El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo y Tu decisión afecta a personas

Información: El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41

"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.
En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo

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Que opina usted? Tu decisión afecta a personas - 26/10/2012 4:16:08

"¿MANTENGO LA PLANTILLA AUNQUE GANEMOS MENOS A CORTO PLAZOJuan Egea / DigioDespedir es una situación desagradable para un emprendedor. En teoría ,otra cosa es la realidad,, se tiene que realizar cuando no hay otra salida, por lo que es una decisión difícil de comunicar, pero no de tomar. Así que el verdadero dilema, la verdadera decisión complicada, es anteponer la plantilla a los beneficios. Porque resulta que hay empresarios que apuestan por sus equipos. Como Juan Egea, fundador de Digio, una consultoría tecnológica, que prefirió reducir sus expectativas de negocio mientras la empresa se encontrara en proceso de crecimiento y de inversión en innovación y mantener a la plantilla.Reducir expectativas de negocio"En estos últimos cinco años hemos vivido una situación económica crítica. En nuestro sector hemos tenido quizá una mayor capacidad de aguante. En esta coyuntura, una de las decisiones más importantes es: ¿Apuesto por mantener el equipo (tus ingenieros, un valor clave para una empresa de nuevas tecnologías) a cambio de tener proyectos con un retorno mínimo? Esa es la decisión que hay tomar. Reducir tus expectativas de negocio. Hace cuatro años era más fácil conseguir proyectos de volumen. Ahora son más pequeños y de más complejidad. Es una reflexión que no puedes eludir. Si hacemos un proyecto y despedimos, no es bueno para la empresa, las personas y el país. También tienes que tener en cuenta la rentabilidad de la compañía, pero no puede ser el único criterio. En la actualidad, llevamos a cabo proyectos en los que podemos estar al límite, pero que nos permite desarrollar tecnología, e incluso entrar en un sector que no conocíamos", explica Egea. "En estos últimos años, hemos tenido que crear productos y servicios con los que ahora somos competitivos a costa de hacer proyectos concretos que han requerido tiempo para desarrollarlos. Ahora es el momento de capitalizar. Si queremos dar salida a un proyecto, lo que no podemos hacer es prescindir de la gente que lo ha estado desarrollando. Hay que realizar un esfuerzo de recolocación. Son un valor para la empresa", asegura.Y una decisión lleva a otra...En realidad, reconoce, esa decisión la tomó de forma paralela a la decisión de "crear pequeños proyectos independientes dentro de la empresa con nuestros propios recursos. Esa es otra decisión difícil. La vi clara en el sentido de que nos permitía hacer innovación e investigación de verdad, y desarrollar un equipo con capacidades para aplicar esos conocimientos a otros proyectos. Trabajar con APIs de redes sociales o de Google Maps, tecnologías nuevas para las que no tienes una demanda inmediata en los clientes, pero en las que hay que invertir porque van a marcar el futuro. Aunque luego, cuando llevas la contabilidad analítica y los gastos, descubres que inviertes en algo que no tiene ingresos. Y también es importante a la hora de ofrecer buenos productos y servicios. ¿Qué camino sigues como empresa?", comenta."Hemos invertido siempre más en desarrollo y ahora estamos en el momento de aumentar la inversión en marketing, ya que contamos con más productos desarrollados y un potencial mayor", concluye. ¿RENUNCIAMOS A REPARTIR BENEFICIOS?Gerard Alberti / EstalpackagingLos expertos no se ponen de acuerdo: unos defienden que las estrategias de diversificación de producto mejoran los resultados de la empresa cuanto más distribuida geográficamente está, y otros demuestran lo contrario. Unos dicen que la diversificación de productos reduce los riesgos de una diversificación geográfica, y otros, lo contrario. En fin. En lo único en lo que coinciden es en que toda empresa tiene que crecer y la que no es porque no puede, no porque no quiera. Y, claro, para ello tienes que decidir qué hacer: ¿Inviertes en beneficios o en crecimiento?"No hemos repartido beneficios en muchos años porque hemos reinvertido en crecimiento. Hemos invertido en innovación y en ampliar nuestra capacidad comercial. Hemos tenido una época en la que nos interesaba la facturación por un tema de posicionamiento, por un tema bancario, por un tema de proveedores, por un tema de medida,talla... y desde finales de 2011 nos interesa más el ebitda", explica Gerard Alberti, director general de Estalpackaging. RUPTURA ENTRE SOCIOS: ¿CON QUÉ CONDICIONES?Vicente Andreu / Vicenber TrasterosSalvo que hay que poner todo por escrito ,propiedad de la empresa, qué pasa si uno quiere vender, a qué se dedica cada uno dentro de la empresa, delimitando muy bien las funciones, y hacerlo en la medida de lo posible delante de un notario, pocos consejos se pueden dar sobre el tema de socios. Si no está por escrito resulta difícil decidir quién se queda con qué y a qué precio. "Hace un año y medio, mi socio y yo nos separamos. Nuestra decisión difícil fue: ¿Te compro yo a ti o me compras tú a mí? Tienes que decidir cuánto cuesta la empresa, y no es fácil. Una cosa es la valoración de los bienes y otra es el fondo de comercio y la valoración de los intangibles (cartera de clientes, marca...). Nos costó tres meses de negociaciones. Dejamos de ser amigos. La decisión fue que yo tenía más ganas de quedarme con la empresa. Estaba más implicado y al final le compré su parte", cuenta Vicente Andreu, cofundador, ahora emprendedor en solitario, de Vicenber Trasteros.
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Interesante, Compras con descuento de hasta el 75% - 18/06/2012 6:51:15

"Los promotores del proyecto Oscar Puig, Ignasi Comellas y Daniel Otero vieron, unos tres años atrás, una oportunidad de negocio en un sector tan competitivo como el de las compras profesionales. "Las compras colectivas a nivel personal han crecido sostenidamente desde que aparecieron en el mercado; en cambio, en el ámbito profesional existía un gap. Por eso pensamos que el mismo concepto que se aplicaba a particulares podía adaptarse para empresas", explica Oscar Puig.Doiser cuenta ya con más de 35.000 usuarios que pertenecen a unas 20.000 organizaciones. Concentrando todo este volumen de compra se pueden conseguir acuerdos muy ventajosos que estos mismos usuarios no podrían alcanzar de manera individual. "Podemos negociar descuentos con empresas líderes del mercado que una pequeña o mediana empresa nunca podría conseguir individualmente", asegura Ignasi Comellas, que ya puede ofrecer descuentos con proveedores como Lyreco, Halcón Viajes, Europcar, Securitas Direct o Sodexo. El modelo funciona porque es muy simple y efectivo: "Nuestros usuarios entran en contacto con las empresas proveedoras a través del portal www.doiser.com, desde donde pueden solicitar presupuesto sin compromiso o bien adquirir directamente el servicio que les interesa". Por su lado, los proveedores pueden llegar de manera directa a un público muy amplio, lo que les permite aumentar su cartera de clientes y sus ventas. AHORRO DE TIEMPO Y DINEROCon Doiser los usuarios, que no tienen que pagar nada para estar registrados, consiguen un ahorro de tiempo y dinero. Por un lado pueden despreocuparse de la búsqueda y negociación con aquellos proveedores que no aportan un valor añadido a su negocio y, por el otro, los precios que consiguen son inferiores a los precios de tarifa reales. Las ofertas varían en función del servicio, pero Doiser ofrece siempre una mejora de precios que puede llegar al 75% en algunos casos.Doiser ha nacido en un entorno digital y en un momento de máxima expansión de las redes sociales, por este motivo Doiser realiza exhaustivos controles de satisfacción en los que los usuarios pueden puntuar la calidad del servicio prestado por cada proveedor. Además, el sistema para acceder a los contenidos es muy intuitivo, ya que se organiza en seis grandes categorías: oficina, administrativos, TIC, consultoría, imagen y marketing y viajes. www.doiser.com
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Que opina? WPP apunta hacia el mercado chino - 14/09/2010 3:27:43

" WPP ha adquirido una participación mayoritaria en DPI, una de las consultorías de marketing más grandes de China. Con ello, la agencia de Martin Sorrell, pretende crecer en el mercado asiático, en el que ya ha invertido aproximadamente 900 millones de dólares, dando trabajo a casi 12.000 personas en toda China.
DPI fue fundada en 1996 en Hong Kong y está especializada en diseño de compras y comercio, merchandising y diseño experimental y medioambiental. Las oficinas de DPI en Shanghai y Guangzhou emplean a más de 80 personas. Entre la cartera de clientes se encuentran marcas tan importantes como Procter & Gamble, Nestea, Ferrero o GlaxoSmithKline.
WPP Digital adquirió en junio una pequeña participación en Leading Smart Holdings, una compañía de las Islas Vírgenes Británicas con importantes inversiones en China.
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