Smartphones: La publicidad es más peligrosa que la pornografía y Mercados emergentes, nicho de las startups

Que opina? Smartphones: La publicidad es más peligrosa que la pornografía - 07/03/2014 14:05:58

"Blue Coat nos envía la siguiente información oficial:
El reporte de Blue Coat Systems, empresa líder en brindar entornos seguros a la telefonía celular, alerta sobre el crecimiento de los avisos publicitarios como el vector más utilizado por los cibercriminales; las mejores prácticas para los usuarios
El crecimiento de la publicidad como amenaza para los usuarios móviles se triplicó en el último año. Uno de cada cinco avisos web en los teléfonos móviles redirecciona a malware. Así lo informa Blue Coat Systems en su "Reporte de Malware para dispositivos móviles 2014", que analiza más de 75 millones de usuarios a nivel mundial.
Además, si bien la pornografía no llega ni al 1% de los requerimientos de contenidos en smartphones el nivel de amenaza es el más alto (16% de todos los ataques).
Básicamente, esto significa que hoy en día es el usuario el eslabón más débil de la cadena de seguridad, ya que los sistemas protegen a los teléfonos, pero no a los usuarios inadvertidos que dan acceso a los ataques a través de viejos trucos.
Para evitar estos riesgos, Blue Coat Systems recomienda una serie de mejores prácticas a los usuarios de smartphones:
Evitar hacer click en avisos
Evitar las páginas de pornografía
Bloquear los avisos web como categoría
Nunca bajar o comprar una app fuera de una Mercado legítimo como App Store o Google Play.
Las empresas que aceptaron dispositivos de empleados e iniciativas de movilidad corporativa deberían pre-aprobar las aplicaciones que presenten menores riesgos de pérdida de datos o violaciones de privacidad. Hay servicios de terceros que pueden ofrecer perfiles de riesgo de aplicaciones para ayudar a las empresas a medir su exposición y hacer un balance de riesgo-beneficio al usar una aplicación en particular.
Acerca de Blue Coat Systems
Blue Coat habilita a las empresas para elegir de forma segura y rápida las mejores aplicaciones, servicios, dispositivos, fuentes de datos y contenidos que se ofrecen en el mundo a fin de que puedan crear, comunicar, colaborar, innovar, ejecutar, competir y ganar en sus mercados. Para obtener más información, visite www.bluecoat.com.
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Que opina usted? Mercados emergentes, nicho de las startups - 11/02/2014 9:30:00

"En la actualidad, tanto usuarios como empresas, nos encontramos sumergidos en un mercado cada vez más globalizado y que avanza a pasos agigantados. Las nuevas tecnologías arrasan con los métodos tradicionales e imponen nuevas alternativas adaptadas a las necesidades de hoy día.
La gran cantidad de información a la que pueden acceder los usuarios de manera inmediata obliga a las empresas a cambiar sus estrategias. Para todo tipo de negocio, la rapidez de adaptación a los cambios y la constante innovación son piezas claves de supervivencia.
Muestra de ello es el paso de los modelos de negocio tradicionales a los modelos de negocio digitales. El caso más significativo es el de las llamadas startups, que se caracterizan por su visión internacional, su propensión al riesgo, su innovación y su apuesta por las TICs.
En general, su establecimiento y desarrollo se da en los llamados mercados emergentes, cuya economía presenta un alto potencial de crecimiento, lo que se traduce en oportunidades de negocio, pues son mercados no saturados.
Startups en Colombia
Si nos centramos en la escena latinoamericana, veremos que países como Colombia son el objetivo de muchos inversores y emprendedores, quienes tratan de buscar su hueco en el mercado. Ejemplos de ello son las siguientes startups colombianas, que reflejan la variedad de sectores en los que es posible innovar y tener éxito:
Lamudi.com.co. Portal de bienes raíces que actúa como intermediario entre vendedores y compradores de distintas propiedades (casas, oficinas, terrenos, etc).
Tappsi.co. Aplicación para teléfonos móviles que te permite pedir taxi en las principales ciudades de Colombia con solo dos clics.
Easyway.com.co. Comunidad que apuesta por el medio ambiente donde los usuarios optan por compartir el carro con otros pasajeros y pueden ganan premios por hacerlo.
Connectmydog.com. Comunidad para conectar dueños de mascotas y donde es posible encontrar comida a domicilio, paseadores y hotel-guardería para nuestro perro.
Musicall.co. Plataforma que conecta a quienes tienen música de calidad con quienes la buscan para sus proyectos de cine, TV, publicidad, etc.
Estos son sólo algunos casos de muchos que se están desarrollando en la actualidad gracias al avance de las nuevas tecnologías y al creciente número de usuarios con acceso a Internet, que permiten crear formas más eficaces de comercialización.
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Interesante, Tres factores del diseño de organizaciones y siete estructuras típicas. - 30/01/2014 7:01:46

"
Diseño Organizacional.
Por Miguel Anibal Echavarria Taveras.
EOI Escuela de Organización Industrial.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.

Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.

Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

1. Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

2. Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte atractivo para el cliente "promedio" en un mercado amplio.
Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características de un mercado más amplio.

3. Factores Tecnológicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas.

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

1. Diseño Funcional:

Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad.

Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la organización como un conjunto.

2. Diseño de Lugar:

Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar.

Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

3. Diseño de Producto:

Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo funcional.

4. Diseño Multidivisional:

En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

5. Diseño Multinacional:

Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.

6. Diseño de Red:

Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

7. Organización Virtual:

Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

Fuente: Don Hellriegel, John W Slocum Jr: "Comportamiento Organizacional" 10ma Ed. Editora THOMSON.

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-NC-SA 3.0 ES)

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Fuente: EOI Escuela de Organización Industrial
Imagen: organizational design

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Que opina usted? La consumerización de las TI alcanza un punto de inflexión e inicia una nueva era de las TI impulsadas por los consumidores - 18/07/2013 8:04:24

La consumerización de las TI alcanza un punto de inflexión e inicia una nueva era de las TI impulsadas por los consumidores ()
La consumerización de las TI en las organizaciones TI de las grandes empresas ha alcanzado un punto de inflexión en el que el grueso de estas organizaciones está reconociendo que ya no se puede ignorar el impacto transformador de las tecnologías de consumo en la empresa.
Un nuevo estudio de IDC, titulado "IT Consumers Transform the Enterprise: Are You Ready?" de mayo de 2011 y patrocinado por CA Technologies (NASDAQ: CA) indica que la consumerización de las TI crea muchas nuevas oportunidades, incluyendo mayor productividad de los empleados, una mejor interacción con los clientes, mayor rapidez y agilidad en las operaciones y toma de decisiones de negocio, aunque también presenta importantes retos en la gestión y seguridad de las TI.
"La adopción generalizada de cloud computing por parte de los consumidores ya está aquí, con las aplicaciones basadas en cloud y las redes sociales convirtiéndose en la norma. La adopción de estos servicios está marcando el comienzo de una nueva era de las TI impulsadas por los consumidores, en la que los CIO se enfrentan a la enorme presión de satisfacer la demanda generalizada y en tiempo real de datos y servicios por parte de los usuarios de negocio de sus organizaciones", apunta Dave Hansen, director general, Soluciones Empresariales y de Gestión Cloud de CA Technologies. "Cloud computing permite a las empresas ser más ágiles, proporcionando a las organizaciones la oportunidad de innovar en sus productos u ofertas de servicios. Los días del "No" ya han pasado, la nueva generación de empleados y clientes exige una experiencia "siempre conectado, siempre activado". Así como van emergiendo claramente nuevas oportunidades, también lo hacen los riesgos. La necesidad de soluciones de gestión y seguridad TI fiables para todos los entornos, especialmente virtuales y cloud, son cada vez más importantes para garantizar que esta nueva generación de TI tenga éxito".
"Los CIOs de hoy tienen la oportunidad de liderar el negocio y la innovación en TI ayudando a sus organizaciones a decidir cómo explotar mejor la tendencia hacia la consumerización y personalización de las TI", señala Crawford Del Prete, director jefe de investigación de IDC. "Se está requiriendo a los CIOs que hagan algo más allá de mantener las operaciones de TI dentro del cortafuegos. A la vista de la rápida e intensa consumerización de las TI, los CIOs están llamados a trabajar en estrecha colaboración con los responsables de la toma de decisiones en el negocio para crear entornos seguros y bien gestionados que permitan a la empresa comunicarse y colaborar con clientes y empleados en cualquier momento y en cualquier lugar. Los CIOs necesitan llevar la iniciativa para asegurar que los clientes son partícipes, que los datos confidenciales están protegidos, que se facilita la productividad de los empleados y que la empresa obtiene el mayor rendimiento posible de cada dólar que gasta en TI".
Basado en una encuesta mundial a 804 responsables de toma de decisiones TI y 1.040 usuarios consumidores de TI, este estudio de IDC indica que el uso de los consumidores de teléfonos inteligentes, redes sociales y servicios cloud está cambiando fundamentalmente la forma en que las empresas hacen negocios.
Según este estudio, los distintos responsables de la toma de decisiones TI utilizan tácticas diferentes para hacer frente a estos cambios rápidos en las expectativas de sus clientes y empleados. Un grupo de líderes de opinión, que representa el 19% de la muestra total de los responsables de toma de decisiones TI encuestados, resultó ser especialmente proactivo en avanzar en las TI impulsadas por los consumidores. En general, este grupo hizo hincapié en la necesidad de que la organización de TI trabaje en estrecha colaboración con los responsables de las unidades de negocio para integrar las tecnologías de consumo en una amplia gama de programas orientados al cliente y en las iniciativas empresariales internas.
Este grupo de líderes contrasta con la tendencia general de las organizaciones, que se describen a sí mismas como seguidoras del mercado o que prefieren dejar que los responsables de tomar decisiones de negocio lleven la iniciativa sin la ayuda del equipo de TI, ya que tienden a estar más avanzados en la explotación de las ventajas potenciales de la consumerización de las TI.
La investigación indica que estos líderes proactivos tienen más probabilidades de obtener un mayor beneficio de las inversiones que están realizando para hacer frente de forma proactiva a la consumerización de las TI. Por ejemplo:
El 45% de los líderes indica que está experimentando mejoras en la satisfacción y lealtad de los clientes mediante el uso de las redes sociales y multimedia, en comparación con el 31% del grupo general.
El 32% de los líderes asegura que están viendo aumentos en su cuota de mercado debido al uso de las redes sociales y multimedia, en comparación con el 20% del grupo general.
El 32% de los líderes señala que está observando una mayor penetración en nuevas geografías, en comparación con el 20% del grupo general.
Del mismo modo, este grupo de líderes está obteniendo beneficios significativos con el uso de servicios de clouds públicas. En concreto, entre las 616 organizaciones encuestadas que están utilizando los servicios de clouds públicas:
El 45% de los líderes señala que son capaces de reducir el personal de TI, trabajo a tiempo completo y / o gastos de formación utilizando servicios de clouds públicas, frente al 35% del resto de organizaciones.
El 36% de los líderes está viendo mejoras en el posicionamiento competitivo gracias a su uso de servicios de clouds públicas, frente al 28% del resto de organizaciones.
El 36% de los líderes ve una mayor capacidad para hacer frente a los picos de demanda utilizando los servicios de clouds públicas, en comparación con el 26% del resto de organizaciones.
El 33% de los líderes experimenta un mejor rendimiento de las aplicaciones extremo a extremo con el uso de los servicios de clouds públicas, en comparación con el 24% del resto de organizaciones.
Aunque estas tendencias fueron consistentes en todo el mundo, la encuesta mostró cierta variabilidad internacional. Por ejemplo:
El 42% de los responsables de toma de decisiones TI estadounidenses aprecia reducciones en los gastos de personal TI, trabajo a tiempo completo y/o los costes de formación, frente al 37% de la muestra total (incluyendo los encuestados en EE.UU.).
Las experiencias de los líderes ofrecen importantes lecciones para el conjunto de responsables de negocio y de TI que justo ahora están pasando a aprovechar plenamente las oportunidades de negocio generadas por la consumerización de las TI. En concreto, estos líderes con experiencia apuntan a la necesidad de resolver las siguientes cuestiones:
Para el 42% de las organizaciones que actualmente utiliza servicios de clouds públicas, la protección de datos, la frecuencia y precisión de las copias de seguridad en las implantaciones de clouds públicas son un problema, en comparación con el 32% del conjunto restante de organizaciones.
Entre todas las organizaciones encuestadas, el 31% de los líderes está preocupado por ofrecer una experiencia de usuario consistente a los clientes a través de las redes sociales en todos los dispositivos o navegadores, en comparación con el 26% del resto de organizaciones.
Entre todas las organizaciones encuestadas, el 41% de los líderes identifica la capacidad de garantizar la experiencia del usuario de extremo a extremo a través de dispositivos móviles como uno de los mayores desafíos que resultan del uso de dispositivos móviles por parte de los clientes.
Entre las organizaciones que actualmente utilizan servicios de cloud públicas, el 42% de los encuestados europeos señala que les preocupaba la seguridad y cumplimiento relativos a dichos servicios, en comparación con el 37% de los encuestados de todo el mundo (incluidos los participantes europeos).
"La experiencia de estos líderes proactivos muestra que la colaboración entre el negocio y las TI es fundamental para que los CIOs pueden gestionar, controlar y dotar de seguridad a sus entornos TI de una forma eficiente y proactiva en un momento en el que la movilidad, la personalización, el cloud computing y los medios sociales están cambiando rápidamente los requisitos del negocio", explica Del Prete.
Metodología
La información de este documento proviene de dos encuestas mundiales además de un grupo de trabajo de directivos de TI, todo lo cual se realizó en marzo y abril de 2011. IDC encuestó a 804 directivos de TI de organizaciones con unos ingresos superiores a mil millones de dólares con responsabilidad o influencia sobre la estrategia de su organización para clouds públicas, iniciativas de redes sociales o móviles. Otro estudio encuestó a 1.040 consumidores de TI que utilizan la nube pública, dispositivos móviles inteligentes y / o redes sociales para fines personales o de negocio. Para poder participar, los encuestados tenían que ser empleados a tiempo completo, mayores de 17 años, y utilizar un ordenador u otro dispositivo móvil para uso personal o profesional.
Los encuestados de ambos estudios se reclutaron al azar y se seleccionaron en unos paneles internacionales. Proceden de ocho países: Estados Unidos, China, Alemania, Francia, Reino Unido, India, Brasil y Singapur. Los datos mundiales se obtuvieron ponderando la encuesta de directivos TI por PIB del país, y la de consumidores TI por población on line.
Ambas encuestas se realizaron a través de Internet en el idioma local.
Las encuestas se complementaron con un grupo de trabajo específico de 10 directivos de TI estadounidenses responsables de la adopción y soporte de nuevas tecnologías, cuyas organizaciones tenían unos ingresos de más de dos mil millones de dólares y representaban una amplia gama de sectores. Los cargos de estos directivos eran vicepresidente senior mundial de TI, director de TI, vicepresidente de tecnología y operaciones y vicepresidente de TI.

Enviado por: Alicia
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Interesante, Gestión del Conocimiento. La innovación en la gestión empresarial - 13/07/2013 13:35:51

Gestión del Conocimiento. La innovación en la gestión empresarial
Antonio Herrera Bustamante
Tweet La empresa debe innovar en la manera de obtener nuevo negocio a través de la gestión del conocimiento.
La lucha por la cuota de mercado deja de tener sentido en un mercado limitado sin vocación de crecimiento donde los competidores son cada vez más numerosos y feroces.
No cabe duda de que las empresas punteras en su sector gastan cada día más recursos en la gestión y desarrollo de tecnologías que les permitan acceder "al conocimiento" de forma más rápida y eficiente.
El llamado "conocimiento", entendido como la información necesaria para la toma de decisiones, empieza a no ser propiedad exclusiva de los directores, compartido a cuentagotas, sino que en esta nueva etapa, las grandes corporaciones empiezan hacerlo extensivo a cada integrante de la organización, capacitando el acceso y creando grandes bases de datos de conocimiento, abiertas a cualquier persona que pudiese necesitarlo.
Multitud de grandes empresas multinacionales, están afrontando en este último año, proyectos punteros en la gestión del conocimiento, entre los que se encuentran, la reorganización y nuevos diseños de sus intranets con interconexión mundial, creación de bases de datos temáticas, bases de datos multidimensionales, etc., que permitan a sus empleados acceder en un tiempo mínimo a los últimos informes, comentarios y recomendaciones para el perfecto desarrollo de su actividad principal o de cualquier otra.
En uno de los últimos Congresos de Tecnologías Educativas celebrado en Buenos Aires (Argentina), bajo el título "El Conocimiento es uno de los pocos bienes que crece a medida que se comparte.", se expusieron ejemplos de tecnologías "Open Source" que están plantando cara incluso a la potente Microsoft.
De todo esto, están tomando buena nota las grandes corporaciones, en las que quedan escondidos numerosos empleados, que teniendo la capacidad y el conocimiento suficiente como para implantar mejoras organizativas o, por lo menos, de evitar las ineficiencias en su área de trabajo, no las llevan adelante canibalizados por su propio jefe o por la alta burocracia del "si las cosas siempre se han hecho así por algo será..."
Es por ello, que el desarrollo tecnológico esta permitiendo implantar herramientas de detección de ineficiencias a nivel corporativo (foros, formularios, cuestionarios, BD relacionales, etc.), que facilitan al Departamento de Calidad implementar procedimientos de mejora continua o simplemente nuevos procedimientos radicalmente diferentes que generan un gran valor añadido.
El pasado mes de octubre, en una conferencia sobre la innovación, Alfons Cornella, Presidente de Infonomía y uno de los gurús más representativos de las nuevas tecnologías, comentaba precisamente la importancia y necesidad de poder encontrar dentro de las organizaciones a todos los "radicales libres", entendiéndose literalmente, aquellas personas de pensamiento radical y lateral, que por si solos carecen de poder para cambiar el entorno pero que, unidos y ayudados por las nuevas tecnologías, pueden ser capaces de dar un giro positivo y "radical" al crecimiento y desarrollo empresarial.
Algunos ejemplos sobre la rentabilidad de los nuevos negocios creados por "radicales libres" podemos encontrarlos en empresas como YouTube, comprada por Google por una cifra astronómica habiendo sido financiada por una empresa de capital riesgo que apostó solo 100 Millones de $. O empresas como "secondlife.com", con beneficios millonarios, donde uno puede ser virtualmente lo que no ha podido ser o lo que le gustaría ser, gastando dinero "real", en su avatar (su doble virtual). Incluso la propia Universidad de Harvard, que según comentaba el Sr. Cornella en su conferencia, se está planteando sacar un curso de postgrado "secondlife.com" a pagar en dinero "real" para que el avatar virtual pueda estudiar en una de las mejores escuelas.
Pero no solo es Internet, sino que negocios tan clásicos como el de los propios bancos están sufriendo un "cambio de base" en su actividad, ampliando el negocio donde antes era
impensable.
Donde el negocio se centra básicamente en la realización de hipotecas, préstamos e inversiones y el aumento de negocio proviene de la cuota de mercado que se araña a la competencia, se están dando cuenta que su "know how" también es el de gestionan equipos, redes de oficinas y redes de información, por lo que algunos bancos han empezado a dar servicio de asesoramiento en otras áreas que no son las estrictamente financieras.
Otro ejemplo de innovación en la actividad lo encontramos en uno de los bancos de Brasil, que detectó un nuevo nicho de mercado en todas aquellas personas que empezaban a salir de la pobreza (extrema pobreza) y que al tener un primer empleo necesitaban de los servicios bancarios (cuentas corrientes, cuentas de ahorro, etc.), aunque no tenían ni la cultura ni la capacidad necesaria para entrar en las sucursales y realizar nuevos depósitos. Al percatarse de esta situación el banco amplió su red comercial allí donde esta gente se encontraba, como supermercados, farmacias, tiendas de barrio, etc., generando un nuevo negocio y por ende nuevos beneficios.
Con esto quiero decir, que una empresa no solamente sabe realizar su actividad principal, sino que además posee una gran cantidad de habilidades latentes esperando a poder desarrollarse que permitirán crear nuevos beneficios.
Son muchos y variados los proyectos que se pueden acometer en una organización que permitan el desarrollo del conocimiento, aunque por supuesto, cualquier proyecto de cierta envergadura va precedido por uno de envergadura menor. No obstante, el desarrollo no es una línea recta, sino una línea circular que permite nuevos desarrollos. En este punto podríamos recordar la Ley de Moore, aunque sería desviarnos un poco de la temática.
Para centrarnos en los proyectos de "Gestión del Conocimiento", voy a enumerar a modo de "check list" algunos proyectos que deben ser o deben estar acometidos para la buena salud general de la empresa.
Proyectos o Tecnologías de acceso… ¿hablamos de seguridad en el acceso?
o Potenciación de la capacidad de teletrabajo a todos los niveles.
o Capacidad de acceso al email desde cualquier punto de la Web.
o Capacidad de acceso a recursos compartidos desde la Web.
o Uso de tecnologías de Token para el acceso a la intranet desde cualquier punto con los equipos de la empresa, con claves dinámicas.
o Cambio de la contraseña de acceso por los usuarios de manera frecuente.
o Conexión de todas las oficinas y sedes a la misma intranet.
Proyectos o Tecnologías de proceso. (Portales, sites temáticos, etc.)
o Creación de sitios temáticos dentro de la intranet en función de la actividad.
o Creación de herramientas de gestión potentes y funcionales (compras, suministros, evaluación, etc.) a través de la intranet e Internet.
o Creación de herramientas de gestión del personal donde se lleven a cabo procesos de self-service, vía on-line. (Llamado Portal del Empleado con mucha funcionalidad.)
Proyectos de Gestión y Conocimiento. (Data-Mining, warehousing, etc.)
o Creación de bases de datos de informes, noticias, recomendaciones, (el empleado puede compartir y encontrar el conocimiento) de acceso libre en cada uno de los sites temáticos dentro de la intranet.
o Publicación en bases de datos toda la información relevante.
o Creación de bases de datos relacionales (datawarehouse) allí dónde se necesite.
Todos estos proyectos fomentan las actividades internas (o externas) de intercambio de conocimiento tan demostrado en el libro escrito por el periodista norteamericano James Surowiecki, en el que expresa la idea de que el conocimiento y la inteligencia del grupo, bajo ciertas circunstancias definidas y guiadas, es mayor que la persona más sabia e inteligente integrante de dicho grupo.
Para ello el grupo necesita tener diversidad de opinión, debe haber una independencia de los miembros, debe estar descentralizado y debe existir un buen método para agregar las opiniones.
O en el libro escrito por Don Tapscott y Anthony D. Williams "Wikonomics, How Mass Collaboration Changes Everything".
Conscientes de esto, algunas empresas empiezan a organizar mesas redondas entre sus directivos y mandos intermedios con el fin de exponer las problemáticas y soluciones adoptadas en sus diferentes áreas de actuación, consiguiendo de esta manera transmitir la experiencia adquirida entre los integrantes, e incluso algunas empresas empiezan a compartir su conocimiento a través de Internet construyendo un verdadero canal de intercambio rentable.
Otro ejemplo en la forma de encontrar la innovación en la actividad de la empresa, la encontramos en empresas que están empezando a encontrarse con cierta asiduidad con recién licenciados, becarios y personal joven con ganas de innovar, a los que se les presentan las diferentes problemáticas con las que se encuentra la empresa, encontrando en muchas ocasiones soluciones exitosas derivadas de la innovación y el pensamiento lateral de las mentes más jóvenes y creativas. Lógicamente todas estas soluciones son conducidas por un "Directivo Senior", que avala dicha solución.
La empresa debe innovar en la manera de obtener nuevo negocio. La lucha por la cuota de mercado deja de tener sentido en un mercado limitado sin vocación de crecimiento donde los competidores son cada vez más numerosos y feroces.
La innovación en la manera de hacer las cosas, en la comunicación con los clientes, proveedores, empleados, en los productos y servicios que vendemos, en la imagen que proyectamos es clave en un juego donde lo diferente es lo que tiene éxito.
Antonio Herrera Bustamante
MBA e-Business
Master en Dirección Financiera
antonioherrerabustamante#gmail.com
[Antonio Herrera Bustamante]
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Noticia, Saltos cuánticos en la formación continua - 13/07/2013 12:47:56

Saltos cuánticos en la formación continua ()
La innovación resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos.
En la crisis, y tras la productividad y la competitividad en las empresas, enfoquemos el denominado lifelong & lifewide learning: la formación continua que, con o sin diplomas acreditativos, nos permite desempeñar cada día mejor el puesto de trabajo que ocupamos, quizá mantenerlo, y avanzar, desde luego, en nuestro desarrollo como profesionales técnicos, o como directivos. Enfoquemos, sí, el aprendizaje permanente que, desplegado como proceso sin fin, parece demandar la nueva economía del saber y el innovar, en un mercado global; quizá se precisen algunos saltos cuánticos una cierta reingeniería, más allá de mejorar la efectividad de los cursos orquestados.
En crisis y en bonanza, la formación continua no parece estar dando los resultados deseados en términos de productividad y competitividad de las empresas, aunque pensamos que a ello debería orientarse: a mejorar estos cardinales parámetros, en lo individual y lo colectivo. ¿Qué está sucediendo? ¿Realmente nos lo preguntamos? Sería sin duda preciso un aprendizaje permanente más efectivo y enfocado, tanto en trabajadores como en directivos, tras la prosperidad empresarial. En realidad y en el empeño de aprender continuamente, deberíamos incluso apuntar tanto a lo que ya saben otros, como a lo que todavía no sabe nadie (o sea, a explorar, descubrir, innovar).
La innovación, principalmente en procesos, productos y servicios, resulta inexcusable en las empresas que apuestan por el futuro, es decir, en casi todas; pero también habríamos de innovar en la formación y el desarrollo de las personas, trabajadores y directivos, tras una mejora en el desempeño profesional que se traduzca en resultados empresariales. Innovar en esta materia, como en otras, habría de suponer un "salto cuántico" sobre lo que ya venimos haciendo, y no sólo una mejora de los cursos, o un cambio en el canal de entrega de los mismos (e-learning). ¿En qué aspectos de la formación continua cabría aplicar un salto cuántico tras la efectividad deseada y, por tanto, tras la productividad y la competitividad?
Si realmente deseamos nutrir el capital humano de las empresas tras la prosperidad, piense el lector en los cambios con que la formación continua se enriquecería; yo les propongo algunos generales a continuación, por si fueran de consideración y activaran sus propias conclusiones. Sin duda se vienen dedicando dineros y esfuerzos considerables, pero el rendimiento parece mostrarse insuficiente.
Primer salto: protagonismo del usuario
Se diría que, en formación continua, el cambio más visible producido ha sido el paso del aula al e-learning platafórmico; pero quizá el cambio necesario fuera, sobre todo, la asunción de protagonismo por el individuo en la conducción de su desarrollo profesional. Uno no aprende si no está convencido de que debe hacerlo, en beneficio de su rendimiento y su trayectoria profesional, como asimismo de la calidad de vida en su puesto de trabajo. Tal vez, si se persigue un certificado, diploma o título, uno aprende para pasar el examen y puede, por aquello del efecto Zeigarnik, dar por concluido el proceso una vez obtenido aquél. Pero, si se sigue un curso para aplicar lo aprendido y elevar el rendimiento, entonces uno debería sentirse protagonista, y no actor secundario o extra; debería dejar siempre abierto el proceso de aprender.
Éste sería, por consiguiente y tal vez, el reto, si no se ha encarado ya: catalizar la asunción de protagonismo por cada aprendedor, trabajador o directivo, tras su desarrollo profesional y la mejora de su rendimiento. Probablemente, deberíamos dejar de ver al alumno como individuo que persigue un certificado o diploma, para verle como aprendedor y cliente, y satisfacer así sus correspondientes expectativas de aprendizaje. Más que como "recurso humano", el aprendedor habría de ser visto como un portador de "capital humano", que desea invertirlo en la empresa.
Obviamente, hay que desplegar esta reflexión con perspectiva sistémica. Si una empresa contratara la mera obediencia de sus empleados, y no tanto su inteligencia y profesionalidad, quizá no se necesitaría una formación continua efectiva; pero la economía del saber y el innovar parece contar con el capital humano bien entendido, con la generación de resultados por parte de los profesionales. En este sentido, hemos de insistir en que, así como la innovación en la empresa no ha de ser un suceso, sino un proceso, tampoco el aprendizaje es un suceso, sino que ha de ser un proceso.
Las empresas son soberanas; pero quizá el profesional de nuestro tiempo, junto al desarrollo de su cometido, habría de desplegar su aprendizaje permanente (y su creatividad), y asumir protagonismo, responsabilidad y compromiso, en todo ello. De aquí se deriva un primer análisis necesario: qué me falta y qué me sobra, en mi siempre perfectible perfil profesional. Aquí fallamos todos, porque ni nos conocemos a nosotros mismos, ni somos receptivos a las críticas (mucho menos si llegaran de subordinados). Con esta reflexión entramos en el siguiente aspecto tal vez necesitado de un salto cuántico: los contenidos.
Segundo salto: nuevos contenidos de la formación
Puede que los contenidos de la oferta formativa se estén quedando obsoletos; quizá precisemos nuevos títulos de cursos, y nuevos contenidos para los títulos que ya se ofrecen en los catálogos. Todo depende, también, de los perfiles competenciales de trabajadores y directivos que deseemos en nuestras empresas, en los tiempos que corren.
Desde luego, en los temas específicos de cada sector, la inquietud resulta obvia: los campos técnicos del saber se hallan en continuo crecimiento; pero tenemos además el espacio transversal de las ubicuas tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Cabría, sí, llegar con mayor agilidad a las novedades técnicas de cada actividad y sector, sin perder de vista el avance de las TIC, cuyas ventajas no estamos aprovechando tal vez debidamente.
Pero a la vez, y porque a todos nos afectan, podemos hablar de soft skills cada día de mayor peso específico en la consecución de resultados, en todo el despliegue de este amplio concepto del perfil competencial. Se siguen orquestando, por ejemplo, cursos de gestión del tiempo, incluso cuando el tiempo de los participantes sea a menudo gestionado por sus jefes, y a pesar de que con frecuencia resulte más necesaria la "gestión de la atención y la conciencia". Deberíamos gestionar mejor la atención, al repartirla entre metas y medios. Si nos obsesionamos con las metas, tal vez descuidamos los medios; si nos obsesionamos con los medios, tal vez descuidamos las metas. A cada uno de nosotros, nos distingue seguramente más el uso de la atención que el de la inteligencia.
Otro ejemplo: los cursos sobre reuniones. En ellos, hablamos de convocatoria, de agenda, de participación, de roles, de consenso, de planes de acción…Todo parece de sentido común, pero, ¿abordamos las competencias conversacionales? ¿Qué sabemos de la conversación experta, de la alegación, de la indagación, de las rutinas defensivas…? ¿Somos conscientes de la diversidad de nuestros modelos mentales? Con y sin cursos, las reuniones vienen resultando a menudo poco fructuosas, como tampoco son los jefes sensiblemente más líderes por haber seguido un curso de liderazgo. Quizá, si se apostara por alcanzar mejores resultados, habría que reducir la formación para la galería, y enfocar una formación más efectiva, utilizando un método idóneo y en grupos adecuados.
En las últimas décadas, hemos asistido a diferentes movimientos y tendencias en el mundo de los denominados "recursos humanos", en beneficio de la inteligencia y efectividad colectiva: competency movement, lifelong & lifewide learning, information fluency movement, knowledge management movement, empowerment movement, innovation movement, positive psychology movement, quality of worklife movement, critical thinking movement, systems thinking movement, organizational learning movement… ¿Prestamos la debida atención a todo esto?
Hablemos de los cursos de creatividad. ¿Sabemos si las grandes innovaciones empresariales han llegado realmente tras la aplicación de las técnicas de creatividad que se postulan en algunos cursos? ¿Somos conscientes de que grandes avances técnicos y científicos han surgido del pensamiento sagaz, analítico, sistémico, lateral, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crítico, penetrante, de un único individuo, como también a veces de su intuición genuina, y en ocasiones aprovechando sagazmente casualidades? ¿Cultivamos estas facultades? ¿Sabemos realmente en qué consiste y cómo se llega a la innovación genuina, tras un buen estudio de casos aleccionadores? ¿Qué tienen en común las empresas más innovadoras?
En efecto, nuevas actitudes y contenidos podríamos necesitar en la economía del conocimiento, en sintonía con los perfiles de trabajadores y directivos que resultarían quizá más idóneos. No podríamos esperar que las cosas mejoraran, si optáramos por que todo siguiera igual en la formación, y por que las características de la emergente era del conocimiento resultaran preteridas en las relaciones jerárquicas cotidianas. ¿Formación para la galería, o formación para la productividad y la competitividad?
Tercer salto: los métodos
Podrá pensarse lo pienso que lo importante es el qué aprender (tanto en conocimientos como en el resto de competencias), y no tanto el cómo; pero hay métodos o canales que hacen (o podrían hacer) más sencilla la consecución de un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo. Pensemos en el e-learning. Se trata de un canal muy a mano, aunque con un inconveniente todavía pendiente de salvar: la carencia de contenidos con calidad-efectividad, que generen aprendizajes más significativos. Hace años que se denuncia esta realidad, y todavía se sigue hablando de la necesidad de mejorar la calidad del e-learning, sin encarar el reto.
Tiempo atrás leíamos en Expansión & Empleo, en un texto de Quique Rodríguez sobre un oportuno estudio del Grupo Cegos, lo que cabía barruntar: que la subvención de la formación ha generado una rebaja en las expectativas de calidad de los cursos, y que este hecho se viene haciendo más visible en el campo del e-learning. Habría que recordar a algún proveedor que el sello de calidad no sustituye a la satisfacción del usuario; que el conocimiento viene de la información y no de la tecnología; que la producción de cursos no debería confiarse a operadores de significantes, sino a generadores de significados (los docentes expertos).
En aquel texto se recogía un oportuno comentario de Mario Stofenmacher. Este directivo de Cegos nos recordaba también que, en la práctica, se subvenciona la cantidad de formación on line (las duraciones de los cursos podrían estar estimándose por lo alto) y no tanto la calidad. Nosotros añadiríamos que quizá, en algún caso y como consecuencia del "sistema", los usuarios de la formación podrían estar más interesados en el diploma que en el aprendizaje, lo que estaría realimentando la perpetuación de las cosas. Son reflexiones a desplegar.
En este campo y quizá, la tecnología ha venido asumiendo un protagonismo mayor del que le hubiera correspondido, a costa del que debía haberse asignado a los docentes y discentes. Diríase, en no pocos casos, que los tecnólogos se han hecho con el negocio de la formación virtual, y que habría resultado más deseable una formación más "real" y virtuosa, desplegada por docentes con ayuda de las TIC, incluidas las herramientas de autor, las plataformas LMS, etc. Creo que aquí encaja una experiencia que me relató un colega.
Había recibido un mensaje de un empresario (orgulloso, como todos, de sus sellos de calidad) que le identificaba como guionista de e-learning. En el mismo, se le preguntaba (lo reproduzco casi textualmente, porque mi amigo me reenvió el mensaje): "¿Tú podrías, a partir de un texto, hacer guiones sobre materias de las que no tuvieses conocimiento alguno?... Buscamos una persona que, sin conocimientos sobre la materia, tenga la capacidad de guionizar aquello que nos dan en texto". Ésta era la pregunta que recibía mi colega. No le preguntaron en qué temas era experto y podría, por tanto, generar storyboards, sino que le preguntaron curioso sobre los casos en que no fuera experto.
Parece darse por hecho que un guion instruccional podría ser generado por una persona ajena al tema enseñado. Mi colega, docente de toda la vida, declinó la tarea pero no olvidó la pregunta. "Si un buen docente pensó él no se atrevería nunca a enseñar en presencia lo que no sabe, ¿por qué va a atreverse a hacerlo a distancia?". Lo mismo pienso yo. Puede que haya guionistas atrevidos, pero parece legítimo que los discentes deseen contar con docentes auténticos, también en la modalidad de e-learning.
Quizá no deberíamos dejar la formación virtual en manos de proveedores tan audaces y guionistas tan atrevidos, porque entonces la formación podría ser efectivamente "virtual", pero no real. Pero tampoco deberíamos dejar que los técnicos de producción manipularan los guiones en perjuicio del aprendizaje. Les evito hoy ejemplos diversos de cómo se adulteran los guiones didácticos en la fase de producción, cuando se manejan significantes y no significados.
Creo que el salto cuántico que precisa la producción del e-learning es el reconocimiento de que la enseñanza es cosa de docentes, entendido que éstos, y en este caso, han de manejarse en el nuevo medio, desplegar sus habilidades didácticas y ser, desde luego y quizá sobre todo, expertos en el tema que enseñan. Tal vez, al igual que preparamos regularmente los ppt, los docentes deberían producir nuestros propios cursos para e-learning, con las potentes herramientas de autor disponibles y con la necesaria dosis de esmero. ¿Hay otro modo de hablar seriamente de la calidad del e-learning?
¿Otros métodos? Sí, hay otros métodos... Creo que muchos necesitamos (a menudo sin saberlo) coaching con coaches auténticos; asimismo pienso que, dentro del aula, hay varias modalidades a considerar, incluida la Peer Instruction de Harvard; también, que las actividades outdoor pueden resultar idóneas para algunos fines específicos; igualmente, que la formación on the job (incluido el shadowing) debería orquestarse quizá con mayor cuidado; y también que pide mayor espacio el autodidactismo. No obstante, parece haber tres grande retos:
Hacer más efectiva la formación en sala, aunque resultara menos divertida (salvo que se persigan fines distintos al aprendizaje);
Hacer más efectiva la formación on line, aunque resultara sólo moderadamente multimedia o interactiva (es decir, dotar de más valor y quizá menos coste), y
Catalizar el aprendizaje cotidiano informal y el autodidactismo, como algo inherente al desempeño del trabajo.
Cuarto salto: el uso del conocimiento
Situémonos en la denominada economía del saber y el innovar. Si no pudiéramos hacer uso de lo que sabemos, ¿tendría sentido seguir aprendiendo? ¿Qué debemos hacer en la empresa en cada caso: lo que nos dicta el saber y la profesionalidad, o lo que nos dicta el jefe? Estupendo si es lo mismo, pero tal vez con alguna frecuencia se impone el poder sobre el saber y, si así fuera, ¿para qué aprender continuamente? Sí, quería decirlo en pocas líneas, evitando la litote, porque en cosas como éstas se distinguen las empresas excelentes; no obstante, todo esto es ciertamente complejo.
Hemos de atender al desarrollo profesional de los trabajadores, y también al de los directivos. En el caso de algunos directivos, quizá habrían de aprender a catalizar mejor la expresión del capital humano que les circunda y a preparar el futuro que desean; y habrían, a la vez, de desaprender la tradicional percepción de los subordinados como recursos, empleados, colaboradores, coachees, imperfectas prolongaciones de ellos mismos. Puede que resulte más sencillo dirigir a un empleado sumiso, aunque no sea experto, que a un profesional experto sénior, aun sea prudente y flexible; pero es que hablamos de la "economía del saber y el innovar".
Si una persona ha de hacer lo que le dictan y del modo en que le dicen, entonces probablemente se limitará a hacer lo que le digan y nada más, sin sentirse responsable ni protagonista; pero esto no encaja bien en el escenario de las empresas excelentes. De modo que habría de asegurarse la debida aplicación del idóneo saber adquirido (conocimientos, pero también habilidades, fortalezas, facultades, actitudes, valores, hábitos, sentimientos…), porque si uno no estuviera seguro de poder aplicar, con su criterio profesional, lo aprendido, entonces quizá no aprendería en la medida deseada.
El salto cuántico apuntaría aquí al modelo organizacional, de modo que el capital humano se cultive, nutra y aproveche (el nuestro, pero también el ajeno, en la medida en que dependa de nosotros). Los expertos en inteligencia organizacional postulan el empowerment, pero no todas las empresas lo disponen y aplican. Un empresario es soberano para decidir que todo cambie o siga igual, pero seguramente los resultados dependen de esta decisión. La formación continua debería contribuir a los cambios culturales y funcionales necesarios, en beneficio de la prosperidad. Una formación continua rutinaria no va a nutrir la prosperidad.
Comentario final
Este texto está formulado para provocar reflexiones y no para defender los puntos de vista del autor, obviamente parciales. Cada individuo ha de desplegar los suyos propios y, en este tema, hay muchos agentes implicados, como muchos intereses. En las empresas, todo debería orbitar tras la satisfacción de expectativas de los clientes, pero… ¿vemos a los aprendedores como auténticos clientes, o sólo como alumnos, cuando hablamos de la formación continua?
Podemos, y voy terminando (por ahora), convenir en que es preciso innovar en esta materia de la formación continua, pero no se trataría de innovar por innovar, sino de desplegar una bien concebida reingeniería de la formación, en beneficio de la efectividad del aprendizaje, y de la productividad y competitividad de las empresas.
No obstante, si, en lugar de la profesionalidad, en una empresa reinara otra cosa, no habría nada que hacer; las reflexiones anteriores no tendrían sentido, aunque fueran acertadas. Todo lo anterior se basa en la importancia capital de las personas en las empresas del saber, pero al respecto recuerdo lo que Tom Peters señalaba cuando le escuché en un Expomanagement hace años en Madrid: que la mayoría de los empresarios y directivos estaba realmente mintiendo cuando hablaba públicamente de la importancia de las personas. Confiemos en que las cosas hayan cambiado a día de hoy.
Contenido enviado por: Pepe
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