Información: La inteligencia emocional y la formación de capital intelectual en las organizaciones. - 21/02/2013 11:20:13
" Inteligencia emocional para mejorar el capital intelectual de la empresa.Por Cathy Saumeth Cadavid.
GestioPolis.
Se presenta un breve resumen de la evolución histórica del concepto de inteligencia y como a partir de éste se desarrolla el término de inteligencia emocional con sus respectivos modelos; los cuales han sido herramienta fundamental para potenciar el capital intelectual de la empresa.
La globalización, la forma en cómo nos comunicamos a través de las redes sociales que nos ofrece el internet y los medios informativos generan cada vez mas desafíos tecnológicos los cuales no solo ayudan y facilitan poder acercarnos y realizar en un corto tiempo relaciones comerciales y personales, sino que también nos exigen estar capacitado para utilizarlos y manejarlo con ética.
La tecnología nos ha permitido mejorar las condiciones de vida, por tanto este desafío tecnológico no solo hace referencia a la creación de nuevas máquinas y procesos informáticos mas complejo, sino que involucra a las naciones a realizar políticas y estrategias que les permitan dentro de su marco económico facilitar a la industria el desarrollo de tecnología organizativa, así como también fomentar el desarrollo de tecnología institucional, que es el semillero de innovación y robustecimiento de las empresas, dentro de una gestión ambiental para que puedan ser sostenibles, y competitivas en el mercado global.
Como lo afirma Kenichi Ohmae (2005) en su libro El próximo escenario global: ""El mundo todavía no está completamente libre de frontera… pero en cuanto a cuatro factores claves en la vida de los negocios, el mundo ya ha alcanzado la posibilidad de mantenerse efectivamente libres de fronteras. A estos factores de negocios los he llamado las 4c- comunicaciones, capital, corporaciones y consumidores…""
La empresa de hoy tiene la obligación de realizar sus productos y servicios dentro de unas políticas que les permitan ser responsable con el medio ambiente, aportando cambios que beneficie de manera social y económica, logrando que sus productos tengan un valor agregado.
Los trabajadores son los encargados de transferir la tecnología, por lo tanto se necesita que tengan un mayor conocimiento que les permita ocuparse de labores más complejas que exigen creatividad y competencia para realizarlo, transmitir ese conocimiento a los demás miembros de la empresa, así como tener entereza a la hora de responder ante una situación inusual y crítica que comprometa el desarrollo normal de las actividades de producción, es decir actuar con inteligencia.
La inteligencia siempre ha sido objeto de estudio desde diferentes puntos de vista: ¿cómo puede concebirse?, ¿cómo se puede medir?, ¿cuáles son los factores que influyen y hacen la diferencia en el rendimiento de las personas?
Qué es la inteligencia
Francis Galton (1822- 1911) fue uno de los primeros investigadores que se dedicó a estudiar de manera sistemática, las diferencias individuales desde una perspectiva biológica y adaptativa, demostrando por qué algunas personas difieren de otras en su capacidad mental. Para Galton estas diferencias eran innatas por lo que hacían parte de la herencia.
En América James McKeen Catell en 1880 activó el establecimiento de laboratorios psico-experimentales, así como la difusión de los test. Opinaba que era factible obtener una medida de las funciones intelectuales mediante test de discriminación sensorial y tiempo de reacción. Realizó test de memoria, percepción y motoras. En 1890 emplea por primera vez la expresión de test mental.
En 1905 Alfred Binet (1817-1911) bajo el encargo del ministro francés de la instrucción pública quien le pidió que creara un test que pudiera utilizarse en las escuelas con el objetivo de localizar a los deficientes mentales para que pudieran recibir instrucción especial, realiza la primera escala de inteligencia para niños. Binet afirmó que ""el órgano fundamental de la inteligencia es el juicio en otras palabras el sentido común, el sentido práctico, la iniciativa, la facultad de adaptarse, juzgar bien, comprender bien, razonar bien, son los resortes esenciales de la inteligencia…"". Binet no negaba la influencia de los factores genéticos, consideraba también la influencia social.
Las escalas de Binet fueron introducidas a los Estados Unidos por Henry goddar. Luego fue modificada en 1916, en esta nueva versión del test de Stanford-Binet, aparece por primera vez el concepto del Cociente intelectual (C.I) definido como la razón entre la edad mental y la edad cronológica.
Charles Spearman (1863-1945) realizó la teoría bifactorial, que consiste en que la inteligencia se compone de un solo factor general (factor g) y de otros específicos (factor s). Creyó en la existencia de un factor general que lo definía como ""energía mental"" que intervienen en todas las fases de la conducta humana y atribuyó a las capacidades específicas un papel importante en cada actividad. La inteligencia se componía de un factor general (g) que es hereditario y varía de una persona a otra; y de unos factores específicos (s) que representa la habilidad específica de un sujeto ante una tarea, y es la educación la que influye en este tipo de factores. Para Spearman la ""inteligencia es una aptitud general que incide en el éxito de los tests cualquiera que sea la naturaleza de los mismos…""
Louis león Thurstone (1887-1955) en contraposición de que la inteligencia está englobada en un solo factor, defendía la teoría del Plurifactorialismo donde concibe la ""inteligencia como una combinación de varias capacidades distintivas e independientes…"", la realización de una tarea activaría varios de estos vínculos. Existe 7 factores a los que llamó aptitudes mentales primarias: comprensión verbal, fluidez verbal, aptitud numérica, aptitud de visualización espacial, memoria mecánica, razonamiento, aptitud perceptiva. Estos factores son los que condicionan el aprendizaje en general y las cualidades que manifiesta el aprender en cada en uno de los sujetos.
La inteligencia la podemos definir como la capacidad mental de razonar, planear, desarrollar pensamiento abstracto, resolver problemas, superar obstáculos, aprender de la experiencia y adaptarse al ambiente. Sigue el debate si es un factor unitario o de múltiples factores.
David Weschler (1896-1981) Quien se dedicó a desarrollar escalas de inteligencia (WAIS- WISC), definió la inteligencia como ""la capacidad global del individuo para actuar de forma propositiva e intencional para enfrentarse eficazmente con su medio…"".
Tres enfoques de la inteligencia
La mayoría de los investigadores que estudia la inteligencia se agrupan en alguno de estos tres enfoques:
El enfoque psicométrico: trata de determinar y medir de modo cuantitativo los factores que conforman la inteligencia (pruebas de inteligencia). Cuanta inteligencia tiene una persona.
El enfoque Piagetiano: Se llama así por su gestor el psicólogo suizo Jean Piaget (1896-1980) el cual se enfoca en la calidad del funcionamiento intelectual, o que pueden hacer las personas. Se refiere a la evolución de las estructuras mentales y a como los niños se adaptan al ambiente. Sostiene que el conocimiento se desarrolla en etapas evolutivas, en un orden sucesivo. Este enfoque lo colocan dentro del estructuralismo.
El enfoque de procesamiento de la información: analiza el proceso que subyace en el comportamiento inteligente, o cómo emplea las personas su inteligencia. Este enfoque cree que las personas manejan percepciones y símbolos; su objeto es descubrir que hacen las personas con la información desde el momento en que la percibe hasta cuando la utiliza. Este enfoque da pie para lo que se conoce como inteligencia artificial.
Hay que tener en cuenta que el hombre es un ser global y la inteligencia es un factor que se ha venido estudiando aisladamente, por lo tanto si bien es importante las investigaciones realizadas por que nos da una guía, (en especial el enfoque piagetiano) para conocer el desarrollo evolutivo del hombre, es importante saber que va acompañado de otros factores como el físico y las emociones. Nuestra personalidad es un factor clave a la hora de responder ante una situación en la que hay que resolver un problema, por esta razón los propios investigadores apuntaban que el estudio de la inteligencia es algo sin conclusión.
Thorndike (1874-1949) en 1920 publica un artículo titulado: ""la inteligencia y sus usos"" en donde explica el significado de la inteligencia e introduce el componente social en su definición. Señala la existencia de tres tipos de inteligencia: la inteligencia abstracta, la inteligencia mecánica y la inteligencia social. Define la inteligencia abstracta como la habilidad de manejar ideas y símbolos tales como las palabras, números, fórmulas químicas y físicas, leyes, entre otros. La inteligencia mecánica como la habilidad para entender y manejar objetos y utensilios tales como armas, barco. La inteligencia social como la habilidad de entender y saber manejar hombres y mujeres; es decir actuar sabiamente en las relaciones humanas. Thorndike es el primero en poner sobre la mesa lo que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional.
En 1983 Howard Gardner presentó su teoría en el libro ""frames of mind: the theory of multiple intelligences"" donde expone que la inteligencia no es un factor unitario, sino una diversidad de inteligencias que marca las potencialidades del individuo, por lo que propone a considerar el concepto de ""inteligencia múltiples"". Utiliza el concepto de múltiples con el objetivo de resaltar capacidades desconocidas y con el sustantivo de inteligencias resalta que éstas capacidades son tan fundamentales como las tradicionalmente detectadas por los test de CI.
Según esta teoría todos los seres humanos poseen ocho inteligencias que son distintas e independientes, algunas se desarrollan más que otras, de acuerdo al entorno cultural en que se desenvuelva, por lo que Gardner afirma que la inteligencia es una capacidad que se puede desarrollar. Las ocho inteligencias son: inteligencia lingüística, lógica- matemática, corporal y cinética, visual y espacial, musical, interpersonal (inteligencia social), intrapersonal, y naturalista.
Hay que destacar que dentro de las categorías de inteligencia se encuentra dos formas de inteligencia personal: la inteligencia interpersonal como la capacidad de entender a las otras personas, lo que los motivan a ser líderes en sus grupos y tienen la facilidad de entablar relaciones con los demás. La inteligencia intrapersonal como la capacidad del sujeto de conocerse a sí mismo, sus emociones, sus reacciones, y cómo manejarlos para desenvolverse en el entorno. Gardner reafirma lo que en su momento thorndike expresa como inteligencia social.
Esta reafirmación que realiza Gardner al introducir estos dos tipos de inteligencia personal se convierte en la base o pilar para las investigaciones que realizaría Peter Salovey y John Mayer en 1990 y posteriormente Daniel Goleman para la teoría de la inteligencia emocional.
La Inteligencia Emocional
El término de Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y la define como un tipo de inteligencia social que engloba la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás y utilizarlo como guía de pensamiento y de acción.
Según salovey y mayer ""la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamiento; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional y la habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual…"".
En su modelo de habilidades la inteligencia emocional la agrupan en cuatro ramas:
Percepción emocional: las emociones son percibidas, identificadas, valoradas, y expresadas. Capacidad de discriminar y expresar las emociones
Facilitación emocional del pensamiento: las emociones priorizan el pensamiento y dirige la atención a la información más importante. Regular una emoción para dominar una dificultad ayuda a generar creatividad para la realización de una meta. Capacidad de usar las emociones para realizar el razonamiento.
Comprensión emocional: comprender y analizar las emociones, empleando el conocimiento emocional. Reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones, para luego analizarlas e interpretar las emociones.
Regulación emocional: no solo es conocer sino manejar las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Regular las emociones (negativas- positivas) en uno mismo y en los demás.
Dentro de esta perspectiva busca identificar, asimilar, entender y por último manejar (control y regulación) las emociones. Para estos investigadores la inteligencia emocional representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones y como tal es diferente del logro emocional o competencia emocional. Estas habilidades son jerárquicas de modo que percibir las emociones sería la base y el manejo de emociones sería la cima.
Daniel Goleman (1995, 1997, 2001) definió la inteligencia emocional como ""la capacidad de manejar y reconocer nuestro propio sentimiento, motivarnos y monitorear nuestras relaciones…"". Toma como base los planteamientos de Mayer y Salovey (1990) y realiza un modelo basado en competencias personales y sociales, y lo define como modelo de competencias emocionales:
Conocimiento de las propias emociones: capacidad de reconocer el sentimiento en el momento en que aparece. Es la piedra angular de la inteligencia emocional.
Capacidad de controlar las emociones: controlar nuestro sentimiento y adecuarlos al momento.
Capacidad de motivarse a uno mismo: ayuda a las competencias sociales.
Reconocimiento a las emociones ajenas: la empatía, clave para sintonizarnos con las necesidades de los demás.
Control de las relaciones: nos permite relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Posteriormente se le han añadido más de veinte características a estas cinco competencias, al igual se ha adaptado para predecir el éxito personal en el ámbito laboral y de las organizaciones. Goleman afirma que si una persona maneja estas competencias es eficaz en su entorno.
Reuven Bar-On (1997) este modelo surgió como respuesta a los cuestionamiento de porque algunos individuos son capaces de tener éxito en la vida y otros no. Sus investigaciones llegaron a identificar cinco áreas de funcionamiento a los cuales se le suman otros factores relevantes para lograr el éxito:
Inteligencia intrapersonal: autoconcepto, autoconciencia emocional, asertividad, independencia y auto actualización.
Inteligencia interpersonal: empatía, responsabilidad social y relaciones interpersonales
Adaptación: prueba de realidad, flexibilidad y solución de problemas.
Gestión del estrés: tolerancia al estrés y control de impulsos.
Humor general: optimismo y felicidad.
En este modelo multifactorial posteriormente Bar-On lo redefine como un modelo comprehensivo y una medida de la inteligencia emocional y social, por lo que afirma que ""la inteligencia social y emocional es una serie multifactorial de habilidades personales, emocionales y sociales interrelacionadas que influyen en nuestra habilidad emocional global de una forma activa y eficaz para cubrir las demandas y presiones diarias…."".
Es claro que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer y regular nuestros sentimientos para lograr un buen manejo de nuestras relaciones personales, ¿pero cómo adecuarlos a la organización?
Los tres elementos del Capital Intelectual
La respuesta está en el capital intelectual de la empresa, tengamos en cuenta que la organización es un sistema social, y en ella existen relaciones: trabajador- organización y organización- cliente o medio externo. Los autores de los distintos modelos de inteligencia emocional coinciden en que se debe dar un proceso de autorregulación, en el cual se debe llegar a conocer e identificar nuestras emociones que por cierto es un paso gigante que requiere de paciencia , estímulo, y deseo mutuo de los trabajadores y la organización siendo ésta la base para lograr el manejo de ellos, realizando el ciclo completo; Por lo que lo podemos trasladar a la organización a través de los tres componentes del capital intelectual.
El capital intelectual lo han definido como la combinación de activos inmateriales o intangibles los cuales incluyen el conocimiento del personal, la capacidad de aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, la marca, los productos, los procesos internos de una organización que aunque no esté reflejado en los estados contables tradicionales generan valor y son la base para la competitividad sostenible. Esta generación de valor se encuentra en el capital humano, el capital estructural, y el capital relacional.
El capital humano
El capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovación para la empresa (Viedman, Martí 2001) es decir el que aporta las ideas para la organización resultando por tanto fuente de innovación y renovación estratégicas (Bontis, 1998). Si bien es cierto que la empresa debe gestionar el conocimiento a través de las capacitaciones y espacios que permita a los grupos de trabajo realizar talleres en donde puedan socializar ideas y desplegar su creatividad que es fuente necesaria para la innovación, poniéndolas en prácticas a manera de ensayo y error al interior de la empresa, también se debe abrir espacios para la socialización de la inteligencia emocional.
El capital humano está inmerso en una cultura que define el accionar de la organización, por lo que para gestionar y fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Primero
Evaluar la Cultura y el Clima laboral, reconocer como percibimos el clima laboral y la respuesta ante él, es decir cuáles son las emociones que más proyecto ante esa realidad y como repercuten a la hora de ejecutar una idea y transmitir a los miembros de trabajo. El clima laboral es el producto de la cultura organizacional, la empresa a través de los años va gestando una cultura que influye en el accionar de los empleados, y va estructurando la forma de pensar, de visualizar, y ejecutar de sus trabajadores, es decir si una cultura es coaccionante, coloca límites en el actuar, y delimita sus objetivos, lo lógico es que el trabajador se limite en la ejecución básica de las tareas sin motivarse a realizar objetivos que puedan mejorar e innovar el trabajo, de la misma forma esto delimita las relaciones entre los trabajadores ya que no se genera el cooperativismo. Revisar esas emociones nos lleva a conocer en que estoy influyendo para que ese clima sea o no el adecuado, y nos permite puntualizar donde podemos modificar el modelo de cultura que se está viviendo en la empresa. Estas modificaciones deben realizarse en todo el organigrama, para que el cambio que se quiere realizar sea fluido y permeable en todos los miembros de la organización, mejore la relación entre los jefes y subalternos y se permita la realización de los objetivos personales en conjunto con los de la organización; de esta forma la percepción sobre el clima será igual para todos los miembros de la organización, lo cual explica que todos van en un mismo camino que es la meta productiva y el éxito profesional.
Una cultura con políticas estables y un clima laboral saludable ayuda a que las fuentes de comunicación sean claras, es decir las políticas de las empresas son las que definen en cierta forma a los mandos superiores y estos a su vez lo transmiten a sus subalternos. La comunicación es clave no solamente para establecer una serie de objetivos y tareas que se debe realizar en concordancias con el resto del equipo, sino que también es clave a la hora de incentivar. Esta más que demostrado que no solo es el incentivo económico lo que nos aumenta la motivación en nuestro entorno laborar, sino también el incentivo del reconocimiento, cuando nuestro trabajo a superado las expectativas. El reconocimiento a nuestra labor por parte de los superiores juega un papel importante para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. Casi siempre cuando se realiza una comunicación ya sea verbal o escrita por algún mando, es para transmitir un regaño o queja, lo cual produce un condicionamiento a qué comunicación es sinónimo de malestar. La mayoría de las empresa no incentiva el reconocimiento y lo dan por hecho; no obstante esto es un error, ya que el reconocer la labor incentiva a la persona a plantearse nuevos retos, fortalecer su autoestima, creer en sus capacidades, reconocer sus emociones y como puede utilizarlo, transmitir conocimiento, confianza y seguridad a sus compañeros de trabajo, es decir el resultado es un desarrollo de la inteligencia emocional y conocimiento que beneficia al capital intelectual de la empresa.
Segundo .
Este conocimiento de las emociones nos ayuda identificar qué situaciones son las que me permite mayor despliegue de mi creatividad y cuáles no. A partir de esta identificación de emociones y situaciones, los talleres de inteligencia emocional se enfocan en realizar un perfil de las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de que conozcan que emociones son las que deben aprender a manejar, de manera que en el momento o situación en el que esté viviendo esa emoción pueda identificarla y ser consciente que debe regularla, para que dicha situación en vez de ser adversa pueda transformarla en algo positivo. Es aquí donde se forma a los líderes de grupo, los cuales necesitan de entereza para enfrentar las crisis y desavenencia que se producen a diario. El desarrollo de la autorregulación se ve reflejado en la comunicación, ya que al comunicarme con claridad puedo percibir y reconocer las emociones ajenas, algo importante, porque de esta forma el trabajador identifica lo que necesita el otro, y en el momento de servirle, el conocimiento que se genera beneficia a ambos desarrollándose la empatía clave para establecer relaciones interpersonales adecuadas no solo al interior de la empresa, sino también en las relaciones con los proveedores y clientes que en últimas son los que fomentan el crecimiento de la empresa.
Tercero
Este proceso de conocimiento y autorregulación lo hace solo el trabajador, los especialistas encargados de la realización de los talleres sirven de acompañamiento, porque es claro decir que para estimular y desarrollar inteligencia emocional se necesita de determinación y tiempo, ya que cada persona es diferente a la hora de asimilar y transformar sus experiencias en aprendizaje. Es el especialista el encargado de establecer unos objetivos claros y factibles para que el trabajador logre cumplirlos; alentar a la práctica con el fin de que el trabajador sepa reconocer sus emociones con claridad ante cualquier situación; realizar las críticas y evaluaciones al desempeño con prudencia; motivar y reconocer los cambios adquiridos. Es bueno realizar una observación y es que el desarrollo de la inteligencia emocional, debe ser ante todo una motivación es decir que los trabajadores tengan disposición, no puede ser algo impuesto; se buscan cambios dentro del manejo de la organización, por lo que no puede ser copia de otros modelos que se han implementado en distintas empresas ya que la cultura es propia; los especialistas no hacen milagros, puesto que los cambios se van dando poco a poco, y lo más importante es que busca descubrir aquellas potencialidades que el trabajador posee pero que desconoce y a partir de esto remplazar por decirlo así las herramientas que se nos convierten en obstáculo en el hoy y el ahora. En ningún momento se habla de cambios y transformaciones de mecanismo de defensas y resolución de conflictos internos que solo se logra en la psicoterapia que es otro tema.
El capital estructural
El aprendizaje adquirido por parte del capital humano se traslada a la empresa en el capital estructural ya que estos cambios y transformaciones que se realizan quedan en la cultura, en el manejo de transmitir el conocimiento a través de los sistemas operativos, y lo mas importante en la gestión del talento humano que es el que direcciona el papel del trabajador, y el encargado potencializar el desarrollo humano dentro de un ambiente apropiado con unos factores psicosociales sanos; es decir la empresa va adquiriendo un sello en su forma de actuar y esto lo podemos observar en las empresas multinacionales las cuales independientemente en qué nación esté realizando su labor se acopla a la cultura y costumbre del entorno sin realizar grandes cambios en sus políticas y en su accionar; esto se debe en gran parte a ese cúmulo de conocimiento que le permite a la empresa aprender qué estrategias son fijas a la hora de entrar a un nuevo mercado y cuáles deben renovarse reflejándose en el capital relacional.
El capital relacional
El capital relacional se nutre de la información y la experiencia que ha logrado el capital humano y que se ha impregnado en el capital estructural, por lo tanto la inteligencia emocional que se va desarrollando se refleja en Las alianzas y las relaciones comerciales, que la empresa ha adquirido a lo largo del tiempo y que puede convertirlo en un beneficio comercial mediante otras fuentes como la conectividad que es algo necesario en la actualidad; la difusión del conocimiento a través de conferencias, simposios con los gremios empresariales los cuales permiten el espacio para intercambiar ideas sobre el futuro comercial y la legislación, que faciliten la expansión a otros mercados, al igual que la consecución de nuevos negocios; la responsabilidad social con el medio ambiente ya que en la medida en que sea autosostenible promueve en la sociedad conciencia y estímulos para gestionar proyectos que sean amigables con nuestro medio. Estas fuentes cimenta la ""imagen emocional"" que percibe la sociedad, los consumidores, los proveedores, los cuales generan confianza y aumentan el valor de los activos de mercado que vienen siendo la marca, la fidelidad de la clientela que asegura la repetición de las ventas, los canales de distribución, los pedidos y las franquicias, que en últimas le dan respetabilidad, prestigio y productividad a la empresa.
Conclusión
En este sentido una empresa que fomente el desarrollo de la inteligencia emocional en su capital intelectual, en compañía del potencial tecnológico tiene la posibilidad de estar dentro de la economía global, de adaptarse a un mundo económico dinámico y cambiante, al igual que transformar paradigmas que contribuyan a la creación de nuevas plataformas económicas y sostenibles fundamentales para el desarrollo empresarial.
Cathy Saumeth Cadavid
19-02-2012
Sobre la autora:
Cathy Saumeth Cadavid Psicóloga, con Minor y Especialización en Psicología Clínica y Docente Universitaria. - cathysaumetharrobahotmail.com
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Human capital
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Interesante, Seis habilidades blandas especialmente necesarias en la época actual. - 08/02/2013 7:58:00
" 6 habilidades apetecibles hoy día.Por Francisco Alcaide Hernández.
Blog de Francisco Alcaide Hernández.
Vivimos tiempos apasionantes en todos los sentidos: con grandes incertidumbres, pero con grandes posibilidades para quienes sepan gestionarlas oportunamente y saber sacar tajada de ellas.
Hoy sólo quiero detenerme en 6 habilidades que me parecen especialmente apetecibles en el contexto actual y que a lo mejor te pueden ser útiles. No son las únicas, son solo algunos brochazos para ver por dónde van los tiros, tendencias generales:
1. Capacidad para fabricar titulares
He comentado en más de una ocasión que en prácticamente cualquier industria o sector se vive una situación de infoxicación, es decir, de intoxicación por exceso de información y alternativas. Tenemos mucho de todo. Por eso hoy día tener chispa para captar la atención es fundamental.
Si eres muy bueno pero no eres capaz de que los demás te presten atención, estás perdido. Hay gente muy buena que pasa muy desapercibida. Y ello tiene mucho que ver con tu gancho, con tus claims. Para que te hagas una idea, un consumidor medio está sometido a 3.000 mensajes diarios de tipo publicitario. ¿Qué es lo que te lleva a cliquear en un link de noticias de periódico o en un enlace de twitter?
Te dejo algunos enlaces: 10 trucos para crear titulares memorables en Twitter, Cómo crear titulares que se propaguen viralmente por las redes sociales, 22 fórmulas para un buen titular o El dinero está en el titular.
2. Capacidad para actuar con agilidad
Lo novedoso del mundo actual no es el cambio, el cambio siempre ha existido («todo cambia, nada permanece», decía Heráclito en el siglo VI a. C.), lo que es nuevo es la velocidad del cambio. Me decía una vez el Presidente de MRW, Francisco Martín Frías, en su sede de Barcelona: «Antes el pez grande se comía al chico; ahora el rápido se come al lento».
La regla número uno en el mundo de la empresa es el pragmatismo. Siempre lo ha sido, pero hoy día es más importante que nunca. La "parálisis por el análisis" siempre ha sido un mal, pero en los tiempos que corren es un cáncer. El exceso de planificación paraliza. Hay que ser capaz de tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa, en medio de incertidumbres de todo tipo.
Un empresario me comentaba: «Un directivo es alguien que toma decisiones y alguna vez acierta». Es una forma exagerada de hablar pero hay mucho de cierto. Hay que tomar decisiones, ejecutar y luego sobre la marcha ir ajustando las velas.
3. Capacidad de síntesis
Ese flujo masivo de noticias, información y alternativas, unido a la velocidad a la que transcurre todo, hace que la gente no pueda invertir mucho tiempo en nada. Las personas demandan brevedad en todo. Si un post es muy largo, no se lee; si un folleto tiene demasiadas palabras, tampoco; si un vídeo dura mucho, menos. El clásico «lo bueno, si breve, dos veces bueno», de Baltasar Gracián tiene hoy más sentido.
Por eso, tener capacidad para decir más con menos es también algo que el mercado agradece mucho. Decían de una conocida política que salía mucho en televisión «porque era capaz de decir en veinte segundos lo que otros en minuto y medio». Como escribía en Los directivos y su miedo a hablar en público, «entre dos explicaciones, elige la más clara; entre dos formas, la más elemental; entre dos expresiones, la más breve». De ello trata la primera variable (Fast) de Fast Good Management.
4. Capacidad para tener visión de futuro
Todo tiene una fecha de caducidad más corta. No basta tener una ventaja competitiva, sino que hay que ser capaz de renovarla, de otro modo se desaparece. La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad para innovar recurrentemente. Y para ello tener visión de futuro es esencial. Visión de futuro es capacidad de anticipación. De ello ya hablaron en su día C. K. Prahalad y Gary Hamel en su obra más conocida Competing for the Future.
La visión de futuro tiene mucho que ver con la sensibilidad, que no es otra cosa que la capacidad para "ver lo que no se ve", la habilidad para descifrar la realidad más allá de lo evidente y lo explícito, la capacidad para captar matices, detalles, cosas que a la mayoría de la gente se le escapan. La sensibilidad no es otra cosa que el ancho de banda que cada persona tiene.
5. Capacidad para ser versátil
Los mercados cambian, todo cambia, y hay que adaptarse. Hay personas que pueden ser calificadas como líderes pero los más grandes líderes tienen una virtud: la versatilidad, es decir la capacidad de adaptación a entornos diferentes. No es lo mismo gestionar una empresa en un entorno macroeconómico de crecimiento que en otro de recesión; no es lo mismo gestionar una empresa anglosajona que otra latina; no es lo mismo gestionar una empresa privada que otra pública.
Muchas veces se debate si es mejor entrenador Pep Guardiola que Mourinho. Lo logrado por Pep en el club culé es asombroso, pero hay una cosa que tiene Mourinho que no tiene Guardiola (y que ahora podrá demostrar en el Bayer de Münich) y es la capacidad para tener éxito en contextos diferentes.
Mourinho ha ganado títulos en Portugal (Oporto), en Inglaterra (Chelsea), en Italia (Inter de Milán) y ahora en España (Real Madrid). Clubes diferentes, en culturas diferentes, con idiomas diferentes... eso es algo muy difícil de gestionar, y requiere un gran espíritu de supervivencia y adaptación que pocas personas desarrollan.
6. Capacidad para reinventarse
Si todo cambia, habrá que adaptarse; y si hablamos del mercado de trabajo, en muchos casos habrá que reinventarse. Y no hablamos reinventarse como algo traumático, de pasar de ser una cosa a la contraria, sino como capacidad para gestionar el cambio: cambio de país, cambio de sector, cambio de forma de trabajar... Ya hablé de ello en Te va a ocurrir una de estas dos cosas, donde apuntábamos que te van a despedir o tu propia empresa va a tener que cerrar. Ello obliga a ser muy flexibles.
Las rigideces, esto es, querer que las cosas sean de una determina manera, merman mucho nuestras posibilidades de desarrollo profesional y personal. Jack Welch (@jack_welch), ex CEO de General Electric, siempre decía: «Enfrenta la realidad tal como es, no como era o como te gustaría que fuese». Puedes leer El arte de inventarse profesiones.
jueves, 31 de enero de 2013
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una reseña de La simplicidad del primer millón, de Aitor Zárate, otra del libro Pregunting: deje de buscar respuestas, invierta en preguntas, de Antonio Moar; y 8 novedades editoriales en libros de empresa.
| Conoce mi nuevo libro «FAST GOOD MANAGEMENT» | http://www.fastgoodmanagement.com |
Publicado por FAH en 13:56
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Fuente: Blog de Francisco Alcaide Hernández
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Noticia, Diez rasgos que definen a las personas que consiguen resultados. - 27/10/2012 3:40:01
" 10 rasgos que definen a las personas que consiguen resultados.Por Francisco Alcaide Hernández.
Blog de Francisco Alcaide Hernández.
Existe un error habitual y es pensar que las personas que consigue resultados, digamos "excepcionales", que a muchas personas les gustaría lograr, son gente "especial", dotada de talentos innatos o que la naturaleza les ha señalado como los elegidos. No es así. Son gente como cualquiera, pero que sí aglutinan una serie de características, que lo más importante es que están al alcance de todos.
Hoy ha tenido lugar el Congreso Nacional de RRHH (además del de Finanzas y Marketing) con hastag #cnrh, en el que han participado numerosos profesionales del sector a lo largo de todo el día, como Alfonso Alcántara (@yoriento), Patricia Ramírez (@patri_psicologa) o Javier Fernández Aguado, entre otros, y mucha gente conocida en las conferencias como Andrés Ortega (@ander73) o José María Jiménez (@jjimenez).
Por mi parte, he tenido la oportunidad de participar en una mesa redonda junto a Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas) (Socio Director de Tatum y Premio Most Valuable Speaker 2012) y Mireia Ranera (@mranera) (Socia Directora de Incipy), con motivo de los Premios del Observatorio de RRHH 2012.
He centrado mi intervención en el mundo del Desarrollo Personal, ya que es uno de los temas que más interés suscitan en este blog.
He comenzado diciendo que existe un error habitual y es pensar que las personas que consigue resultados, digamos "excepcionales", que a muchas personas les gustaría lograr, son gente "especial", dotada de talentos innatos o que la naturaleza les ha señalado como los elegidos. No es así. Son gente como cualquiera, pero que sí aglutinan una serie de características, que lo más importante es que están al alcance de todos.
¿Cuáles son esas cualidades?
1. Son personas que tienen claro lo que quieren.
La principal causa por la que la gente no consigue lo que quiere es que no sabe lo que quiere. Muchas personas funcionan por inercia, dejándose llevar, en piloto automático; y como decía Séneca: "No hay buen viento para quien no sabe a dónde va".
Cuanto más concretas, detalladas y específicas son nuestras metas, más fáciles de conseguir, porque entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energías y diseñar todas las acciones hacia ese fin. De otro modo, cuando las metas son difusas, uno anda pegando tiros por aquí y allá y las fuerzas andan demasiado están dispersas.
2. Son personas de Acción
Si decides hacer algo y no actúas en realidad no has decidido nada. La acción es la verdadera medida de la inteligencia. Son personas que no esperan a que se den las circunstancias perfectas, a contar con todos los medios a su alcance, o a ver todo el camino por delante. Son personas que se ponen en movimiento y sobre la marcha van descubriendo las soluciones. Cuando uno se pone a caminar está provocando que ocurran cosas.
Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado a que venga la inspiración divina o aparezcan las circunstancias idóneas. Nunca ocurre y encima el tiempo pasa. Y el tiempo es la variable más importante con la que contamos las personas, porque el tiempo es el que es y se agota; no se puede recuperar, reciclar y nada. Cada hora que pasa y no se aprovecha, se pierde. Por eso Karen Lamb decía: "Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy". El secreto de avanzar es siempre comenzar.
3. Son personas disciplinadas
La disciplina es hacer lo que se tiene que hacer aunque no apetezca. Lo difícil no es saber lo que hay que hacer, es hacerlo. Si uno quiere adelgazar se va a un especialista en nutrición, le dice la dieta que tiene que seguir, pero luego la gente se la salta. Si uno quiere tener un cuerpo diez, se va a un especialista en preparación física, y le dice los ejercicios a realizar, pero luego la gente deja de ir al gimnasio.
La Pereza es el mayor enemigo de la disciplina. Mucha gente no consigue resultados porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Lo decía Víctor Hugo: "A nadie le faltan fuerzas, lo que a muchos les falta es voluntad". Para conseguir resultados extraordinarios no hay que hacer cosas extraordinarias, pero sí ciertas repetidas a lo largo del tiempo.
4. Son personas que no pierden el Foco.
Son personas que han decidido dedicarse intensamente a algo. La dispersión es uno de los grandes enemigos en la consecución de objetivos. Steve Jobs decía en una ocasión: ""Cuando te dedicas a construir algo tan grande como Apple tienes que dejar de vivir otras vidas que podrías estar viviendo"". Vivir es elegir y elegir es descartar. Son gente que sabe decir no a muchas cosas, y no se centran en lo que pierden con las alternativas descartadas sino que se centran en lo que ganan con la elegida.
5. Son personas que tienen paciencia.
Casi todo lo bueno de la vida se cuece a fuego lento. Tarda tiempo en llegar. No se siembra hoy y se recoge mañana. Para mí la Paciencia es, quizás, la virtud más difícil de encontrar en el Desarrollo Personal, porque hablar de Paciencia es hablar de futuro; y el futuro no nos lo puede garantizar nadie. Por eso hablar de Paciencia es hablar de FE, y qué significa FE, confiar en lo que no se ve; que si uno trabaja y tiene capacidad de esperar, los resultados llegan, pero nadie nos lo puede garantizar.
El problema de la mayoría de la gente es que al no ver resultados desiste. No existen metas no realistas, sólo tiempos no realistas. Todo es posible si uno se da el tiempo suficiente. El problema es que las personas no buscamos "soluciones" sino "milagros": sea bilingüe en diez días, aprende a negociar con nuestro curso on line o sea líder con nuestro programa de fin de semana… Y no funciona así la cosa.
6. Son personas que ponen la responsabilidad en ellos mismos.
La autorresponsabilidad es el primer requisito del autoliderazgo. Son gente que no espera a que nadie les resuelva la vida, porque saben que si se hace, puede pasar el tiempo y seguir igual. No se centran en el qué va a pasar sino que ponen el foco el qué voy a hacer. Sí, es cierto, hay injusticias, trabas burocráticas y muchos obstáculos… pero no dedican un minuto a quejarse y lamentarse sino que ponen su atención en cómo bordearlos. Quejarse puede hacernos sentir mejor, pero no soluciona nada.
7. Son personas que tienen una fuerte Determinación.
Y Determinación significa decidir por adelantado que pase lo que pase uno va a seguir adelante. A pesar de los obstáculos, de las injusticias, de las críticas, de los fracasos… no se para. Will Smith, el actor de Hollywood, para explicar lo que era su compromiso y determinación con el trabajo, ponía el siguiente ejemplo: ""Aquí hay dos máquinas de correr de gimnasio, yo me voy a subir en una y tú en otra, y sólo pueden ocurrir dos cosas: o tú te bajas antes o yo muero en la cinta"".
Eso es Determinación, algo por lo que uno está dispuesto a apostarlo todo. En la vida no hay que preguntar a la gente qué quiere conseguir sino qué está dispuesta a perder, porque eso indica el grado de compromiso que tiene con la causa, con sus metas.
8. Son personas mentalmente sanas.
Son gente que tiene diálogos internos constructivos. No se flagelan. El mayor enemigo: los pensamientos negativos que nos torturan, nos sabotean, nos arrinconan y nos hacen sentir pequeños: no soy bueno, no soy capaz, no me lo merezco… La mente es el arma más poderosa con la que contamos las personas, pero la mente o la controlas tú a ella o te controla ella a ti. Cambiar la forma de pensar, cambia la forma de actuar.
9. Son personas que se mueven en entornos adecuados.
Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que hay dentro de cada; entornos con gente que te carga de energía y entornos con gente que te chupa energía; entornos que potencian la confianza y entornos que alimentan el miedo. Los límites no están en las personas, están en los entornos. ¿Y qué son entornos? La tierra en la que se cultiva: si la semilla es buena pero el terreno no es fértil no saldrá nada. Por el contrario, si a una persona se la pone en buena tierra y se la riega, crece sin parar; porque estamos hechos para eso para crecer, mejorar, evolucionar.
10. Son personas que tienen una actitud de mejora continua.
Nuestra vida es un reflejo de nuestro desarrollo personal por eso no hay mejor inversión que la que se hace en uno mismo. La gente que no se desarrolla se deprecia porque se desprecia. Son gente que siempre piensan cómo mejorar; no dejan de leer, estudiar, acudir a conferencias y seminarios, relacionarse con gente. Y en este tema del desarrollo personal hay una cuestión que conviene destacar. Hay gente que dice: "Es que yo soy así". Tu siempre puedes cambiar y tú siempre mejorar porque tú siempre puedes aprender. El activo económico más valioso que tiene una persona es su capacidad de aprender.
He concluido mi intervención con una idea:
Dentro de cada persona hay un gran poder interior, y la cuestión es si ese poder está activado o no. La gente que consigue resultados es gente que ha activado, consciente o inconscientemente, ese poder. La principal debilidad humana es que nos infravaloramos, que creemos que no somos lo suficientemente buenos.
A menudo vamos por la vida con el freno de mano echado. Nuestra vida es un reflejo de nuestra autoestima que no es otra cosa que la reputación que tenemos de nosotros mismos; si esa reputación no es elevada es difícil que ocurran cosas grandes. Por ello lo primero y más importante que hay que aprender es aprender a creer en uno mismo. Cada persona es mucho más que lo que ella piensa de sí misma.
Cuando conseguimos liberarnos de todas creencias, límites y miedos que nos atan, a partir de ahí cualquier meta está a nuestro alcance. Y ojo, que diga que cualquier meta esté a nuestro alcance no quiere decir que sea fácil.
Como hemos visto: hay que tener claro lo que se quiere, pasar a la acción, ser disciplinado, no perder el foco, tener paciencia, poner la responsabilidad en uno mismo, tener una fuerte determinación por la que queremos, cultivar hábitos mentales sanos, moverse en los entornos adecuados y finalmente tener una actitud de mejora continua.
Miércoles, 24 de octubre de 2012
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una Reseña de Dirige tu carrera, de José Medina y otra Reseña de Neuromanagement, de Carlos Herreros de las Cuevas.
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Fuente: Blog de Francisco Alcaide Hernández
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Es Noticia, Desarrollo profesional. 10 claves para el éxito en la organización 2.0. - 13/09/2012 8:07:25
" 10 consideraciones para el enriquecimiento profesional en la Organización del S.XXI.Por Andrés Ortega.
Human Being.
La idea de la "carrera profesional" que sigue imperando en la mayoría de empresas hoy por hoy, adquirirá una nueva dimensión con las nuevas formas de organización que se desarrollarán en los próximos años; me refiero, al concepto cada vez más en boga -afortunadamente- de Organización 2.0.
La necesaria evolución de las tradicionales estructuras organizativas obligará al mismo tiempo al desarrollo de nuevas tipologías de líderes y profesionales. Y, en este nuevo marco, es lógico pensar que la manera en que hemos concebido hasta ahora mayoritariamente la idea de "hacer carrera", también se verá alterada.
Si los cambios siguen su curso, si las Organizaciones, sus líderes y profesionales experimentan está evolución lógica, el enfoque hacia la "carrera profesional" tradicional deberá partir de otras consideraciones, diferentes a las que hoy seguimos teniendo en mente…
Si, asumimos que poco a poco nos acercamos a esta encrucijada, y, queremos estar preparados para crecer profesionalmente al llegar a ella, es conveniente empezar a pensar de manera diferente…
1.-Desterrar la idea de la carrera vertical.
La Organización 2.0 no será piramidal, por lo que el tradicional recorrido ascendente con la consiguiente asunción de mando y responsabilidades carecerá del significado que tiene hoy.
2.- Desarrollo profesional en red.
Nuestra mejora y enriquecimiento vendrá dado por el número, pero sobretodo por la calidad de los nodos de nuestra red de contactos. El efecto "Padrino" se desvanece. Nuestro potencial de desarrollo como profesionales residirá en nuestra red y en como la optimicemos. Nuestro enriquecimiento profesional será directamente proporcional al valor que seamos capaces de ofrecer a nuestros contactos.
3.- Crecer profesionalmente no implicará liderar un equipo, implicará saber construir relaciones.
La habitual promoción de técnico a mando (por cierto, no necesariamente exitosa en infinidad de ocasiones) se diluye paulatinamente. Liderar un equipo ya no será un síntoma de crecimiento profesional, al menos generalizado. En la medida en que el liderazgo estará más y más distribuido, lo relevante no será "mandar" sino saber construir relaciones.
4.- La adaptación al cambio marcará el ritmo de nuestro enriquecimiento.
En los nuevos modelos de organización el cambio será probablemente la única variable segura. No habrá entornos estables. El ya extinguido "empleo para toda la vida" es un claro síntoma de que hay que entrenar a conciencia nuestra capacidad de reacción y adaptación a cualquier situación; y, será precisamente nuestra adaptabilidad la que irá marcando nuestro progreso.
5.- Mentalidad abierta al aprendizaje.
Siempre se ha dicho que aprendemos permanentemente, la diferencia radicará en la forma de aprender. El desarrollo del profesional del S.XXI estará íntimamente relacionado con la habilidad para acceder a diferentes formas, vías y canales de aprendizaje. Cuanto más diversifiquemos nuestras fuentes de aprendizaje: formación tradicional y virtual, participación en foros y asociaciones virtuales y reales, aprendizaje social, etc, mayor será nuestro enriquecimiento profesional.
6.- Desarrollo en proyectos de duración limitada o indeterminada.
El largo plazo no será un "timing" válido para diseñar sobre él una hoja de ruta que nos permita "hacer carrera". Hay que ir haciéndose a la idea de que trabajaremos por proyecto/s, y estos tendrán una duración limitada, cuando no indeterminada.
7.- Cambios como oportunidades de mejora.
Es conveniente empezar a pensar en que los cambios profesionales no nos revertirán más responsabilidad ni mayor estatus, porque, sencillamente, puede que no lo lleven aparejado; hay que prepararse para asumir que un cambio nos permitirá enriquecer nuestro portfolio de habilidades, siendo esta oportunidad de mejora la razón de ser del desarrollo profesional
8.- La mejora salarial no dominará el crecimiento profesional.
Será la adquisición de conocimiento y nuevas experiencias la que motivará nuestro desarrollo; será la excelencia en la ejecución de esa nueva tarea la que se traducirá en una potencial recompensa económica en base al nivel de prestación de nuestros servicios. La mejora de nuestro poder adquisitivo dejará de ser un leit-motiv, al menos, en primera instancia.
9.- Bilingüismo tecnológico.
La Organización 2.0 y sus profesionales solo hablarán un idioma. El esperanto de la Organización que viene es la tecnología. Enriquecerse, esto es, el crecimiento y mejora profesional pasa necesariamente por dominar el lenguaje tecnológico en todas sus derivadas y facetas. Se trata de un tren en movimiento que no efectúa paradas. El desarrollo profesional en el S.XXI pasa por subirse a él en marcha.
10.- La relatividad de la experiencia Vs la inteligencia emocional.
Hasta ahora, una experiencia laboral adquirida durante "x" años era la llave de acceso a la siguiente experiencia en la que se adquiría mayor responsabilidad y un mejor nivel retributivo; y así, sucesivamente dando cuerpo a un crecimiento lineal, normalmente vertical. Lo que marcará nuestra empleabilidad en la organización 2.0 "del futuro" será nuestra inteligencia emocional. La llave que abrirá nuestro acceso a otros proyectos/experiencias en los que continuar nuestro enriquecimiento será nuestra inteligencia emocional y el despliegue de habilidades que esta nos permite llevar a cabo.
Probablemente la lista sea mucho más numerosa, y pese al número de recomendaciones, este post no pretende ser un decálogo inamovible e inflexible, sino una mera enumeración de claves que hay que empezar a tener presentes seriamente.
El modelo de Organización que se extenderá en el S.XXI no se referirá a la "carrera profesional" tanto como al "enriquecimiento y desarrollo profesional abierto en red". Mi objetivo con esta entrada es que llevéis a cabo un ejercicio proyectivo… ¿os imagináis luchando por "hacer carrera" en los mismos términos que hoy… dentro de diez años? Si estáis arqueando las cejas…puede que esa sea la mejor respuesta…
By @ Human Being
Sep 7, 2012
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Fuente: Human Being
Imagen: Professional development
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Información: Los diez retos de la organización que aprende. - 26/07/2012 1:40:05
" Por Virginio Gallardo.Con Tu Negocio.
La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.
Las "organizaciones que aprenden" son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen.
Necesitamos "organizaciones que aprendan" para innovar, sin importar tamaños ni sectores. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?
Te proponemos diez conductas organizativas:
1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación.
Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
2. La empresa conecta con su entorno.
La inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de Bloom, Global Brain), donde existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
3. Potenciar nuevas formas de aprendizaje.
Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, "serendípica"), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
4. El aprendizaje se entiende como gestión cultural.
Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
5. La tecnología es un instrumento de cambio.
Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
6. La organización se articula en comunidades.
Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
7. Asegurar el liderazgo transformador.
El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
8. Potenciar los facilitadores del talento.
Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas), en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia en las comunidades.
9. La transformación personal es el motor del cambio.
Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y la transformación de las personas para que desde la nueva experiencia surjan las conductas innovadoras.
10. Potenciar a los socialnetworkers.
Potencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Virginio Gallardo 20.07.12
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Fuente: Con Tu Negocio
Imagen: Learning http://www.supratext.com/img/computer_learning.jpg
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Es Noticia, Cómo ser más libre: Enfóquese en las posibilidades, no en las necesidades. - 19/04/2012 10:25:22
"La trampa invisible para el cambio personalAutor: Carlos Alberto Sánchez
GestioPolis
Los seres humanos buscamos esencialmente satisfacer nuestras necesidades, así lo ha expresado Abrahan Maslow en su teoría sobre "la motivación humana". Esas necesidades comienzan básicamente en las fisiológicas (respiración, alimentación, descanso, etc.) luego siguen, en orden de importancia, las que hacen referencia a la seguridad, afiliación, reconocimiento y la más elevada de auto realización.
El ha hecho un gráfico con la forma de una pirámide, donde desarrolla una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
Claramente Maslow expresa que las necesidades condicionan nuestras vidas. Desde mi trabajo, observo como la gran mayoría de las personas establecemos procesos mentales inconscientes basados en la búsqueda por satisfacer nuestras necesidades y que nos rigen de forma tal que se transforman en trampas invisibles que nos impiden resolver situaciones de vida.
¿Cuál es la trampa? Cuando nos ubicamos mentalmente en el lugar de las necesidades, lo que hacemos naturalmente es focalizar en lo que nos falta y sin darnos cuenta nos conectamos con las emociones que rigen las sensaciones de carencia. ¿Usted por qué trabaja?, ¿Por qué vive en la casa que vive?, ¿Cuál es el motivo de haber elegido el auto que tiene? Mire a su alrededor, ¿Por qué se acerca a otras personas? Si la respuesta a algunas o todas estas preguntas es "porque lo necesito" o "por la necesidad de ser aceptada o querida" es que necesariamente hemos tomado decisiones conectadas con nuestras carencias. Y lo que ocurre cuando operamos inconscientemente de esta manera es que provocaremos más carencias. Sin darnos cuenta, fuerzas invisibles nos comienzan a condicionar, ya que por seleccionar por necesidad somos nosotros los que ponemos condiciones a los demás y a nosotros mismos para todo.
Una forma de evitar esta trampa es posicionarnos mentalmente desde un nuevo lugar, focalizando en las posibilidades. Esto es: hacer consciencia de que antes de cada pensamiento, decisión, acción o deseo, existen infinitas posibilidades de elección.Es falso creer que no podemos elegir. Nos han condicionado a creer que muy poco podemos hacer en nuestras vidas y, aunque no seamos conscientes, siempre estamos eligiendo. Cuando nos paramos desde el lugar de las necesidades creemos no poder elegir, somos carentes, sentimos la obligación de hacer y pensar de una forma determinada. Lo que nos rodea son solo límites. Pero si nos ubicamos en el mundo de las posibilidades se abren las puertas del poder personal.
Como ejemplo, si el trabajo que tenemos no nos gusta y creemos que estamos obligados a ir aunque no queramos, estaremos convencidos que lo hacemos simplemente por necesidad. Aunque seguramente no nos sentimos muy bien al respecto hacemos un gran esfuerzo diario para cumplir con esa obligación que representa vivir en un sistema que requiere del dinero para su funcionamiento. Creemos que no hay elección y nos sentimos atrapados haciendo algo que en el fondo no queremos. En este caso, casi sin darnos cuenta, estamos parados en la necesidad y en la carencia: necesito trabajar en algo que no me gusta porque carezco del dinero para poder dejarlo.
Ahora, la situación puede cambiar, si nos preguntamos qué otras posibilidades tenemos para encarar este tema. ¿Cuántos otros trabajos pueden existir para mí?, ¿Qué otras cosas podría hacer?, ¿Qué alternativas puedo encontrar para obtener los recursos económicos? ¿Cuáles son los motivos por el cual hago lo que hago? Una respuesta a esta última pregunta, podría ser: trabajo para ganar dinero y gano dinero para poder comer y vestirme todos los días. Pues entonces la afirmación podría cambiar a "trabajo porque elijo comer y vestirme todos los días". Me paro en las posibilidades y busco las diferentes alternativas de alimentación o vestimenta que tengo. El dinero me da la seguridad de pagar un alquiler y elegir donde vivo. Y así las posibilidades son infinitas.
En caso que alguna de las respuestas no me sea satisfactoria puedo hacerme una nueva pregunta ¿Qué puedo hacer ya mismo para comenzar a cambiar, por ejemplo: mi trabajo, mi alimentación, mi casa, etc.? Se nos pueden ocurrir 3,5,10 o infinitas posibilidades. Dentro de este abanico de alternativas puedo elegir una y probar con ella. Claro que puede ser la misma que teníamos al principio, pero la sensación que vamos a tener, sin importar cuál sea la elección, es que ahora estoy eligiendo y ya no es una imposición de la sociedad, el estado, la familia o mis padres. Pararse en el lugar de las posibilidades nos devuelve el protagonismo necesario para poder crecer y hacernos responsables de nuestras vidas. Representa recuperar el poder personal para la toma de decisiones.
Cada momento, cada paso que damos implica que hemos desarrollado previamente un proceso interno de toma de decisión. De forma consciente o inconsciente elegimos en forma permanente y somos responsables de los resultados que obtenemos. También aclarábamos que caemos en una trampa cuando nos ubicamos mentalmente en el lugar de las necesidades. Cuando creemos que no podemos elegir y que la vida es un sinfín de intentos personales para llenar vacíos, compensar debilidades, superar obstáculos y lograr metas impuestas u obligadas. Casi sin darnos cuenta quedamos atrapados porque focalizamos en lo que nos hace falta, en la necesidad a cubrir, y de esa forma nos conectamos con las emociones que rigen las sensaciones de carencia.
Es frecuente que esta trampa invisible se produzca en las relaciones de pareja. Esto ocurre cuando uno o ambos protagonistas creen fervientemente que necesitan al otro. Las novelas nos ilustran esta forma de sentir limitante en frases como "no puedo vivir sin él" o "Ella es mi vida, mi amor y mi mundo", enunciando así la dependencia emocional que una persona tiene sobre la otra. Detrás de estas afirmaciones de "necesidad" es muy común ver como las mismas personas enamoradas caen al poco tiempo en los celos enfermizos, ladepresión emocional y hasta la anulación intelectual. Podemos afirmar que el "amor", en lo más extenso y profundo del significado de la palabra, está muy lejos de la unión por necesidad. Cuando las personas se unen por carencias, cuando se está con alguien que "tiene o debe" aportarnos algo que nos falta, estamos frente a un futuro conflicto de pareja.
La necesidad anula la elección.
Cuando una persona está con otra porque lo necesita, esa persona ya no está eligiendo, simplemente no puede estar sin el otro. No puede hacerlo porque siente que está obligada a retener a quien le aporta lo que le falta. ¿Y en qué puede consistir ese aporte? En aceptación, compañía, apoyo, sostén emocional o material, etc. En algunos casos se opta por sufrir hasta el mal trato o la desconsideración del otro, y eso es porque realmente la persona afectada cree no tener otra opción.
¿Qué pasaría si cambiáramos la necesidad por la posibilidad, si a nuestras parejas le comenzáramos a decir "Te amo, pero no te necesito", "porque te amo entonces te elijo" y "porque no te necesito soy libre de decidir"? Amor sin exigencias, sin pretensiones y sin expectativas, con la simple y poderosa acción de amar al otro sin condicionamientos. Quiero aclarar que no me estoy refiriendo a la falta de reglas de convivencia. Toda relación requiere de reglas para normar el actuar de los individuos en ella. Y esas reglas no son unilaterales sino acordadas y respetadas por ambas partes.
Viéndolo desde este nuevo punto de vista, mire a su alrededor y pregúntese ¿Qué estoy haciendo por necesidad y qué es lo que realmente, conscientemente estoy eligiendo en mi vida? Tal vez se sorprenda con las respuestas. También puede comenzar a preguntarse ¿Cómo me he relacionado con mi pareja, mis hijos, mi trabajo, mis amigos y mi vida? Desde hoy ¿qué quiero comenzar a elegir y porqué? ¿Qué es lo que elijo para mí?
Si descubre que hay varios aspectos en su vida que los ha vivido por necesidad, seguramente también habrá creído en esas situaciones, que usted no podía cambiar nada, y puede darse cuenta de que, hasta hoy, ha carecido del poder personal para lograr los cambios que desea.
Ahora, siendo consciente de que usted elige constantemente, de que nada es ajeno a sus decisiones, hoy puede asumir el protagonismo en su vida. Podrá ver nuevas alternativas y posibilidades, se podrá hacer cargo de sus conductas y especialmente de los resultados que obtiene. Quiero aclararle que ésta no es la fórmula de la felicidad, sino la forma de comenzar a ser libre en su vida. También es evidente que difícilmente alguien pueda ser feliz sin antes haber ejercido su plena capacidad de elegir.
Autor: Carlos Alberto Sánchez
27-03-2012
Carlos Alberto Sánchez - sanchezarrobabariloche.com.ar
Director Asociado. Nexo Consultores. Asesoramiento integral de empresas públicas y privadas. Marketing, Ventas, Atención al Cliente, Comunicación organizacional y Capacitación. Consultor del Banco de Intercambio y Desarrollo (BID) Con referencia al Pro Río Negro y el plan de de desarrollo del turismo sustentable. Fundador y Coordinador de la Asociación de Turismo Activo de la Patagonia ATAP. Disertante y Coordinador en Conferencias, Creador de Cursos y Talleres de "Comunicación Personal e Interpersonal, Ventas y Atención al Cliente, Liderazgo y Objetivos" en base a técnicas de PNL (Programación Neuro Lingüística , Pensamiento Lateral). Coaching personal y de equipos de trabajo. Creador de la Terapia Comunicacional. Buenos Aires, Argentina. www.carlosanchez.com.ar.
Licencia Creative Commons:
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.
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Fuente: GestioPolis
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