La estrategia de negocios y éxito

Que opina? Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

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Fuente: Innovación
Imagen: Planning

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Es Noticia, Business Intelligence, clave para reducir costos en las empresas - 26/07/2012 18:00:06

"Los modelos de inteligencia de negocio son la clave para reducir los costos de la incertidumbre en las empresas.
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La sola información no es suficiente para la toma de decisiones empresariales
El 64% de los ejecutivos de primera línea no confía en la información recibida
Bogotá, julio de 2012. Como se ha señalado en varios estudios de mercadeo y rentabilidad empresarial, la sola información no es suficiente para la toma de decisiones, también es necesario la elección apropiada de la información.
Actualmente los decision makers dentro de las organizaciones, toman sus decisiones enfrentándose a dos variables que a la luz de la tecnología tradicional son puestas a prueba: la oportunidad y la calidad. Esta es una problemática que se deriva en gran medida de la densidad de información que hoy en día procesan las organizaciones vs la necesidad de ser oportunos y dinámicos como lo exige el mercado. "Si quiero ser oportuno sacrifico calidad y si deseo calidad sacrifico oportunidad y en general los ejecutivos optan por la oportunidad con altos niveles de incertidumbre pues el costo de oportunidad de esperar es alto", afirmó Juan David Escobar, CEO de Direktio S.A.S, empresa de consultoría en Inteligencia de Negocios.
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Los procesos de inteligencia de negocio tradicionales duran largos períodos para obtener resultados, con altas dependencias de tecnología y las compañías proveedoras de las soluciones. "Usualmente cuando se obtienen las respuestas cambian las preguntas"
Se presentan errores humanos a lo largo de la captura de la información y proceso de la misma, generando errores en el procesamiento de datos.
Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva acabo dentro de las organizaciones debe cumplir con ciertas características como: ser rápida, oportuna, fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; ya que de ello dependerá el éxito o fracaso de la estrategia de negocios de la empresa.
Dadas las características anteriormente descritas, la persona encargada en tomar las decisiones dentro de la organización debe tener en cuenta muchas más exigencias y requerimientos para el análisis de la información, pues el número de alternativas disponibles es mayor, el costo de los errores administrativos puede ser muy grande, además que el ejecutivo tiene que realizar una infinidad de operaciones para acceder a esta. Es aquí, donde surge la necesidad del soporte de sistemas como una herramienta para la toma de decisiones en la organización.
Un ejemplo muy claro es QlikView, que ofrece herramientas de analítica y búsqueda de nivel empresarial con la simplicidad y la facilidad de uso del software de productividad de oficina [1].
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