Que opina usted? Mikel Arriola, El Vigilante - 14/12/2012 20:27:25
"El titular de la Cofepris es un hombre poderoso. Lo sabe y lo reconoce. Sin embargo, en línea con los teóricos del liderazgo asegura que desde esta posición el objetivo es servir y velar por la salud de los mexicanos y no a los grandes intereses en industrias como la farmacéutica.Mikel Arriola luce más delgado. Hace un año que llegó a la Comisión Federal para la Protección contra Riegos Sanitarios (Cofepris). Su rostro acusa muchas horas de trabajo al frente de la Comisión que hace más de 20 meses se enfrentaba a un serio problema operativo, liberación de trámites y una mala reputación derivada de la escasa eficiencia de sus procesos.
Deportista. Experto en políticas públicas y administración. Mikel Arriola también es abogado y un pelotari consumado con una disciplina a prueba de jugadas rápidas ,como lo práctica en el jai alai, y presiones de poderosos grupos de interés.
Arriola habla sin rodeos y sin el tono acartonado de los políticos. Él es un técnico que logró revertir la inercia negativa que en la Cofepris acumulaba años de rezagos en la autorización de registros sanitarios para la industria farmacéutica, de dispositivos médicos, de alimentos, cosméticos, plaguicidas, así como en el control y vigilancia de los establecimientos de salud. Arriola precedió en el cargo a Miguel Ángel Toscano, un político panista que dejó el cargo en medio de una confrontación por la regulación de productos "milagro", pero sobre todo por el rezago en la autorización de trámites y registros sanitarios.
La Cofepris es la entidad del sector público que dicta la última palabra en la solicitud de permisos para la venta de nuevos medicamentos que se producen en México o que se importan. Es el organismo responsable del control sanitario de todos aquellos medicamentos, productos o dispositivos que pueden impactar la salud de los mexicanos. Además debe autorizar la publicidad, el control sanitario de los mensajes que promueven este tipo de productos.
Así, la Cofepris impacta a industrias que generan productos por más de 1 billón 186 mil 399 millones de pesos, el 9.8 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB). Durante más de 20 meses ha sido uno de los hombres más poderosos del gobierno federal. No sólo remontó el rezago en materia de trámites presentados ante la Cofepris sino que logró el reconocimiento de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) como autoridad regulatoria de referencia regional de medicamentos y vacunas.
Por primera vez, empresas mexicanas como Silanes, Pisa y Laboratorios Rimsa podrán presentar sin mayor trámite sus registros sanitaros a las autoridades de Ecuador y El Salvador. Además, la Cofepris logró que, en el caso de las compras del sector público de medicamentos para enfermedades crónicas, se lograra un beneficio para las arcas públicas de al menos 1,000 millones de pesos.
Antes de llegar a estos resultados, Arriola reconoce que se enfrentó a muchos obstáculos. "Cuando entramos en marzo de 2011 estábamos en medio de la tormenta, derivado de que en materia de trámites había un sólo carril en donde no se hacía diferencia de su sustancia administrativa", dice el comisionado.
Parteaguas regulatorio
Fue en ese mes cuando la Cofepris ,recuerda Mikel Arriola, se acercó a la industria farmacéutica, a través de la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (Canifarma) y la Asociación Mexicana de Laboratorios Farmacéuticos (Amelaf), para conocer el diagnóstico de los trámites que esperaba el sector, sobre todo en materia de insumos. En ese momento, el mercado de productos farmacéuticos enfrentaba el riesgo de desabasto de insumos estratégicos. Por ello, la Cofepris identificó más de 152 registros sanitarios de productos que demandaba el mercado para su operación. El valor de aquellos registros sumó 200 millones de dólares. Entonces, refiere el funcionario, comenzó la alineación de procesos y se instauraron carriles diferenciados para trámites administrativos y de fondo, a partir de las clasificaciones de productos, medicamentos y establecimientos.
Desde entonces, la Cofepris ha liberado casi 13,000 registros sanitarios con un valor económico de al menos 20,000 millones de pesos. En el 2010, sólo se emitieron 152. Ahora, el ritmo de autorización mensual de registros sanitarios es de entre 500 y 700. Y la Cofepris se transformó en un regulador previsible. Mikel Arriola no oculta que su mayor satisfacción es haber perfilado la operación de un regulador más eficiente. Asegura, además, que muchos trámites que antes tomaban más de tres meses en desahogarse ahora se realizan en un promedio de tres días.
"Llevamos 4,000 trámites resueltos en tres días hábiles", apunta Arriola.
Además, agrega, se generó un sistema para prevenir errores que frenaran el proceso con una revisión en línea, lo que también hizo posible acelerar la actualización de datos vinculados con la obtención de registros sanitarios.
Para el presidente de la Cofepris, otra reforma de fondo es la que permitió elevar la eficiencia de esta comisión. La Cofepris integró un esquema de terceros autorizados para consolidar los expedientes con la información precisa que solicita la Cofepris a la industria farmacéutica, la más regulada por su impacto en la salud de los mexicanos.
La industria farmacéutica concentra el 80 por ciento de la carga de trabajo debido a que las solicitudes que realiza ante la Cofepris involucran procesos muy complejos y demanda de información muy específica para garantizar la calidad de los fármacos. La Cofepris emitió una convocatoria para iniciar el proceso de autorización a terceros, laboratorios analíticos, unidades clínicas y analíticas para llevar a cabo pruebas de intercambiabilidad.
Mikel Arriola se enfrentó a la disyuntiva de aumentar el personal de la Cofepris o contratar los servicios de empresas privadas que compitieran por ofrecer el mejor servicio al sector farmacéutico.
"Se puede apostar a crecer la burocracia que no le aumenta flexibilidad al proceso o auxiliarte del sector químico privado", asegura Mikel Arriola y refiere que los terceros autorizados participan en una tercera parte del proceso, lo que permite a los expertos de la Cofepris concentrarse en la etapa determinante de evaluación.
Con este sistema, explica, la obtención de un registro nuevo pasó de 30 a 4 meses, mientras que una modificación se logra ahora en 15 días y no en dos meses como sucedía anteriormente.
En el área de dispositivos médicos, la Cofepris tenía el reto de revisar la situación de 14,000 productos. Al menos en el caso de 1,700 se determinó que no debían someterse a la solicitud de un registro sanitario previo. En un acto de autoridad se les eximió de éste trámite reduciendo con ello la carga de trabajo y liberando espacio para otras solicitudes que sí ameritaban la inversión de tiempo y recursos.
De hecho, el costo de oportunidad al aplicar esta desregulación se calculó en 4,000 millones de pesos. Camillas, vendas, instrumental médico, son sólo algunos de los productos que se importaron sin necesidad de contar con un registro sanitario. La Cofepris estima que al menos 1,000 nuevos productos han ingresado al mercado mexicano reduciendo precios y beneficiando al sector hospitalario.
Pero al referirse a la agilización de trámites y desregulación, Arriola destaca la política de liberación de patentes y de aprobación de productos genéricos (bioequivalentes), lo que ha permitido desarrollar una planeación estratégica desde la perspectiva del regulador.
Entre octubre de 2011 y octubre pasado se han vencido al menos 25 patentes de sustancias activas para el tratamiento de padecimientos que representan el 71 por ciento de la mortalidad en México. Así, por ejemplo, enfermedades hepáticas representan el 6 por ciento de los registros sanitarios para medicamentos autorizados por la Cofepris.
A partir del vencimiento de esas 25 patentes de sustancias activas, la Cofepris autorizó 177 registros genéricos que representan para millones de mexicanos la oportunidad de iniciar tratamientos a menor costo ,al menos 70 por ciento inferior, para la atención de enfermedades crónico degenerativas.
Además de los genéricos, la Cofepris ha autorizado 60 nuevas moléculas relacionadas con 19 clases terapéuticas contra 3 clases liberadas en 2010. Para acelerar este proceso, la Cofepris dio a conocer que hará equivalentes los registros sanitarios autorizados por organismos como la Agencia Federal de Alimentos y Drogas (FDA). En el caso de moléculas nuevas que cumplan con todos los requisitos sanitarios se autorizará el registro en un plazo máximo de 60 días.
Al tratarse de una invención mexicana, la Cofepris somete la molécula al análisis de un subcomité para que el innovador acuda a esa instancia con la asesoría de la Cofepris. Arriola también refiere un trato preferencial para las pequeñas y medianas empresas mexicanas que buscan obtener registro sanitarios pero que no cuentan con los recursos necesarios.
Sin embargo, Arriola es contundente en medio del proceso de desregulación que impulsó durante 20 meses al frente de esta comisión: "Vamos a tener un proceso de aceleración de los trámites con un matiz, no vamos a aprobar nada que no garantice la seguridad de los mexicanos".
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Interesante, Expertos piden una política clara en telecomunicaciones - 22/11/2012 17:34:39
"Personalidades del sector de telecomunicaciones como Raúl Trejo Delarbre, Gabriel Sosa Plata, Fernando Butler y Aleida Calleja presentaron una carta abierta dirigida al presidente electo, Enrique Peña Nieto, donde advierten que la industria carece de políticas públicas con objetivos, líneas de acción y estrategias precisas, resultado de la falta de liderazgo, planeación estratégica y visión de Estado.De igual forma fundamentan la creación de una Comisión Nacional de Banda Ancha y TI para acabar con rezagos y atraer inversiones frescas al sector.
En el desplegado distribuido en publicaciones especializadas, se afirma que en el pasado reciente se mantuvo un clima de confrontación y un populismo en materia de regulación de las telecomunicaciones.
Este ambiente ,dan cuenta los firmantes- desató conflictos, judicialización y mediatización del sector; incertidumbre jurídica, discriminación de usuarios y un crecimiento limitado de la actividad.
Hoy, México no lidera ningún servicio de telecomunicaciones (telefonía fija, móvil, banda ancha y televisión restringida) en América Latina y las metas que se plantearon en 2007 no se cumplieron en su totalidad al final del periodo, de acuerdo con cifras oficiales.
En penetración de telefonía móvil, por ejemplo, México sólo supera a países como Puerto Rico, Bolivia, Nicaragua y Cuba.
Lo anterior a pesar de que la industria petrolera, el sector de las telecomunicaciones realiza uno de los mayores aportes a la economía nacional y el PIB, de 3.11 por ciento en marzo de 2012.
Aunque relevante, esta contribución dista de ser la deseable respecto de experiencias en otras naciones como el Reino Unido, donde participa con el 5.7 por ciento.
En el Índice de Desarrollo de Tecnologías de la Información y la Comunicación, publicado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), el estancamiento de México es evidente, pues en 2008 ocupó el lugar 78 y en la más reciente edición de 2011 ocupó la posición 79.
Tal situación se atribuye a la ausencia de políticas públicas que busquen acelerar la digitalización, la creatividad y la innovación.
Las telecomunicaciones a nivel mundial constituyen un conjunto de tecnologías asociadas y convergentes que permiten la igualdad social. Por primera vez en la historia, la tecnología y los servicios de telecomunicaciones pueden estar al alcance de todos, constituyéndose en herramientas e insumos que reduzcan las brechas actualmente existentes: sociales, económicas, políticas, culturales y de servicios digitales.
En el caso de México -un importante productor de contenidos y de expresiones culturales locales- permite una mayor difusión de nuestra identidad, fomentar el desarrollo y generar negocios a través del uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y su alcance global.
"Debido a estos pendientes y desafíos llamamos al presidente electo Enrique Peña Nieto, a través de las facultades que le otorga la ley, a crear un organismo temporal denominado Comisión Nacional de Banda Ancha y TIC, encargado de coordinar, fomentar, socializar, divulgar e implementar políticas públicas en materia de banda ancha a través del uso, apropiación y alfabetización en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones", plantea.
Una de las primeras funciones de este organismo será la de crear e instrumentar una Agenda Digital que incluya telecomunicaciones, TICs, contenidos y capacitación de los usuarios, con un calendario y objetivos medibles y calificables por sus resultados, además de un presupuesto asignado por el Congreso de la Unión, la cual se sujetará a la nueva normatividad en materia de transparencia y rendición de cuentas.
Esta Comisión Nacional de Banda Ancha y TIC deberá tener carácter temporal y estar sujeta a un régimen estricto de rendición de cuentas, por lo que sus objetivos deben ser precisos, medibles, evaluables y sujetos al escrutinio público, evaluada por sus resultados.
Además, su creación no debe fomentar una nueva burocracia ni anquilosar sus procedimientos y atribuciones y, por el contrario, debe saber responder a los desafíos de inversión, dinamismo e innovación propios de las telecomunicaciones.
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Interesante, Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real. - 05/11/2012 9:48:24
" Liderazgo Femenino: ¿Mito o Realidad?.Por Karina Doña.
Agenda Pública.
Cuando se habla de Liderazgo Femenino se hace referencia a la idea de que las Mujeres lideren a partir de su propia feminidad. Para ello es necesario centrar la discusión en dos cuestiones fundamentales.
En primer lugar, reconocer que las Mujeres poseen algunas características distintivas en relación a los varones y que por ello son propias.
En segundo lugar, que estas características serían una fortaleza a la hora de dirigir una organización. Es decir, el Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones, entendiendo que éstas son su principal fortaleza.
La pregunta que entonces surge de esta afirmación es si las Mujeres efectivamente tienen estas características propias; y luego, por que éstas serían una fortaleza para el ejercicio del liderazgo.
1. Características propias de la mujer.
En relación al primer punto conviene hacerse la pregunta si en verdad las Mujeres tienen sus propias características. Para responder esto es pertinente indagar sobre los aspectos que contribuyen a la formación y/o construcción de la identidad femenina. En este sentido habría dos aspectos asociados a la identidad femenina, tales son, el aspecto cultural y el aspecto biológico; es decir, lo que se forja en tanto se es miembro de una sociedad, como construcción humana, y luego, lo que "viene dado por la naturaleza".
Desde esta perspectiva, la pregunta apropiada no sería sobre las características propias de la Mujer, sino, ¿qué es ser Mujer?.... la respuesta a ello debiera darnos luces sobre sus características.
1.1. ¿Qué es ser Mujer?.
Para responder esto resulta interesante revisar dos posiciones que aparentan ser contradictorias, la que propone Simone de Beauvoir y luego la de Helen Fisher.
Simone de Beauvoir planteó a fines de los años cuarenta que la mujer no nacía, sino, que se hacía producto de las fuerzas sociales que confluían en la construcción de su identidad, lo que determinaba finalmente su rol en la sociedad y las expectativas que giraban en torno a ella. En este proceso la mujer aprendía a ser mujer y a ocupar el lugar que estaban llamada a desempeñar.
Con este mismo planteamiento comienza Helen Fisher (1) cuando se hace igual pregunta, porque de algún modo Beauvoir sigue teniendo razón en lo que señala. Cuando al nacer vestimos de rosa a las niñas y de celeste a los varones actuamos como las fuerzas sociales y culturales de las que habla Beauvoir; se está construyendo identidad a partir del vestuario, del lenguaje, de las normas y de todo lo que como seres culturales se ha sido capaz de construir a lo largo de la historia.
Pero si bien Fisher comienza con Beauvoir, termina con su propia propuesta, al señalar que la Mujer nace Mujer y que esa sería la razón para afirmar que tiene sus propias características.
De hecho no es casualidad que Simone de Beauvoir se refiera a la Mujer como el "segundo sexo" y Helen Fisher como el "primer sexo", pero sus posiciones están lejos de ser excluyente e irreconciliables.
Porque el Segundo Sexo sustenta la idea de que la Mujer se "construye" a través de la cultura y que es ésta la que determina el Ser Mujer, y esto es correcto; mientras que el Primer Sexo es un llamado de atención en el sentido de indicar que la Mujer es Mujer aun en el vientre materno; y esto también es correcto.
Ante la pregunta formulada sobre ¿qué es ser mujer?; la respuesta que a veces parece dicotómica es si ser Mujer es un asunto cultural o una cuestión biológica.
A decir verdad, ambas respuestas son acertadas y por eso las posiciones de Beauvouir y Fisher no son contradictorias. Lo que las Mujeres son está condicionado al entorno político y cultural en que se encuentran inmersas y lo que ellas son también está determinado por la herencia biológica.
De esta forma lo cultural (es decir, el entorno social, político y cultural) moldea aquellas cualidades que vienen dadas naturalmente; y en esto Fisher no sólo se diferencia de Beauvoir, sino, que también acierta, porque a lo largo de la historia las Mujeres han desarrollado cualidades propias, más allá del entorno cultural y el contexto de espacio, tiempo y lugar del que se hubiere tratado; porque a lo largo de la historia profunda ha sido posible advertir que hombres y mujeres son distintos, porque ambos tienen dotes naturales.
A esas dotes naturales Fisher las llama "capacidades innatas", y esas capacidades innatas son precisamente aquellas que siendo parte de la esencia de Ser Mujer la cultura ha moldeado a través del tiempo.
Para Fisher las capacidades innatas de la Mujer se resumen en las siguientes: habilidad verbal; capacidad para interpretar posturas, gestos, expresiones faciales y otros signos no verbales; sensibilidad emocional; empatía; excelente sentido del tacto, del olfato y del oído; paciencia; capacidad para pensar y hacer varias cosas simultáneamente; una amplia visión contextual de las cosas; afición a hacer planes a largo plazo; talento para crear redes de contacto y para negociar; impulso maternal; preferencia por cooperar, llegar a consensos y liderar sirviéndose de equipos igualitarios (2).
1.2. Evolución: del Matriarcado al Patriarcado.
Desde la perspectiva de la construcción de la identidad de la Mujer es posible reconocer dos momentos en la historia que marcan de manera inequívoca cómo ésta se ha ido construyendo: el Matriarcado y el Patriarcado.
El Matriarcado es aquel período de la historia donde se reconoce la importancia social, política y económica de la Mujer en la organización de las sociedades primitivas y en relación a los varones; mientras que el Patriarcado corresponde al período donde este orden social, político y económico es dirigido por los varones en desmedro de las Mujeres.
Lo interesante, sin embargo, es que en ambos momentos, es decir, en el Matriarcado y en el Patriarcado, la identidad de la Mujer se construyó alrededor de su rol procreador de vida, de organizadora y de proveedora, sólo que la diferencia entre ambas concepciones estuvo en sus énfasis.
Mientras que en el Matriarcado el rol de la Mujer fue de gran importancia para la sociedad primitiva, siendo económica y socialmente poderosa (3), en el Patriarcado, con el advenimiento de la sociedad agraria y sedentaria, éste quedó relegado a un lugar de menor importancia y subordinado a la labor del varón.
Pero en ambos períodos, la identidad de la Mujer se construyó a partir de las capacidades innatas de Fisher, sólo que variaron las funciones que se derivaron de ellas: porque en un momento éstas fueron principales y en el otro, secundarias.
Sin embargo, hoy en día la situación está cambiando, las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se están incorporando a la población activa remunerada, a la educación, están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad, están disfrutando de su sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad, tal como ocurrió miles de años atrás.
En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas y sexuales, y en la vida familiar del nuevo siglo, porque la dinámica del nuevo siglo ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo.
Se está viviendo una situación donde las comunicaciones y el manejo de la información se ha transformado en un asunto importante, donde las relaciones entre las personas son fundamentales, donde la gestión del tiempo es prioritaria, donde el trabajo en equipos es necesario... donde, en definitiva, las capacidades innatas de las Mujeres serían adecuadas a estas nuevas circunstancias.
2. Fortaleza de las capacidades femeninas para el liderazgo.
Aceptada la idea de las características propias de las mujeres es pertinente revisar el segundo punto, es decir, si estas capacidades son una fortaleza a la hora de dirigir una organización.
La pregunta aquí es bastante simple: para dirigir una organización ¿se requieren características especiales?.
La respuesta es afirmativa, porque de otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección. El asunto es que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección (factores del liderazgo, características del líder, liderato, estilo de dirección, etc) ha sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional, jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y establecidas.
Los varones han sido socializados para el cumplimiento de logros y objetivos; para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a la cumbre. Y esto se ha visto favorecido por sus propias capacidades innatas, también de Fisher, tales como: una magnífica comprensión de las relaciones espaciales, talento para resolver problemas mecánicos complejos; capacidad para centrar la atención y habilidad para controlar muchas de sus emociones (4).
Y estas capacidades le han sido útiles en este Patriarcado que, siguiendo a Manuel Castells (1999), parece estar llegando a su fin. Por eso tiene lógica hablar de Liderazgo Femenino, porque si el Patriarcado ha favorecido el desarrollo de mejores posiciones para los hombre a partir de sus características propias, las que han definido las propuestas de liderazgo y dirección, tiene sentido que ante el debilitamiento del Patriarcado se cuestione también este tipo de liderazgo y se esté pensando en uno acorde a los nuevos tiempos que se están viviendo.
Ahora bien conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería que las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que ese ha sido el "tipo" de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy.
¿Es esta respuesta un Mito o una Realidad?. ¿Es cierto que las Mujeres tienen más oportunidades de asumir roles de liderazgo y puestos de alta dirección en la medida que actúen como hombres?
Pues bien, ¿cómo actúan los hombres?. Los hombres compiten; se dedican en exclusivo a su carrera profesional (o a su trabajo en términos generales), sacrifican tiempo de su vida privada en pos de lograr metas organizacionales; ordenan su mundo público a su manera porque trabajan con el supuesto que su mundo privado está bajo control (alguien está a cargo de ello); extienden y ordenan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización; siempre tienen tiempo para la organización: cenan, beben y se reúnen en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales; están disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; trabajan y estudian para mejorar su posición en la organización, etc.
2.1. La forzada masculinización del liderazgo de la mujer.
Por años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones de poder en su interior.
Y es verdad, deben dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, deben sacrificar tiempo de su vida privada para lograr metas organizacionales, deben ordenan su mundo público en desmedro de su mundo privado (porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado está a su cargo y no a cargo del otro), deben extender su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización, deben tener tiempo para la organización, deben cenar, beber y reunirse en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales, deben estar disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; deben trabajar y estudiar para mantener (y no mejorar) su posición en la organización, etc.
Lo que para los hombres es un estilo de vida, producto de su socialización, para las Mujeres se convierte en un "deber", porque las organizaciones han asumido estas prácticas en su interior de una manera incuestionable y que obedecen a una lógica masculina de trabajo. Porque el Patriarcado suponía que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado, y cuando hubo mujeres que cruzaron el umbral, debieron asumir el estigma de la masculinización para lograr y mantener un lugar de importancia.
Y el costo de esta masculinización ha sido altísimo para la Mujer, a saber:
1. La soledad en los puestos de poder:
Las Mujeres en los cargos de poder o en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles a la hora de hacer un balance y mantener un equilibrio con las responsabilidades en el hogar (el mundo privado). El varón tiene resuelto su mundo privado, tal vez, porque sus llegadas tardes o sus constantes viajes están "equiparados" con la presencia de una Mujer en el hogar, pero esta misma situación tiene efectos distintos y perversos en la Mujer, quien es la que está manteniendo el equilibrio...pero si ella no está, si es ella la que está llegando tarde, si es ella la que está viajando, ¿quién mantiene ese equilibrio?.
2. Tensión trabajo y familia:
Debido a la presencia de la Mujer en la organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el equilibrio sin que en una u otra se resienta su normal desarrollo. La incomprensión del nuevo rol que está asumiendo la Mujer en la sociedad, y de las oportunidades que se le están brindando, el aumento considerable de las parejas de dobles ingresos que permiten que las familias mejoren su calidad de vida, hacen pensar que es imposible que siga siendo la mujer la única responsable de mantener este "equilibrio"; la idea del Ejecutivo exitoso en una empresa o del profesional emprendedor (que trabaja y estudia a la vez), pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el sentido de las organizaciones, el valor de la familia y el concepto de éxito.
3. Crisis en la relación de pareja:
Hace tiempo que el trabajo de la Mujer ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su calidad de vida, del mismo modo, hace mucho que las mujeres lograron altos niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y logros académicos, como para pensar que éstas deberían "sacrificar" lo obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales generaciones cuestionen la validez del compromiso de pareja y de su institucionalización.
4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad:
Si la familia es la unidad básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de corroerla. No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de tener un hijo so riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón para merecer este castigo. No es posible pensar que la protección de la maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las organizaciones. No es posible pensar que los permisos de ausencia laboral debido a enfermedades de los hijos y existencia y uso de salas cunas y jardines infantiles para los hijos de quienes realizan algún trabajo remunerado existen solo si las organizaciones tienen cuotas de mujeres contratadas; no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problemas de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea la sociedad toda quien la proteja.
En este escenario pareciera ser que la única opción de la Mujer es replegarse a un segundo plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le impide ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente, masculinizarse.
2.2. Cómo cambiar a un liderazgo con estilo femenino
Frente a estas opciones, que en realidad no son opciones, sino, que exclusiones, hace mucho sentido la propuesta de Nuria Chinchilla y Ma. Consuelo León sobre la ambición femenina (5), es decir, desarrollar una carrera profesional y tener familia, ser madres y mujeres exitosas... todo al mismo tiempo.
Es decir, plantear que las mujeres no deban optar necesariamente por el Trabajo o por la Familia, a modo de exclusión, es una propuesta que está ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo Femenino.
Porque para lograr cumplir con esta "ambición femenina" se requiere que las Mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una organización que no las excluirá por ser madres y esposas. La idea de compatibilizar la familia con el trabajo pareciera ser la solución a la deshumanización de las organizaciones, es decir, a la idea de que los funcionarios y los empleados son sólo entes de trabajo y no miembros de familias, todas las cuales construyen sociedad.
Y en todo se requiere de la comprensión y la complicidad del varón, porque si él no comprende este nuevo escenario lo más probable es que esta aparente dicotomía "trabajo y familia" dicotomice la relación "hombre y mujer".
A partir de las capacidades innatas de Fisher. Si Helen Fisher está en lo correcto cuando plantea que éste es el tiempo de las mujeres, entonces que sean las mujeres las que lideren este cambio.
Para Sally Helgsen (6) el Liderazgo Femenino se diferencia del masculino que pretende alcanzar metas y lograr objetivos... y por cierto, llegar a la cumbre, porque las mujeres ven a las organizaciones de una manera distinta. Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a las relaciones entre las personas, gestiona su tiempo a tal punto de salir a la hora y atender a su familia, cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo sus situaciones personales, y en general tienen una vida más allá de la propia organización.
3. Conclusión.
En conclusión, la idea del Liderazgo Femenino está en directa relación con la posibilidad de concretar la "ambición femenina", es decir, la compatibilización del "trabajo y la familia" al mismo tiempo.
El Liderazgo Femenino implica ser Mujer en un mundo cuyas prácticas han sido formuladas por lo hombres, pero que a partir de ello es posible aportar un estilo de liderazgo basado en las cualidades que las Mujeres poseen y han desarrollado a través de la historia en su mundo privado
El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del "mundo privado" en el "mundo público" del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.
El Liderazgo Femenino significa entender que el cambio es posible desde las Mujeres, pero también desde los varones que son concientes de esta problemática que ha mermado su rol en la familia al no permitir flexibilizar su rol en el mundo público.
El Liderazgo Femenino habla de establecer Puntos de Acuerdo en la familia para permitir el desarrollo integral de sus miembros.
El Liderazgo Femenino, en conclusión, debiera trabajar en la conversión de una organización comprometida con la Familia y por ello, más humana.
Karina Doña
Académica Instructora del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile donde desarrolla el Área de "Gestión Pública y Mujeres". Actualmente dicta el Seminario de Administración Pública sobre "Estudio de Mujeres: Liderazgo y Ascenso al Poder" en la Escuela de Gobierno y Gestión Pública del INAP.
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RODRÍGUEZ SÁENZ, EUGENIA.. "Un siglo de luchas femeninas en América Latina". Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2002.
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JARAMILLO ANTILLÓN, JUAN. "¿El sexo débil de la Mujer?. Editorial de la Uiversidad de Costa Rica. 1997.
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BERRÓN, LINDA (comp.). "Las Mujeres y el Poder". Colección ENSAYO. Editorial Mujeres. Costa Rica. 1997
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LE MONDE DIPLOMATIQUE. Selección de Artículos N°27. Mujeres: Género y Globalización. Editorial Aun Creemos en los Sueños.
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LEWELLYN BARSTOW, ANNE. La Caza de Brujas en Europa. Tikal Ediciones, Madrid, 2001
NOTAS
(1) FISHER, HELEN. "El Primer Sexo. Las capacidades innatas de las Mujeres y cómo están cambiando el mundo". Editorial Taurus. Madrid. 2000.
(2) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(3) Interesante resulta en este párrafo la idea de la divinidad femenina planteada por Pepe Rodríguez en su texto "Dios nació Mujer" (2000). Según Rodríguez, la mujer primitiva no estuvo sometida al varón y la sociedad dependía de su triple función procreadora, organizadora y proveedora; mismas que hoy en día parecen no tener importancia.
(4) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(5) CUNILL, NURIA & LEON, Ma. CONSUELO. "La Ambicón Femenina. Cómo re conciliar trabajo y familia". Aguilar. Santiago de Chile. 2004
(6) Citada por KAUFMANN, ALICIA E. En: NUÑO, LAURA.(compiladora) "Mujeres: de lo público a lo privado". Editorial TECNOS, Madrid. 1999.
Fuente:
AGENDA PÚBLICA / AÑO IV - N° 5 - Diciembre 2004 / Enero 2005.
®Agenda Pública, Preparada por el Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.
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Fuente: Agenda Pública
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Es Noticia, Taller: Administración y Control - 15/07/2012 11:00:40
"1. Explique en qué consiste el diseño de la política pública en forma general.Un acertado diseño de políticas deberá proveer la ruta para que la gestión de los asuntos públicos, atienda de manera óptima las expectativas y necesidades de los receptores de las mismas; sin embargo, esta situación está supeditada al origen de las políticas públicas. Al respecto existen dos orientaciones: "una que considera a las políticas como decisiones que emanan discrecional y arbitrariamente de los gobernantes y la otra que distingue que estas son el resultado de procesos en los que intervienen diferentes actores bajo un marco institucional dado".
Dentro de esta segunda línea se define que las políticas públicas son "el conjunto de sucesivas respuestas del estado frente a situaciones consideradas socialmente como problemáticas".
Es importante destacar cómo la definición de políticas públicas significa la ordenación de los factores con que cuenta el estado y cada una de sus instituciones, para resolver los problemas de la sociedad; por ello su definición debe estar acorde con el contexto en que han de ser ejecutadas y con las condiciones internas que coadyuvan y limitan su éxito.
2. Explique en qué consiste la administración pública en la Constitución de 1991 en forma general.
Al amparo de la nueva carta política se busco introducir importantes transformaciones en el modelo de intervención pública; de esta manera se sustento todo el apartado del estado en una democracia participativa que legitimara e interviniera en los asuntos públicos, de modo que su actuación refrendará, ajustara y reformara la acción estatal.
Desde la perspectiva de los agentes estatales se insistió en su responsabilidad frente al logro de los fines de un estado social de derecho, sobre la base del ejercicio de una función pública transparente y ética, signada por el reconocimiento de la prevalencia del interés general sobre el particular. En este sentido, se insto a vincular dentro de los procesos de gestión estatal los juicios, instrumentos y herramientas aplicadas y desarrolladas por las disciplinas administrativas.
Se puede decir que el concepto de administración pública hoy "hace referencia a una noción propia del estado que, además de aplicar las leyes, o sea de expedir actos y realizar actividades materiales a fin de aplicar el derecho general y abstracto a casos concretos, interviene por su cuenta en la gestión de asuntos que permiten el cumplimiento de fines del estado prestando servicios y posibilitando el bienestar general.
3. Analice y explique los principios de la gestión fiscal.
Economía: Este principio alude a la adquisición de bienes y servicios en las mejores condiciones posibles tanto en cantidad, calidad, lugar, tiempo y precio.
Este principio se asocia a los conceptos de austeridad, ahorro y reducción del gasto público, por ende su valoración y medición se orienta al análisis de la producción de bienes y servicios, sus costos y las condiciones de calidad y oportunidad con que se obtienen.
Eficacia: Este principio se relaciona esencialmente con los procesos de planeación y seguimiento de los resultados.
Al introducirse y potenciarse instrumentos como el de la planeación se ha buscado que la acción pública se desarrolle de acuerdo con un norte, que es trazado desde el mismo momento en que se establecen los programas de gobierno y estos se plasman en los planes de desarrollo. Así, se espera que la acción responda a una lógica donde la improvisación y las decisiones arbitrarias no tengan cabida.
Eficiencia: La gestión fiscal será eficiente en la medida en que la asignación de recursos sea la más conveniente para maximizar sus resultados, en otras palabras, que se utilicen óptimamente los recursos disponibles, para mejorar los resultados por acciones atribuidas al proceso interno de gestión; en particular a lo relacionado con la aplicación del concepto de tecnología.
Este concepto generalmente se ha asociado a las mediciones de productividad, rentabilidad e incluso beneficio, así pues, no se puede desconocer que medir estos conceptos significa que la valoración debe ser efectuada en periodos determinados.
Equidad: Una gestión fiscal equitativa implica identificar los receptores de la acción económica y analizar la distribución de costos y beneficios entre sectores económicos y sociales, con el fin de establecer el impacto sobre la población beneficiada.
Fruto del análisis e identificación de la distribución de los recursos y excedentes generados por la entidad, se debe identificar a los receptores de la acción económica productiva, para establecer la distribución de costos y beneficios, de manera que las decisiones tengan un gran impacto en la población a ser beneficiada, haciendo realidad la prevalencia del interés general sobre el particular.
Valoración de costos ambientales: En relación con el uso del recurso ambiental se determino que en el seguimiento de la gestión fiscal se debe "cuantificar el impacto por el uso o deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente, y evaluar la gestión de protección, conservación, uso y explotación de los mismos".
De esta forma se recalca en que la utilización y aprovechamiento de los recursos de fuente medio ambiental, debe atender una política de protección, conservación, explotación y utilización.
4. Analice y de sus propias apreciaciones la figura del gestor público.
La trascendencia del papel de las personas en la promoción y fortalecimiento de las entidades públicas hace de ellas el centro de atención de las diferentes políticas orientadas a su calificación, así como de aquellas enfocadas a reprimir las conductas ilegales y antiéticas.
La constitución Colombiana fue perentoria al establecer una serie de requisitos y normas que debían ser atendidas por los supervisores públicos, todas tendientes a que su labor estuviera acorde con los lineamientos de un estado social de derecho. En este sentido, les impuso el total sometimiento a las normas jurídicas, les fijo un marco de incompatibilidades frente a su acción pública y determino el acceso a través de mecanismos que garanticen su idoneidad y capacidad.
5. ¿Cómo se clasifican los controles en Estado descríbalos?
Existen variados esquemas y diversos criterios para organizar los controles presentes en el estado. Los que presentamos a continuación nos dan una imagen de cómo se opera.
Por la naturaleza del órgano: Podemos contar con el control parlamentario, administrativo y jurisdiccional. Cada uno de estos es ejecutado por los órganos legislativos, administrativos y jurisdiccionales respectivamente.
Teniendo en cuenta la índole de los actos: Observamos que existe un control legislativo que se manifiesta en el proceso de emisión de leyes y un control jurisdiccional que se materializa en las sentencias.
Dependiendo de la ubicación del órgano de control dentro del contexto institucional: tenemos la asistencia de un control interno, presente dentro de la organización y bajo la responsabilidad y la máxima autoridad administrativa, así como la oficina encargada del mismo, y de un control externo, bajo la competencia de instituciones independientes a la entidad y sin ninguna injerencia sobre la administración.
Teniendo en cuenta el momento en que el control opera: este puede ser categorizado como preventivo, ejercido durante el proceso de formación del acto o al menos antes de que produzca sus efectos.
Conforme a su finalidad: Tenemos un control de legalidad que busca verificar que las actuaciones se efectúen en acuerdo con el marco jurídico establecido, controles de merito, orientados a valorar las características con que los actos son desarrollados y sus actos son alcanzados, apreciando su oportunidad o conveniencia.
6. Analice y de sus propias apreciaciones de el control fiscal.
El Control Fiscal es una función pública mediante la cual se realiza una vigilancia de la forma como las entidades manejan los recursos públicos. Para tales fines, se hace uso de ciertos sistemas que permiten la valoración del manejo de dineros del Estado. Tal control debe ser desarrollado teniendo en cuenta principios tales como la eficiencia, economía, eficacia, equidad y valoración de costos ambientales; adicionalmente debe ser posterior y selectivo, es decir, la evaluación se realiza sobre procesos ya ejecutados sobre los cuales es posible hacer una valoración de resultados y se selecciona una muestra representativa de las operaciones adelantadas por la entidad, o empresa que maneja recursos del Estado.
El segundo órgano de control autónomo e independiente establecido en la constitución política de 1.991 fue la contraloría general de la republica, con el objeto de desarrollar la función de control y vigilancia sobre la gestión fiscal y el control de resultados de la administración.
Esta función ha sufrido importantes transformaciones en los últimos años, sin embargo la que le confirió un nuevo carácter fue precisamente la acaecida en 1.991, donde se definió claramente su carácter externo e independiente de la administración y se estableció su intervención posterior y selectiva frente a los actos por medio de los cuales se cumple la gestión fiscal de la administración o de los particulares que manejan fondos o bienes de la nación.
Este control recae sobre la gestión fiscal, por ende sus acciones estarán orientadas a garantizar la protección del patrimonio de la nación y su correcta y legal utilización, pero es importante mencionar que su efectividad también estará mediada por la adecuada interrelación y el liderazgo que asuma frente a la pluralidad y confluencia de los controles que existen en nuestro estado de derecho.
7. ¿Explique el proceso básico de control fiscal?
La configuración de los órganos de control marco la existencia de un elemento de primer orden en la estructura del estado. Esto significa que la voluntad del constituyente fue la conformación de unos entes de control autónomos y esenciales en la conformación y desarrollo de los procesos para alcanzar los finas del estado.
De otro lado, la acción de los responsables de la gestión fiscal de la administración, al sustentarse en el principio de legalidad, debe orientarse hacia la satisfacción del interés general, de manera que las funciones inherentes al manejo de los recursos públicos garanticen el cumplimiento de los fines del estado, es decir un accionar en el mismo sentido de lo señalado a los órganos de control.
De lo anterior se colige que la acción sobre el patrimonio público debe ser encaminada hacia su protección y asegurar que su adecuada utilización se dirige a que esta garantiza alcanzar una nación progresista y una sociedad justa.
Los elementos hasta ahora presentados nos permiten concluir que los instrumentos que desarrollen y utilicen los órganos de control fiscal han de orientarse hacia una evaluación de los resultados globales de la gestión administrativa, sobre la base de la protección del patrimonio público y su adecuado y optimo empleo.
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Es Noticia, Reportaje-Vital Voices amplia su presencia en AL y el Caribe - 18/10/2011 0:28:24
" Vital Voices, organización que impulsa las políticas públicas a favor de la mujer.Con el apoyo de las fundaciones de Walmart y de ExxonMobil, la organización no gubernamental Vital Voices Global Partnership (VVGP) impulsa la Red de Mujeres Empresarias de América Latina y el Caribe (RME LAC) que tiene como propósito ampliar las oportunidades de negocio de pequeñas y medianas compañías encabezadas por mujeres en la región.
La organización fundada en 1997 por la secretaria de Estado de los Estados Unidos, Hillary Rodham Clinton, pretende replicar el éxito alcanzado con las redes regionales que operan en África del Norte, África Sub-Sahariana y Medio Oriente, donde sus programas alcanzan a más de 500 mil mujeres en 127 países.
Estas redes lanzadas en África del Norte (2006) y África Sub-sahariana (2009) han recibido apoyo financiero por parte de la Fundación ExxonMobil.
El lanzamiento de la Red en Latinoamérica se hizo en México en junio pasado, cuando se anunció que los programas dirigidos a mujeres emprendedoras contemplan la capacitación, el apoyo de mentores y la asistencia técnica. En un principio se llevarán a cabo en Argentina, Guatemala y Nicaragua para después expandirse a otros países de la región.
La directora de Vital Voices para América Latina y el Caribe, Eugenia Podestá, indicó en entrevista para Fortuna que en la región existen 10 capítulos de la organización y se eligió a los tres más avanzados para impulsar la iniciativa que promueve el liderazgo de las mujeres a nivel mundial como un medio para el cambio en su desarrollo económico, derechos humanos y participación política.
Las actividades específicas se llevarán a cabo en colaboración con compañías y organizaciones locales y se basarán en el análisis de las necesidades particulares de las empresas en cada uno de los países.
Podestá dijo que primordialmente se apoya a mujeres propietarias de pequeñas y medianas empresas y que se ubican en centros urbanos o ciudades capitales. No es porque exista desinterés en otros sectores, sino la organización considera que las pequeñas y medianas empresas aportan al crecimiento económico y porque al apoyar a los negocios de centros urbanos, estos contribuirán al desarrollo de las zonas rurales.
Las empresas que reciben apoyo corresponden al sector tecnológico, a la agricultura, pero también las dedicadas a las ventas de artesanías. Sobre todo se busca que tengan fortaleza institucional y la posibilidad de exportar sus productos. Se les brinda asesoría, acceso a conexiones y a la red global con el propósito de que incrementen su personal, su productividad y que lleguen a otros mercados.
Los capitulos de Vital Voices en Latinoamérica son: Elas por Elas: Vozes e Açoes das Mulheres, de Brasil (1998); Femmes en Démocratie, de Haiti (1999); Voces Vitales Venezuela (2003); Voces Vitales Panamá (2006); Voces Vitales Guatemala (2008); Voces Vitales Perú (2008); Voces Vitales Nicaragua (2009); Voces Vitales Argentina (2009); Voces Vitales El Salvador (2009) y Voces Vitales Honduras (2011). El capítulo en México podría lanzarse en 2012.
En la región apoyarán las fundaciones de ExxonMobil y de Walmart, pero se busca la colaboración de instancias gubernamentales y de empresas locales.
"Lamentablemente somos la región que presenta más desafíos para conseguir fuentes de donantes", dijo Podestá, ya que se tiene la perspectiva de que no hay suficiente pobreza como en otras zonas del mundo y aunque los países latinoamericanos tienen graves problemas registran desarrollo económico.
Además consideran que "contamos con recursos suficientes, pero el problema está en la forma de repartir la riqueza, por lo que el problema es local. En América Latina hay cierta estabilidad y ciertos índices que muestran mejores condiciones", abundó.
La falta de apoyos es una cuestión política a nivel internacional y tiene que ver con los intereses que tengan las empresas donde se encuentran ubicadas. La violencia en África y Medio Oriente hace que el sector privado le dé prioridad a esas zonas, indicó Podestá.
"Sin embargo, cada vez hay mayor interés en Latinoamérica y espero que los apoyos no demoren mucho, confío en que haya cambios", apuntó.
Vital Voices Global Partnership, cuya sede se encuentra en Washington DC, tiene como propósitos identificar, capacitar y empoderar a mujeres líderes y empresarias en todo el mundo para acelerar la prosperidad en sus comunidades.
Sus objetivos están basados en estudios que diversas instituciones internacionales han realizado y demuestran que las inversiones en las mujeres están directamente relacionadas con un mayor alivio de la pobreza y la reducción de la corrupción.
Promueve el respeto a los derechos humanos a través de campañas y la colaboración con la sociedad civil, los gobiernos y las empresas para combatir el tráfico de personas, la violencia doméstica y sexual, ya que considera mientras persista la violencia contra las mujeres los derechos humanos quedarán restringidos.
También busca el empoderamiento económico, al invertir en capacitación de liderazgo y habilidades de las mujeres empresarias porque estima que son un poderoso motor de crecimiento económico y cambio social.
Las mujeres en el mundo aportan el 10% de los ingresos, 66% de la mano de obra, 50% en la producción de alimentos y sólo 1% son propietarias de sus bienes.
Además pretende aumentar el liderazgo político y público de las mujeres debido a que están subrepresentadas en los parlamentos y los gobiernos. Recientes estudios demuestran que a mayor presencia de mujeres en política corresponde una mayor transparencia y atención a las reformas de la educación, el desarrollo social y la igualdad de género.
Desde su creación, Vital Voices recibió el apoyo financiero del Departamento de Estado de Estados Unidos. Actualmente cuenta con la colaboración de fundaciones de grandes empresas como ExxonMobil, Walmart, Abbott, Goldman Sachs, Avon, Nike, entre otras.
Los patrocinadores
Walmart, empresa multinacional de origen estadounidense, inició operaciones en América Latina en 1991, con la apertura de su primera tienda Sam"s Club en México. Durante 2010, la más grande minorista del mundo reportó 36.6 mil millones de dólares de ingresos en Latinoamérica, donde cuenta con 3,300 tiendas en nueve países, más de 350 mil asociados y más de 30 diferentes formatos dirigidos a distintos niveles socioeconómicos.
ExxonMobil es una de las principales petroleras del mundo y sus actividades se extienden en más de 40 países en las áreas de explotación, producción y comercialización de productos petroleros y gas natural. En América Latina, la gigante estadounidense está presente desde hace más de 90 años, en países como Brasil, Colombia y México. (Patricia Pazarán)
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