necesitas tener una gran capacidad para crear cosas nuevas, para diseñarlas, para transformarlas y para ejecutar los procesos (logística, fabricación, transporte, embalaje…) de forma óptima.

La innovación es, por tanto, un concepto integral dentro de una organización. Es una especie de reglas intangibles que la empresa va creando para mejorar sus puzzles, crear puzzles donde no los había y hacer que las ideas tengan un valor global que te lleven hacia el éxito.

Para finalizar, me pregunto lo de siempre, ¿sólo Apple -y similares- pueden lograr estar en el círculo 4? No, cualquier empresa puede crear modelos globales o lo más globales posibles e innovadores. Vivimos en un mundo donde se pueden crear multinacionales de 5 personas.

Tenemos las herramientas adecuadas para gestionar la información y el conocimiento desde cualquier parte del planeta; pero lo que aún parece que nos cuesta mucho es diseñar, aunque seamos muy pequeños, proyectos globales, ambiciosos y, sobre todo, trabajar en nuestro puzzle, en nuestro modelo de negocio, en nuestra singularidad, y hacerlo desde una perspectiva abierta y en colaboración. Esa singularidad, colocada con las palancas adecuadas, puede lograr resultados extraordinarios. Pero ¿estamos capacitados para ser singulares y trabajar meticulosamente para nunca dejar de serlo?

Javier García 31 agosto 2011

Artículos relacionados:
Abriendo los "ojos" a la innovación
Estrategia e Innovación
De creatividad, cafés e innovación
¿Cómo se cambia un modelo productivo?
Innovación Radical en la Educación

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported .

………………………………………………..

Fuente: Sintetia
Imagen 1: Business model
Imagen 2: Innovation market

.... Twittear

Artículos relacionados:

- Estrategia: ¿Es la innovación o el modelo de negocio?
- Los nuevos paradigmas en gestión interna y en estrategia competitiva
- Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial
- Los 12 elementos claves de los modelos de negocio
- Algunos modelos de negocio innovadores Javier Megías
- Los 4 Patrones básicos para innovar en modelos de negocio
En la web:
- Herramientas: Business model toolbox, Javier Megías
- Como no empezar con mal pie (o la necesidad de pivotar el modelo de negocio) | El Blog de Javier Megias Terol
- Modelos de negocio desagregados | El Blog de Javier Megias Terol
- Innovar en modelos de negocio: lo importante son las preguntas | El Blog de Javier Megias Terol
- Modelos de negocio en internet, por Javier Martín

Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

.....................................


Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Es Noticia, Mediabrands presenta en España RepriseMedia, la nueva agencia de conversión marketing - 01/07/2010 7:06:01

"Reprisemedia anuncia oficialmente el comienzo de sus actividades en España y Portugal, con la apertura de sus oficinas en Madrid. Se trata de una de las principales agencias especializadas a nivel mundial en Marketing de buscadores, marketing performance y social media.
En España, Reprisemedia es una unidad de negocio totalmente integrada en Mediabrands, que opera tanto para clientes directos como colaborando con los de las agencias de medios del grupo (Initiative, Magnaglobal y UM). Su oferta es la más innovadora del mercado: Reprisemedia desarrolla campañas y su remuneración es sólo una comisión sobre los resultados generados por el cliente a través de dicha campaña.
Tecnología punta
Gracias al desarrollo y uso de sofisticadas tecnologías adaptables a todos los mercados, RepriseMedia innova y crea la primera herramienta de search global accesible desde España, ofreciendo tanto a sus clientes directos como a los del grupo Mediabrands servicios tecnológicos altamente sofisticados que brindan una competitividad única.
Preparación minuciosa
La plataforma de Reprisemedia ha sido adaptada al mercado español durante meses, incorporando las características locales. Dada la constante evolución de los mercados, la herramienta es actualizada semanalmente, incorporando los cambios necesarios para poder estar en sintonía con los algoritmos de cada motor de búsqueda, parámetros sociales, sistemas de intercambios publicitarios y servicios de análisis de webs.
Después de un minucioso reclutamiento de profesionales y un intenso período de formación en Nueva York, la empresa comienza su andadura en Madrid con un equipo de 6 profesionales de cuentas, soportados por una infraestructura de grupo que cuenta con más de 160 asociados.
En palabras de Jean-Christophe Petit, presidente de Mediabrands España "nuestro principal objetivo es convertirnos en los partners de negocio de nuestros clientes, creando soluciones con garantía de impacto en el bottom line. Nuestra tecnología y know-how, desarrollada a nivel global, permite lanzar una agencia con una oferta innovadora en el mercado: un modelo de negocio basado únicamente en resultados. La idea es totalmente revolucionaria y no existe argumento capaz de rebatirla: El cliente solo paga por lo que vende. Esta oferta, hasta ahora reservada a clientes del grupo se amplía ahora a todo el mercado"
Carlos Solís, director asociado de Reprisemedia comenta: "Hemos adaptado los sistemas globales al mercado español durante los últimos seis meses, aplicándole una visión 100% de negocio con resultados explosivos. Integramos en nuestra estrategia y plataforma diversos proveedores (Google, Yahoo, Bing y otras redes) aplicando análisis predictivos sobre las campañas de nuestros clientes y alcanzando mejoras sorprendentes en los resultados financieros de éstos. Gestionamos miles de palabras clave, sitios web y variables, con un sistema de medición único y de alta sofisticación, que nos ayudan a tomar decisiones inteligentes que ofrecen resultados garantizados. Ningún cliente ha podido permanecer inmóvil frente a estos avances."
Rápida expansión
Durante el primer trimestre de 2010 Reprisemedia ha emprendido una intensísima actividad de expansión por Europa, abriendo oficinas en Madrid, Londres, París, Franckfurt, Sydney y Nueva Delhi. El grupo proyecta continuar su expansión durante el presente ejercicio con la apertura de nuevas agencias en Italia, Países Bajos, Chile, Colombia, China, Dinamarca, Japón, Corea del Sur, Polonia, Bélgica y República Checa.
Reprisemedia: Historia y Andadura
Nacida en 2003 y con sede central en Nueva York, es filial del holding Mediabrands (Grupo IPG) desde el año 2007. Desde su creación, Reprisemedia ha sido galardonada reiteradas veces, a nivel internacional, con los Grand Prix estratégicos en la categoría "search y marketing".
Reprisemedia es una empresa pionera en soluciones de marketing de conversión que ayuda a las marcas a conectar con los consumidores. Cada uno de sus clientes se enfrenta a desafíos y oportunidades únicas, por lo que Reprise construye campañas diseñadas "a medida" para afrontar esas necesidades.
El objetivo de RepriseMedia se resume en garantizar los siguientes puntos:
- Generar tráfico cualificado
- Generar "leads"
- Captación de prospects
- Consecución de clientes
Nota de prensa
Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Consulte Información de Gana lo que quieras que incluya modelo de negocio y nuestra estrategia
Consulte la Fuente de este Artículo