laboral y organizacional. y Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0

Noticia, Desarrollo personal: La empatía en los niveles personal, laboral y organizacional. - 17/02/2013 10:04:39

" Competencias sociales: la empatía.
Por Nureya Abarca.
Clase Ejecutiva.

Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos con los otros. El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en negociaciones y servicio al cliente.

Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden.

Necesidades: Las mías y las tuyas

La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos, y captar situaciones sociales difíciles.

Enfatiza la aptitud para relacionarse, yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior, al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas.

Necesaria en ejecutivos

Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro.

Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros.

Esta conciencia social no sólo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables. Incluye las siguientes habilidades:

Empatía primaria:

Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre o no en forma automática y rápida. La empatía o intuición certera de cómo se sienten los demás, viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.

La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia. Hay distintos tipos de empatías: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.

Para los neurocientíficos, esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se traslucen.

Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de video de dos segundos.

Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez.

Otra medición es adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en una foto.

Sintonización:

Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con otro. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea y la facilita el estar en armonía con la otra persona.

Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.

Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.

Precisión empática:

Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa.

Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue "a los asesores más diplomáticos, negociadores más eficaces, políticos más populares, vendedores más productivos, maestros más exitosos, y terapeutas más perceptivos". El estudio de las neuronas espejo mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.

Conocimiento social:

Consiste esencialmente en saber cómo funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría sobre qué se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo, entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc.

Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a problemas socialmente difíciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas antagónicas puedan trabajar juntas.

Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.?

Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.

En la organización

Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a cada miembro.

Sabemos también que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación propia, más que estimularla externamente. ¿Y cómo se logra? Escuchando con respeto y comprensión. Así las personas sienten que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización.

Hoy además, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Para Goleman, la empatía constituye "la habilidad fundamental de las personas" y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos.

Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma inteligente y cuidadosa.

El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente:

Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al mensaje.
Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los sentimientos: ¿qué me quiere decir?, ¿qué significa para ella?, ¿cómo ve la situación?
Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Una persona empática estará atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos y la respiración.

La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el autoconocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser.
Las claves externas las procesamos a través de nuestras percepciones; por eso es importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo.

¡Hasta el domingo!

Curso: Inteligencia emocional para el liderazgo efectivo
Clase 7 de 10 Nureya Abarca
Competencias sociales: la empatía
11 sep 2011

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Fuente: Clase Ejecutiva
Imagen: Empathy

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Es Noticia, Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0 - 03/02/2013 4:41:46

" Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0.
Por José Miguel Bolívar.
Optima Infinito.

El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.

El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo.

De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué.

Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él.

Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones.

Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones:

1. Redarquía:

Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva.

2. Resultados:

El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia.

3. Retos:

La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0.

4. Recursos Propios:

El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad.

5. Relaciones:

Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad.

6. Responsabilidad:

Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos.

7. Reflexión:

Como decía Peter Drucker, "en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla". Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo.

8. Retroalimentación:

El famoso "feedback" del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante.

Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento.

9. Reconocimiento:

Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado.

El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal.

10. Retribución y Recompensas:

Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado.

Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos

Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez "erres".

Martes 17 de abril de 2012

Licencia:

Todo el contenido de Optima Infinito, el blog de José Miguel Bolívar, está bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España (Reconocimiento - Compartir bajo la misma Licencia). 2008-2013 José Miguel Bolívar - Algunos derechos reservados

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Fuente: Optima Infinito
Imagen: Woman work

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Es Noticia, Formación continua para desarrollar cualidades y virtudes - 01/12/2012 17:00:42

"Todos hemos asistido a cursos de formación presencial y seguramente también como autodidactas, hoy con la tecnología contamos con un mar de información útil a través del internet, para ampliar nuestros conocimientos, pero la mayoría no conocemos cuáles son las técnicas y habilidades concretas que necesitamos adquirir o concretar.
El propósito de la formación de un gerente es capacitarlo para que desarrolle sus cualidades y virtudes y para realizarse como individuo.
Espero que tú como emprendedor o empresario también estés interesado en desarrollar tus cualidades y virtudes. Si es así, entonces te voy a enseñar un cuestionario para que contestes falso o verdadero a unas afirmaciones relacionadas con la formación continua.
Te invito a que tomes acción y leas detenidamente el cuestionar y lo respondas honestamente según tu criterio. Si en verdad estás interesado en asimilar el tema e interiorizarlo para que te quede un aprendizaje; toma unos 5 minutos para responderlo. Más adelante te mostraré las respuestas para que las puedas comparar con las tuyas:
El grado de formación exigido a un directivo depende de la magnitud y complejidad de la empresa. V F
Uno mismo no puede saber con certeza los conocimientos que necesita; precisa la ayuda de sus superiores. V F
Nadie puede motiva a un hombre para animarlo a formarse. V F
La responsabilidad de la formación es exclusiva de la empresa. V F
El verdadero autodesarrollo es el basado en nuestras fortalezas y debilidades en áreas clave. V F
¿Ya respondiste el cuestionario? Continuemos entonces…
Las empresas que trabajan bajo los preceptos y certificaciones de calidad total promueven el mejoramiento continuo, el cual es validado por las auditorias de calidad para mantener los estándares establecidos.
Las personas motivadas y comprometidas con la empresa aportan al equipo de trabajo para el cumplimiento de las metas de calidad, pero no es suficiente la autoevaluación para determinar si verdaderamente están aportando a las metas de calidad de la empresa.
También es cierto que las empresas para mantenerse en el nicho de la supervivencia y del crecimiento deben contar con personal no sólo motivado y comprometido, sino además capacitado, razón por la cual las empresas promueven la capacitación y formación de sus empleados.
Veamos ahora sí las respuestas al cuestionario de arriba:
Falso. No importa la dimensión de la empresa; cualquier directivo que pretenda mejorar su eficacia debe seguir un sistema de formación continua.
Verdadero. Es difícil completar un análisis objetivo de uno mismo. En estos casos, conviene una opinión externa por parte del superior que evite juicios extremos.
Verdadero. El interés por el autodesarrollo no puede surgir de nadie más que uno mismo. Pero piense que, aunque la motivación sólo puede ser interna, la desmotivación, en cambio si puede venir del lado de la empresa y los ejecutivos.
Falso. La responsabilidad corresponde al propio ejecutivo. Sería una pretensión absurda que la empresa intentara sustituir con sus esfuerzos, la voluntad de formación de cada colaborador.
Verdadero. Sólo cuando sepamos nuestros puntos débiles, en el desempeño de las tareas clave, podemos enfocar nuestra formación donde realmente necesitamos mejorar en conocimientos.
¿Qué tal como te fue con las respuestas al cuestionario? Te invito a que le des un nuevo repaso y tomes todas las enseñanzas que te puedan aportar para alcanzar tu éxito apoyado en la formación continua, tan relativamente fácil obtenerla hoy día.
Tomado del manual de trabajo y diagnostico para el video de Peter Drucker- "Resultados Objetivo del Management" por Carlos Montanya
Te deseo muchos éxitos.
Ricardo Torres G.
Creador de cómo Crear Empresa
www.comocrearempresa.com
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Es Noticia, Las 15 lecciones de estrategia y liderazgo del General Colin Powell. - 13/11/2012 11:59:43

" Las 15 lecciones del General Colin Powell.
Por Dr. Alfredo Pérez Alfaro.
Liderazgo y Gestión del Talento Humano.

Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles más altos del gobierno.

Lección 1: "Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas."

Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que "algunos pueden molestarse."

Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de "bien" sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

Lección 2: "El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que ud. dejó de ser su líder."

O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.

Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.

Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

Lección 3: "No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo."

Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos.

El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: "si Ud. Tiene un "Hombre Sí" trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra". El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

Leccion 4: "Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante."

La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).

Los malos, aún aquellos que se auto denominan "visionarios progresistas," se comportan como si estuvieran "por encima" de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.

Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

Lección 5: "Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace."

¿Conoce Ud. la expresión "es mas fácil obtener perdón que permiso"? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: "si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte.

Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era "Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo", mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: "si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo". La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

Lección 6: "Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie."

No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: "Si no esta roto no lo toque," que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.

Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

Lección 7: "La organización en realidad no logra nada."

Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto?

Lo que en realidad pasa es que esos llamados "líderes" en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por "grandes visionarios" lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la "ultima moda gerencial". ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

Lección 8: "Los organigramas y los títulos no cuentan nada"

Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad … un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia.

Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos? Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.

Lección 9: ""Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que cuando Ud. pierda su posición, su ego se vaya con ella."

Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros.

Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?

Lección 10: ""No busque los estereotipos. Deje de cazar las ultimas modas gerenciales."

Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total.

En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.

Lección 11: "El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas."

El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable.

A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que "podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores." Líbrenme de la triste letanía del "realista", sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.

Lección 12: "Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores.

Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender." Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.

Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado? Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.

Lección 13: "Use la fórmula p @ 70."

Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida.
Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde.

Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada "parálisis informativa." Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.

Lección 14: ""Disfrute de lo que hace. No se mantenga a un paso que lo desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su familia."

Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo.

Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso "profesional;" prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.

Lección 15: "Harry Truman estaba en lo cierto: aquellos en posición de responsabilidad están muy solos."

Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización.

He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.

Colin Powell:

El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas públicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fué asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.
Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años "80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional.
El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.

Publicado por Los creadores del Blog en 12:05

Lunes, 5 de marzo de 2012

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Fuente: Liderazgo y Gestión del Talento Humano
Imagen: Estrategia y liderazgo

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Información: Liderazgo en educación: 16 consejos para transformarte en un buen maestro. - 12/11/2012 15:44:31

" Un buen líder es un buen maestro: 16 formas para lograrlo.
Por Pedro Rubio.
Realty News.

George Bernard Shaw no pudo estar más equivocado cuando acuñó la famosa máxima: "Aquel que puede, hace. Aquel que no puede, enseña". En una economía de rápido movimiento que se maneja por las ideas, una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.

¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización ya sean 50 o 50 mil empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al equipo de trabajo y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la economía se estremece? ¿De que forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles entienden las prioridades de cada momento?

¿Cómo se pueden desarrollar los líderes del mañana?

Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general de la compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la gente lo que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus supervisores cada vez más y dejarán de tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.

¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder?

A continuación encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores mismos. Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros enseñan informalmente en sus oficinas, durante la cena, en el camino, mientras dirigen compañías. Nuestros expertos han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes de ventas y estudiantes de MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros también.

La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo producto o las ciencias sociales o cómo hacer un "bypass" triple, los mismos principios y muchas de las mismas técnicas se pueden aplicar.

¿Está usted listo para aprender

Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a empezar…

1. No se trata de usted, sino de ellos

Algunos maestros se ven a sí mismos como el experto señalado cuyo papel es impartir su conocimiento a los estudiantes que son como recipientes vacíos. Esa es la peor metáfora, dice William Rando, quien ha entrenado a profesores universitarios durante quince años. Los mejores instructores se ven a sí mismos como guías. Ellos comparten lo que saben, pero entienden que ellos no son el punto focal. Sus estudiantes sí lo son.

"Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos, " dice Rando, quien maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la Universidad de Yale. "Es algo que no se puede aceptar intuitivamente. Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa que en vez de preguntarse "¿Qué voy a hacer hoy?" el profesor debe pensar: "¿Qué van a hacer mis estudiantes hoy?"

2. Estudie a sus estudiantes

No basta con conocer su material. Usted necesita conocer a las personas a las que va a enseñar sus talentos, su experiencia previa y sus necesidades. De otra manera, ¿cómo puede usted estar seguro de lo que ellos ya conocen y de lo que necesitan saber? "Yo le digo a mis profesores que piensen que alguien les llama y les dice, "Estoy tratando de ir a Yale", dice Rando. "La primera pregunta que usted debe hacer es "¿En dónde está usted?" Usted debe saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino. Puede sonar obvio, pero como profesores, a veces empezamos el viaje y nos olvidamos de preguntar a los estudiantes, "¿En dónde están ustedes? ¿Cuál es su punto de partida?

Yoheved Kaplinsky, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. "Quiero ver cómo mis estudiantes evalúan su propia forma de tocar, " dice ella. "Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se ilusionan a sí mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad"

3. Los estudiantes asumen riesgos cuando los maestros crean un ambiente seguro.

Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union High School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo incluso aterrador para algunos. Algunos detalles cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los alumnos porque "es el espacio de ellos". El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta seguro emocional, intelectual y psicológicamente

"Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer, " dice Forman. "Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante". Los estudiantes tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar el sarcasmo en el aula de clase. "No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante los demás", dice ella.

4. Los grandes maestros emanan pasión y determinación

La diferencia entre un buen profesor y un gran profesor no es su experiencia o su conocimiento. Tiene que ver con su pasión. Pasión por el tema, pasión por enseñar. El deseo es contagioso, dice H. Muir, director de capacitación en marketing global de SC Jonson en Racine, Wisconsin. Si el profesor lo tiene, lo más seguro es que los alumnos también lo atrapen

"Mis dos padres eran ambos maestros" dice Muir. "Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que hay que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no".

5. Los estudiantes aprenden cuando sus maestros les muestran cuánto necesitan aprende

Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: "Cuando un estudiante está listo, el profesor se le aparece". Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.

"¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?", les pregunta. "Claro que sí" contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un tablero de manera que todos las puedan ver. "Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta prioridades diferentes, " dice. "Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes ayudarnos en esto?

6. Hay que volverlo claro así no se pueda volver simpl

Uno de los principales atributos de un gran maestro es su habilidad para desmenuzar ideas complejas y hacerlas entendibles. Lo mismo se puede decir de los líderes empresariales hoy en día, dice Gary Grates, director ejecutivo de comunicaciones internas de General Motors. De hecho, él afirma que la esencia de enseñar y de aprender está en la comunicación. "El principal reto que los líderes deben enfrentar es lograr que la gente les entienda, " dice Grates. "Así esté usted hablando de Wall Street, de los socios, de los clientes o de los empleados, sus interlocutores deben comprender la historia de la organización hacia donde se dirige, por qué se están haciendo estos cambios, cómo trabaja usted y cómo piensa usted. De lo contrario, usted perderá valor, ventas, nuevas oportunidades o a sus empleados. Por eso es que enseñar es tan importante"

7. No tema ser vulnerable, pero no sacrifique su credibilidad

Para algunos, ser un profesor o un líder significa presentarse como la persona que tiene todas las respuestas. Cualquier signo de vulnerabilidad o de ignorancia puede significar debilidad. Ese tipo de personas son pésimos profesores, dice Parker Palmer, veterano instructor y autor de "El coraje de enseñar: explorando el mundo interior del maestro.

A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, "No lo sé". En vez de perder credibilidad, se gana la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. "Todos sabemos que la perfección es una máscara", dice Palmer. "Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan detrás de la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros"

Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad, todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado, dice Mike Leven, ex
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