Noticia, 6 Preguntas clave que te ayudarán a construir tu Modelo de Negocio - 24/02/2014 15:30:41
"Antes de iniciar un negocio es importante elaborar un modelo de negocio a partir de varias preguntas que puedan responder a necesidades de valor, el mercado objetivo, cadena de valor, estructura de costos, red de valor y ventaja competitiva.El modelo de negocio responde a preguntas tales como:
¿Qué problema o necesidad del cliente tratará de atender mi negocio?
¿Quiénes son los clientes a los que mi negocio les servirá?
¿Qué pasos o sistemas se necesita establecer para que el negocio funcione?
¿Cómo generará mi negocio los ingresos?
¿Cuándo necesitaré tener el dinero disponible para cubrirlos?
Pues, bien a continuación te voy a detallar el por qué es importante plantearse este tipo de preguntas, que al responderlas te permitirán poner énfasis en las decisiones que tienes que tomar para que tu negocio pueda tener éxito.
Como también construir un modelo que planteándose preguntas te ayudará a identificar lo que necesitas para el establecimiento, operación y generación de ganancias de tu negocio.
Finalmente, éste modelo te mostrará cómo lograr que tus productos y servicios sean valiosos para tus clientes y generen los ingresos que le permitirán a tu negocio sobrevivir y crecer.
Este es el modelo que encontré en soyentrepreneur.com que te comparto para que lo puedas desarrollar respondiendo una serie de preguntas clave:
"1. Proposición de valor. Es el valor que tu negocio le proveerá tus clientes. Responde a la pregunta: ¿Qué problema o necesidad del cliente tratará de atender mi negocio?
2. Mercado objetivo. Para definir al público al que te diriges debes preguntarte: ¿Quiénes son los clientes a los que mi negocio le servirá?, ¿Cuáles son las características importantes de mi cliente?
Para definir el mercado, debes hacer una breve descripción de éste. Incluye cualquier detalle o rasgo de su personalidad que influencie sus decisiones de compra. Y recuerda que mientras identifiques con más exactitud a tu cliente, mayores serán las probabilidades de éxito.
3. Cadena de valor. Es la forma en que se organiza tu negocio para proveer el producto o servicio. Para establecerlo, pregúntate: ¿Qué pasos o sistemas se necesita establecer para que el negocio funcione? ¿Cómo se organizará cada parte para una administración eficiente? ¿De qué aspectos del negocio te encargarás? ¿Qué partes del negocio serán administradas o realizadas por otros?
4. Estructura de costes y ganancias objetivas. Se deben de establecer las fuentes de ingresos del negocio y la contribución que cada fuente hace a las cifras del total de las ganancias. Para esto, sólo es necesario responder ¿Cómo generará mi negocio los ingresos?
5. Red de valor. Aquí se define la cantidad de dinero que necesitas para lanzar el negocio y cuánto capital de trabajo necesitas para mantenerlo en operación.
Haz una lista general de todos los costos del negocio en que esperas incurrir. Totaliza los costos iniciales del equipo, espacio y otros gastos. Trata de hacer un estimado mes a mes. Pregúntate: ¿Cuándo necesitaré tener el dinero disponible para cubrirlos?
6. Ventaja competitiva. Es la característica de tu producto o servicio que proporcionarás como ventaja competitiva, comparada con lo que ofrece la competencia.
Pregúntate: ¿Por qué y cómo es que mi idea de negocios es mejor que la de la competencia? ¿Cómo mantendré tal ventaja competitiva con el tiempo? ¿Qué podría restar su ventaja competitiva?
Ricardo Torres G.
Creador del Blog Como Crear Empresa
www.comocrearempresa.com
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El artículo 6 Preguntas clave que te ayudarán a construir tu Modelo de Negocio aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Es Noticia, Harley-Davidson se ha convertido en una leyenda y en un símbolo de status - 07/07/2013 19:32:18
Harley-Davidson se ha convertido en una leyenda y en un símbolo de status ()Entrevista a Richard Teerlink, un ex ejecutivo de Herman Miller, que se sumó a las filas de Harley-Davidson en 1981, fue uno de los protagonistas del cambio. Máximo directivo de la compañía entre 1989 y 1997, cuenta en esta entrevista la historia de la reconversión de Harley Davidson.
¿Cómo era Harley-Davidson cuando usted llegó a la compañía?
En 1981, los problemas de la compañía empezaban a tener impacto en las ventas; las máquinas no eran de buena calidad. Incluso los más fervientes seguidores de la marca, comenzaron a comprar motocicletas japonesas. Convencida de que ya no podría salvarla, la gente de AMF (American Machine and Foundry Company) decidió buscar posibles compradores, aunque no encontró muchos interesados. Vaughn Beals, uno de los managers señor junto a otros 12 gerentes que todavía creíamos en la empresa, comenzamos las negociaciones para comprarla.
Concluyeron con éxito gracias a un préstamo de un consorcio de bancos encabezado por el Citibank. Lo más importante fue reconocer que había problemas de calidad y confiabilidad. La dificultad estaba dentro de la compañía, no fuera de ella.
¿Cuáles fueron los motores que impulsaron el cambio?
En primer lugar, necesitábamos un programa para el desarrollo de productos; después tuvimos que centrar nuestra fabricación en la excelencia y, en tercer lugar, debimos adoptar una filosofía orientada al cliente. En 1981, la clave era supervivencia. Hoy, el eje es la renovación. Sabemos que la necesidad de renovarla constantemente cambia la realidad. También, que lo que nos mantenía vivos era nuestra ventaja competitiva en el largo plazo: la gente que trabajaba con nosotros.
Entonces, advertimos que un paso necesario es cambiar el papel del líder, y transformarlo en alguien que sea responsable del entorno operativo en el que se mueven los empleados cotidianamente.
Decidimos, en consecuencia, invertir en un proceso que apoyara el esfuerzo de nuestra gente: una comunicación efectiva que permitiera que toda la organización supiera lo que estábamos tratando de lograr, y que cada empleado pudiera identificar su responsabilidad en el proceso. La respuesta fue excelente, sobre todo porque se enlazó con el aprendizaje individual. No les decíamos usted debe aprender, o tiene que tomar tal curso, dejábamos que cada individuo tomara sus decisiones. Esta política multiplicó las oportunidades, y la fuerza necesaria para llevar adelante cambios esenciales.
¿Cómo fueron evidenciándose esos cambios?
En 1982, nuestra participación en el mercado era de alrededor del 15 % en los Estados Unidos. En 1997, llegó al 49%. Los ingresos, de US$ 210 millones, pasaron a US$ 1.800 millones al año siguiente. Perdíamos US$ 16 millones netos al comienzo de nuestra gestión, y en 1997 ganamos US$ 228 millones. Duplicamos el número de empleados. De hecho, si usted hubiera invertido US$ 100 en acciones de Harley-Davidson en 1986, cuando comenzamos a cotizar en la Bolsa, y hubiera reinvertido todos los dividendos, el valor de su inversión, al 31 de diciembre de 1997, habría sido de US$ 4.067. Eso significa un retorno anual combinado de aproximadamente un 40 %.
En su opinión, ¿cuál es el tiempo necesario para sentar las bases que transformen una compañía?
Todo depende de la situación de la empresa. En nuestro caso, las bases se sentaron cuando decidimos apuntar a la causa del problema. La mayoría de los directivos culpa a otro. No les gusta reconocer que fueron ellos los que permitieron que la situación llegara a ser crítica.
En H-D habíamos identificado tres motores fundamentales de transformación, y, de una manera u otra, teníamos que trabajar en todos. Pero como no se pueden desarrollar nuevos productos de la noche a la mañana, es importante saber qué se va a hacer en el mientras tanto.
Comenzamos a utilizar programas just-in-time, y eso nos permitió hacer ahorros en costos de inventario y almacenamiento. La reducción de inventario dejó lugar libre dentro de la fábrica y, por lo tanto, pudimos eliminar los cuellos de botella que se producían en la línea de ensamblaje. También implementamos otros elementos, como el control estadístico operativo, o de procesos, para que pudiera medir el nivel de calidad a medida que la planta operaba. Y como no teníamos dinero en efectivo, redujimos el tiempo de armado para poder inmovilizar menor capital de trabajo en inventario.
¿Qué cambios introdujeron en el marketing?
Reconocimos que debíamos ayudar a nuestros concesionarios a captar más clientes. Hicimos demostraciones, presentamos nuevos modelos, los alentamos a rediseñar los puntos de venta -que parecían talleres mecánicos. Inauguramos el club de propietarios de Harley-Davidson (HOG) para alentar a nuestros clientes a reunirse. El club tiene una sola razón de ser: conducir una moto y divertirse.
¿Es H-D una empresa un poco especial, un poco misteriosa y un poco traviesa?
Es parte del atractivo de una Harley-Davidson. Nuestros compradores son personas que viven al límite. Cuando la gente ve a alguien con Harley, dice: ¡Ah!, es distinto. Quienes manejan una Harley tienen un vínculo emocional con su moto. De algún modo, la moto contribuye a elevar la autoestima de esa gente. Lo curioso es que aunque nosotros creemos que vendemos un muy buen producto, muchos compradores le agregan cosas que hacen que sus motos sean únicas y distintas de cualquier otra.
¿Cuál es la razón para no hacer campañas publicitarias en medios masivos?
Nos concentramos en revistas y publicaciones especializadas. Los concesionarios pueden hacer publicidad en la televisión local, si así lo deciden, pero nosotros siempre creímos que son más importantes los eventos promocionales: ahí se puede ver, respirar, sentir y tocar una Harley. Y esa experiencia es más rica que verla impresa en la página de una revista, en un afiche, o en la pantalla del televisor. Eso no es publicidad; es confianza, es mostrar el corazón y el alma de la empresa. Somos una compañía a la que le interesa la gente. En realidad, nosotros nos consideramos una familia.
Cómo logran que H-D sea una marca de moda y, al mismo tiempo, un icono cultural?
Prestando atención a las demandas de los clientes. Una marca es creíble siempre y cuando los compradores lo consideren así. Por lo tanto, tenemos la obligación de no violar jamás nuestros valores, a fin de preservar la relación que establecemos con cada comprador.
¿A qué estrategia recurren para las Harley ganen la atención de los jóvenes frente a la competencia?
Además, de ser una moto de alto rendimiento, podemos demostrar que la experiencia asociada a las Harley no sólo transmite nostalgia: es un sentimiento, la recompensa por formar parte de una familia que cumple 100 años. Esta familia no conduce a toda velocidad; por el contrario, disfruta de la vida arriba de una moto y se transforma en parte del paisaje. Una persona puede manejar su Harley y, a la vez, gozar de lo que la rodea, lo cual es mucho mejor que ir concentrado sólo en el camino. Nuestros competidores venden medios de transporte; nosotros vendemos sueños, un estilo de vida.
Fuente : Intermanagers
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
Fuente Artículo
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