El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo y Cómo sobrevivir a la sucesión

Interesante, El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41

"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.
En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo

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Noticia, Cómo sobrevivir a la sucesión - 13/04/2012 12:35:17

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El talón de Aquiles de las empresas familiares es el tema de la sucesión. De cada cien solo treinta sobreviven a la segunda generación. Un programa pionero en Nicaragua busca revertir esta tendencia.
Por: Roberto Fonseca
El hotel Estrella es la excepción a la regla. Este negocio familiar, fundado en 1892 en la capital nicaragüense, es administrado en la actualidad por la cuarta generación. Son dos hermanas, Nora y Ana María Sándigo, las que están al frente de este establecimiento de cuarenta habitaciones.
"Mi bisabuela inició este negocio", comentó Ana María Sándigo, vicegerente del hotel Estrella, refiriéndose a Mercedes Sándigo Matus, quien fundó la empresa familiar cuatro décadas después de que Managua fue elevada a capital de Nicaragua, al convertirse en sede del Poder Ejecutivo. Antes los gobernantes residían en Granada y León, respectivamente.
El hotel Estrella, ubicado en la parte oriental de la capital, ha sobrevivido a dos terremotos ,1931 y 1972,, una guerra civil, un proceso revolucionario e hiperinflación. Asimismo, a la sucesión familiar.
En la actualidad lo maneja la cuarta generación, mientras sus padres, la tercera generación, fungen como asesores generales.
"Es muy bonito trabajar en familia, aunque hay diferencias de opinión entre nosotros, pero nos une el lazo familiar y el deseo de seguir impulsando este negocio que fundaron nuestros antepasados", comentó Ana María Sándigo.
En su opinión, la quinta generación debe comenzar desde abajo, familiarizándose con todos los detalles y el proceso del negocio, aunque sean profesionales mejor preparados.
Cuatro pasos
El hotel Estrella es uno de los 47 negocios familiares nicaragüenses que han suscrito un protocolo con la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), institución ejecutora del programa Empresas Familiares, que se inició en el 2009 y concluirá en el 2014. Al finalizar serán ochenta las empresas familiares beneficiadas.
Al frente está Leonardo Centeno Caffarena, coordinador, quien explicó que este programa surgió con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), organismo financiero multilateral, y se adoptó como referente el programa empresarial en Argentina.
De la experiencia sudamericana se extrajeron enseñanzas y lecciones aprendidas y se contrataron a los especialistas, entre ellos a Santiago Antognolli.
"Normalmente, a la tercera generación llegan diez de cada cien empresas familiares, y generalmente, en la tercera generación la firma que se gestionó bien se vende o muere. Este es un problema no solo de América Latina o de Centroamérica, sino a escala mundial. Casi siempre, las causas de muerte están relacionadas con el pasar de una generación a otra, es decir, al momento de la sucesión generacional", dijo Antognolli.
El experto argentino apuntó, sin embargo, que cuando las empresas familiares son exitosas, tienen niveles de rentabilidad más elevados que las no familiares. Mencionó como historias de éxito el Corte Inglés, en España, o la Ford Motors, entre otras, que nacieron como negocios familiares. En Nicaragua está el Grupo Pellas.
Antognolli dijo que para extender el ciclo de vida de las empresas familiares, el programa promueve la adopción de cuatro pasos básicos: primero, la adopción de una visión compartida por todos los integrantes de la familia; segundo, generar órganos de gobierno para los tres subsistemas del negocio familiar, para la empresa, la propiedad y la familia.
El tercer paso es establecer un plan estratégico y un plan de sucesión y, finalmente, adoptar y cumplir con un protocolo familiar, donde se definen las reglas del juego presentes y futuras.
Para acompañar a las empresas familiares, el programa capacitó en su primera etapa, a un total de 35 profesionales, con alto nivel académico, para fungir posteriormente como consultores del programa.
Estos, durante un periodo de siete a diez meses, acompañan por tiempo completo a la empresa familiar asignada, para orientarla y conducirla por ese proceso de cuatro puntos. El cierre de la consultoría es la firma del protocolo familiar, que marca el derrotero a seguir.
"Las claves del éxito son saber separar empresa y familia y armar los órganos de gobierno de cada subsistema, es decir, el órgano de gobierno de la familia, de la propiedad y la gestión. El problema es cuando una sola persona tiene que tomar decisiones en el día a día, en los tres niveles, en los tres subsistemas, creándose confusiones y conflictos".
Por tanto, el experto argentino abogó por cambiar la mentalidad del empresario familiar y generar empresarios familiares responsables.
En Nicaragua, explicó Leonardo Centeno Caffarena, se ha completado la consultoría con 47 negocios familiares, con los que se suscribieron protocolos.
Entre estos hay empresas de reconocida presencia en el país: Pastelería Margarita, Café Las Flores, Casa del Perno, Panadería Don Pan, Librería y Distribuidora Jardín, Llantasa y Rolter, entre otras.
Una de ellas es la empresa Aduanera de Nicaragua S.A. (Adenica), firma que ganó el premio regional Pioneros de la Prosperidad en el 2010, superando a otras nueve empresas ganadoras de certámenes nacionales en Centroamérica.
La firma fue fundada por Mario López; sin embargo, fue la segunda generación, de la mano de Carolina López, la que llevó el negocio familiar a un ámbito destacado a nivel nacional y regional, ubicándose ahora como una de las mayores empresas gestoras aduaneras del país.
En el caso de Adenica, el protocolo familiar fue suscrito en octubre del 2011, diez meses después que se inició la consultoría de Azucena García, promotora del programa Empresa Familiares.
"Como empresa familiar estamos convencidos de que la implementación de las herramientas de gobierno corporativo y el cumplimiento de las normas, compromisos y obligaciones que establecimos y consensuamos en el protocolo, son la mejor manera de garantizar la estabilidad, la continuidad y el crecimiento empresarial", dijo el fundador de Adenica, Mario López, durante la firma del protocolo familiar.
"Pero sobre todo, y lo más importante es que así lograremos mejorar la convivencia y la armonía familiar", destacó.
Además de las 47 empresas familiares que ya firmaron protocolo, están 17 en proceso de concluirlo. Luego quedarán 26 para completar la meta de 80 negocios familiares, al concluir oficialmente el programa en el 2014.
"Cuando ellos firman el protocolo familiar, prácticamente la empresa se está comprometiendo, al igual que la familia, a autorregularse y manejarse de una manera muy diferente. Ya no habrá un dictador o una dictadora diciendo qué se va a hacer y cómo se van a hacer las cosas, sino que hay un gobierno corporativo funcionando para cada subsistema: la familia, la propiedad y la gestión gerencial", dijo Centeno Caffarena.
El coordinador del programa explicó también que para atender ese universo de negocios familiares se capacitó primero a un grupo inicial de 35 consultores, interesados en aprender y dominar las herramientas de los gobiernos corporativos, sucesión, gestión sin conflictos, planes estratégicos, método FODA, etc.
En una segunda etapa capacitaron a 13 consultores más en esta especialidad. De ese universo contrataron a 25, para fungir como consultores de los negocios familiares, por un periodo que se extiende de seis a diez meses. Esta labor es subvencionada por el BID.
Además, para extender los alcances del programa Empresas Familiares, impulsaron dos líneas más de trabajo. Primero, la capacitación de un grupo pionero de 28 profesores universitarios, provenientes de unos 16 centros de educación superior privados y públicos, para incorporar ese contenido al pensum académico de esas instituciones educativas.
La segunda acción ha sido desarrollar un programa de charlas de sensibilización y educativas, con empresarios familiares en diversos departamentos del país, impartidas por consultores argentinos y nicaragüenses.
"El tema de la sucesión es el tema toral, es el reto fundamental, porque cuando hablamos de sucesión, hablamos de dos lados, del que sale y del que entra. Para mí es el arte de entrar y salir en el momento oportuno, dejando tras de sí un legado escrito de la empresa que fundó y desarrolló", dijo Centeno Caffarena.
Este programa es pionero en Centroamérica, aunque han surgido iniciativas similares en Honduras y República Dominicana; sin embargo, la experiencia nicaragüense ha servido para disminuir los tiempos en sus curvas de aprendizaje, ya que además es considerado uno de los programas más exitosos en ese campo.
Al respecto, el coordinador del programa recordó que los negocios familiares tienen un peso importante en Estados Unidos, América Latina y el Caribe, y en el mundo, ya que se estima que representan entre 80% a 90% de todos los negocios, generan entre 49% a 75% del Producto Interno Bruto (PIB) en los países y emplean alrededor del 85% de la fuerza laboral.
"En El Salvador, una universidad está muy interesada en copiar este programa de empresas familiares, para luego proyectarlo también a Guatemala. En Panamá también hay interés por parte de una cámara empresarial. No olvidemos que somos países de pymes", concluyó Centeno Caffarena.
Costa Rica: sin sucesión
En mayo del 2011, la Cámara de Empresas Familiares (Cacef) presentó los resultados de un sondeo que reveló que solo el 11% de las empresas familiares del Costa Rica cuentan con un plan de sucesión.
Para dicho estudio, Cacef elaboró un cuestionario en línea, con preguntas de respuesta corta, en el cual se evaluaron factores como la longevidad de la empresa, el desarrollo, la proyección a futuro, el gobierno corporativo y las estrategias de sucesión, elementos vitales para la supervivencia de las empresas familiares.
El estudio se realizó a firmas de diferentes sectores productivos: industrial, turismo, agrícola, servicios, agroindustrial, comercio y tecnología. Además, hubo representación de todas las provincias del país. En su mayoría, las empresas encuestadas eran medianas.
De acuerdo con el sondeo, el 46% de las empresas están en un proceso de sucesión o lo vivirán en los próximos diez años. "La falta de un plan de sucesión ha llevado a muchas compañías al fracaso, por lo que contar con uno es altamente recomendable", dijo Rodolfo Carrillo, presidente de la Cacef.
De acuerdo con el sondeo, otra de las debilidades de las empresas familiares es que el 29% no tiene una junta directiva activa, lo que resulta fundamental para cubrir los temas de estrategia empresarial, manejo del recurso humano, inversión y control del negocio.
Respecto al consejo familiar solo un 15% de las empresas consultadas por Cacef lo tiene, un 16% está en proceso de crearlo, un 46% no lo tiene y el restante no conoce qué es un consejo familiar.
Un 87% de los entrevistados no tenía o no conocía el protocolo familiar, un documento negociado en el cual se escriben las reglas de actuación en el presente y futuro, como familia, respecto al negocio familiar.
El 52% espera expandirse en los próximos cinco años a escala internacional, "el problema es que no tienen la estructura para respaldar ese crecimiento", apuntó el presidente de la Cacef.
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Noticia, Viabilidad Técnica - 27/04/2011 6:08:59

"Homing.com
"Hasta que no encontramos la tecnología que necesitábamos, no se podía analizar la viabilidad"

Luis Monserrate y Pedro Latasa, los fundadores de Homing.com, elaboraron a lo largo de un año un plan de negocio digno de un equipo de inversores de capital riesgo internacional: una plataforma para decorar online y en 3D una casa que iba a llevar a Internet los catálogos de todos los fabricantes del sector del mueble y que tendría una pequeña tienda online. Pero no fue hasta que dieron con la tecnología que necesitaban cuando ese plan de negocio cobró vida. Y no fue hasta que comenzaron a hacer los primeros contactos comerciales que se dieron cuenta que tenían que replantearse el peso de sus líneas de negocio y, sobre todo, qué les iba a dar dinero a corto plazo. El plan de negocio que habían elaborado les valía a largo, pero no a corto, ni a medio, así que tuvieron que adaptarlo para salir al mercado.
"Aunque la idea nació orientada hacia catálogos en 3D, nos dimos cuenta de la necesidad de reorientar: vimos que teníamos que darle muchísima cobertura a la tienda online, sobre todo en el corto plazo, ofreciendo el 3D como un servicio de valor añadido. Nos encontramos con que el sector del mueble no estaba adaptado al entorno online y que nos iba a llevar más tiempo del que pensábamos", señala Monserrate.
"La curva de aprendizaje se paga. Si hubiéramos sabido muchas cosas que sabemos ahora, desde luego que habríamos montado el mismo negocio, pero de forma diferente. Por fuera sería igual, pero por dentro habríamos ahorrado costes y habríamos sido más eficientes en las ventas", reconoce Latasa.
¿El punto de inflexión de la idea? "Le conté a Pedro la idea, y él me puso en contacto con uno de los máximos responsables de I+D de una gran compañía española, y a través de ellos conocimos a una compañía de software estadounidense que era la única que podía proporcionarnos la tecnología que necesitabámos. Fue en ese momento cuando nos dimos cuenta que ahora que tenemos la tecnología, ahora sí tiene sentido y merece la pena analizar este proyecto", añade Monserrate.
LGN Tech Design
"Si tuviéramos que invertir nosotros en abrir una fábrica, nuestro proyecto no sería viable"

Vale, puede que ya sepas que necesitas un desarrollo tecnológico propio, pero ¿qué exigencias tiene la fabricación de tu tecnología? ¿Necesitas una línea de montaje? ¿Te puedes permitir una línea de montaje propia? ¿Merece la pena que te pongas tú mismo a fabricar tu producto? "Hemos firmado contratos con compañías de ingeniería que nos permitan, compartiendo riesgos, diseñar el sistema de tracción; también tenemos ya empresas con las que hacer el ensamblaje. Si tuviéramos que invertir nosotros, tal y como está el mercado de la moto, en abrir una fábrica con una línea de montaje... Lo que hay que hacer es utilizar las líneas de montaje que ya están implantadas y que no se están utilizando por la propia bajada de la actividad. Y a partir de ahí hemos montado el plan de negocio", explica Juan Manuel Vinós, consejero delegado de LGN Tech Design, una ingeniería especializada en el diseño industrial de motos eléctricas urbanas y de competición.
José Germán Pérez, al frente del equipo de ingenieros de la empresa, apunta: "Dentro del plan de negocio, ésta era una parte importante: ¿cómo demuestras que tu tecnología es buena si no hay un mercado donde venderla? No puedes fabricar 500 motos, venderlas, probarlas durante un año y que la gente tenga la percepción de que lo que le estás vendiendo es algo bueno. Sin embargo, la competición sí te permite enfrentarte a los mejores del mundo y demostrar que lo que tú piensas que tiene que ser una moto eléctrica, funciona de verdad".
Wine Up
"Tienes que ponerte siempre en la peor situación posible para ver si serías capaz de salir adelante"

Que te plantees que las cosas puedan ir mal, no quiere decir que vayan a ir mal. A la hora de abordar la viabilidad de tu negocio tienes que ser tan optimista como pesimista. "Quería ver en qué números me iba a mover. El espíritu emprendedor no era suficiente. No podía lanzarme sin ninguna base en la que fijarme. Preparé un plan de mercado con una previsión a tres años vista y con ideas a más largo plazo. Sabía que tenía que hacer un proyecto concienzudo. De nada nos sirve hacernos un plan pensando en forrarte. Nos engañamos nosotros mismos. Hay que ponerse siempre en la peor situación posible para ver si incluso en esa situación puedes salir adelante. Hay que ser muy realista. El espíritu emprendedor te lleva a una parte de ilusión que nos puede desvirtuar", resume Joaquín Parra, el emprendedor detrás de Wine Up, una consultoría experta en marketing y estrategias de venta para bodegas.
"Tienes que preguntarte: ¿Cuánto me voy a poder endeudar a la hora de montar el negocio si sale mal? ¿Es digerible? No te puedes hipotecar para siempre. Como toda inversión, tiene su riesgo económico. Si va mal, ¿qué pasa? Hay que tener ese planteamiento. Estar preparado para recibir el golpe: hay que estar preparado para el éxito, pero también para los fracasos", añade.
De ahí la importancia de analizar tu mercado y hablar con personas de carne y hueso. "Hablé con gerentes y directivos de otras bodegas y de cooperativas, que son lo que al final te dan una medida real basada en sus opiniones; al fin y al cabo son las personas que luego te van a contratar tus servicios. En principio los comentarios eran muy positivos. No había ninguna empresa como la mía en Castilla La Mancha como ésta pocas a nivel nacional. Me planteaba: ¿es porque no es viable o porque nadie se ha atrevido a hacerlo? Decidí atreverme", recuerda Parra.
"Mi idea inicial era centrarme sólo en bodegas de Castilla La Mancha y fijarme en casos de éxito del Norte. Y, al final, la realidad te lleva a trabajar con bodegas de toda España y a fijarme en historias de éxito locales, más próximas", continúa.
Creani
"El mercado estaba basado en precio y nosotros no queríamos entrar en él con esa estrategia"

A la hora de analizar la viabilidad, tienes que evaluar también hasta qué punto quieres ir a contracorriente en tu mercado. A lo mejor hay una opción fácil a corto plazo, pero echando cuentas, y pensando en el tipo de empresas que quiere ser (ves, van encajando las piezas del puzzle), merece más la pena apostar por otra más complicada. "Al elaborar el plan de negocio y analizar a la competencia, vimos que el mercado estaba muy basado en el precio y nos dimos cuenta de que nosotros no queríamos entrar por precio, así que decidimos no basar la empresa en el precio, sino en el servicio. No somos los más baratos, pero garantizamos la calidad del producto y del servicio. Es cierto que luego ha hecho que todo fuera más lento, pero llevamos ya cinco años en el mercado", explica Xavier Alb
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