La PyME y El segmento de cliente

Interesante, ¿Cómo acceden los independientes a créditos? - 28/12/2012 10:21:17

" Se estima que el 60% de la Población Económicamente Activa trabaja por su cuenta y hace algunos años era muy difícil que accedieran a créditos de consumo e hipotecas.
Sin embargo, esta situación ha estado cambiando en los últimos años y el acceso al financiamiento es menos engorroso, pero se puede hacer mucho por reducir los costos financieros. Para la banca, este sector es muy atractivo, no es un sector informal por que generan ingresos en forma sostenida, lo que interesa es sustentar la capacidad de pago.
Si un trabajador independiente quiere acceder a un crédito hipotecario debe previamente abrir una cuenta de ahorro hipotecaria. Es decir, deposita un monto mensual a su cuenta de ahorro por 8 o 12 meses, de esta manera la entidad financiera se percata que el cliente tiene regularidad en los pagos y lo califica para un crédito hipotecario.
Para los que desean una tarjeta de crédito, el ejercicio puede ser similar, esto no significa que su cuenta de ahorros garantice el crédito sino que refleja una constancia en los ingresos. También se pueden presentar las declaraciones de pagos de impuestos en la cual la entidad financiera observa los ingresos de los últimos doce meses.
La línea de crédito que se le asigna busca que el cliente destine el 30% de sus ingresos en la deuda de consumo, si se presenta regularidad en los pagos puede acceder a una mayor línea de crédito o a una tasa de interés preferencial.
Consideramos que una tarjeta de crédito, es una herramienta que se ofrece a los independientes puede y debe ser usada para generar mayores ingresos. Algunos compran herramientas usando tarjeta de crédito y hacen trabajos de carpintería por ejemplo. "Si está empezando un negocio de reparación y desea adquirir herramientas, pero no tiene dinero, se justifica el uso de la tarjeta, pero pague en el menor tiempo posible", recomienda el experto.
Las tasas de interés que cobran los bancos son elevadas, aunque en este caso estarían justificadas ya que otorgar crédito a este segmento de clientes es un riesgo para las instituciones financieras. Lo mejor que usted puede hacer es pagar antes de la fecha de vencimiento y buscar una entidad financiera que le compre la deuda a un menor costo, asi pagará menores intereses.
Un trabajador independiente que constituya su empresa y gestione mediante esta un crédito tiene una alta probabilidad de conseguir financiamiento a menor costo, estos gastos financieros actuarán como un escudo tributario para pagar un menor monto en impuesto a la renta.
Seamos responsables y ordenados en nuestros pagos.
Sigue a Juan Carlos Ocampo en www.mundonegocio.pe
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Es Noticia, Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

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Fuente: Innovación
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Noticia, ¿Crisis? ¿Qué crisis? - 02/10/2012 4:23:15

"Que la estrategia de diversificación brutal de Pixmania es una brillante idea se refleja muy bien en los resultados del grupo: en los últimos cinco años la empresa ha aumentado su facturación en un 49%, pasando de 515 millones en 2007 (el comienzo de la crisis) a 828 en 2011. CLAVES DEL ÉXITOAmplísima oferta de productosPixmanía empezó en el año 2000 como un comercio especializado en electrónica a buen precio pero ha ido incorporando en su cartera todo tipo de artículos: cosmética, moda, productos para bebés, juguetes... incluso una nueva marca de joyas: Rose&Kara. Su catálogo incluye ya 30 categorías de productos y más de 1,4 millones de referencias. El objetivo es ofrecer la mayor gama de productos posible, para que el cliente no tenga que buscar en otras webs.MulticanalEs el primer gran comercio online que sale de la Red para crear tiendas físicas. Actualmente cuenta con 20 puntos de venta, cinco de ellas están en España. Son locales pequeños (nunca más de 150 metros cuadrados) para no aumentar en exceso los costes fijos del negocio y mantener los mismos precios competitivos que en la web.Todo tipo de clientesHan diversificado sus clientes pasando del B2C al B2B, con un marketplace que se ha convertido en otra de las claves de futuro de la firma. Además, buena parte de las categorías de productos que han creado en los últimos años tiene como objetivo atraer al público femenino: "Hace cinco años sólo un 20% de nuestros clientes eran mujeres, ahora son un 40%. Diversificamos nuestra cartera para ampliar el rango de perfiles de nuestros clientes".LA AMBICIÓN DE ABARCARLO TODOPixmanía pelea en tres frentes para abarcar todo el mercado del comercio: diversificar al máximo la cartera de productos, abrir más tiendas físicas y ampliar los servicios a clientes corporativos, tanto el marketplace (PixmaniaPlace), como el desarrollo de webs y e-commerce para grandes empresas (E-Merchant), sin olvidar su plataforma para profesionales y pymes (PixmaniaPro).Su visión del long tail"El marketplace nos permite aplicar la fórmula del long tail, ofrecer más opciones a nuestros clientes. Y si tienen más opciones, entrarán en nuestra web antes que en otras. Nosotros nos llevamos una comisión; por lo tanto, ganamos más. Son todo beneficios: más productos, más ingresos y más tráfico", explica Jerome.El 20% de la facturación de Pixmanía procede ya de este segmento de clientes con los que han innovado fórmulas como su servicio PixmaniaPro. En España cuenta con 50.000 clientes profesionales. "Un tercio de ellos son pequeños revendedores que abren su web con su propia marca y que utilizan el catálogo de Pixmanía en su página. Significa que cada vez que tienen una orden de pedido, pagan a Pixmania el precio del producto y nosotros nos encargamos de la logística. Todo es de Pixmania. Tenemos muchísimas compañías pequeñas que lo están haciendo: son revendedores que sacan su margen al producto", añade.
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Información: Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder. - 16/05/2012 10:42:24

" Juegos serios. Business Model Canvas
Por Visi Serrano
Blog de Visi Serrano

No afirmamos nada nuevo si decimos que estamos ante un mundo cada vez más interconectado y ante un sistema enredado cada día más complejo. Tampoco lo es continuar con una reflexión que nos lleve a concluir que la dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

Cuestionarse cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios son preguntas que nos hacemos a menudo.

Lo nuevo es encontrar respuestas a estas cuestiones. La propuesta popularizada por Alex Osterwalder puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar nuevos modelos de negocio. Plantea una estrategia distinta para que de este remix de vínculos, culturas, mercados e ideas surjan nuevas industrias o se reinventen modelos de negocios innovadores.

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos, juguemos.

Una herramienta para una época de cambios: Se trata de una metodología para poner en marcha la innovación, ayudando a un equipo a esbozar, pensar y definir nuevas y competitivos modelos de negocio y un estilo distinto de gestión.

Un modelo de negocios no es un Plan de Negocios.

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Aunque puede utilizarse como una reflexión previa tampoco es un Plan de Gestión ni un Plan Estratégico. Son documentos estáticos que no suelen modificarse.

Lo que diferencia a los anteriores documentos o reflexiones es que un modelo de negocios es participativo, dinámico. Puede y debe ser modificado, rediseñado, o adaptado en base a los continuos y rápidos cambios. Porque se trata de describir como una organización crea, entrega y captura valor añadido.

Es en vano hacer con más lo que puede hacerse con menos. Ockham

Grupalmente se va proponiendo de manera participativa una conversación y una generación de ideas sobre un soporte o lienzo cuyo modelo se parece al de la imagen superior. Los contenidos y preguntas a responder se recogen en la tabla adjunta.

BloqueContenidoPreguntas
1. Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes.¿A quién nos dirigimos?
¿Qué segmentos consideramos?
¿Cuáles son prioritarios?
2. Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.¿Qué problemas solucionamos?
¿Qué necesidad satisfacemos?
¿Qué beneficios aporta?
3. Relación con el clienteEstablecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?
4. Canales de distribución y comunicaciones.Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?
5. Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?
6. Recursos clavesSon los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?
7. Actividades clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio?
¿De qué manera se llevará a cabo?
8. Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, "competidores".¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
9. Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

Este marco permite al grupo pensar en su modelo de negocios y representarlo de manera visual. Como sabes el mapa no es el territorio y el lienzo no va a recoger de manera exhaustiva y detallada todos los aspectos relacionados con el negocio.

Y justamente esta aparente crítica es, a mi juicio, su mayor virtud. Porque recogerá visualmente los aspectos del modelo de negocio claves, críticos y más importante.


Este tipo de reflexiones facilita innovar en el modelo de negocios abordando de manera simple QUÉ-QUIÉN-CÓMO-$. Además explota todo nuestro potencial rendimiento cerebral de este proceso, al abordar de manera equilibrada razón y emoción, lógica con visualización, integrando las habilidades más racionales de nuestro hemisferio izquierdo con las creativas del hemisferio derecho.

Por último, gracias al lienzo las personas participantes pueden centrarse en cada aspecto del modelo de negocio cuando sea pertinente y también tener una idea general de todo el modelo.

Al iniciar una reflexión desde este marco se suele proponer el uso de post-it. Su capacidad para removerlos, cambiarlos y modificarlos es un símbolo de cómo cada bloque y aspecto del modelo de negocio puede ser re-escrito en cualquier momento, permite un proceso de de evaluación rápida del desarrollo de modelo de negocio, la comprobación ágil de las hipótesis generadas de manera compartida, su mejora y la iteración.

lunes, 14 de mayo de 2012
Visi Serrano
Promuevo la Consultoría enredada. Me interesan el Desarrollo Organizacional, la Participación y las Estrategias Social Media.

Más Recursos:
Modelo de lienzo en inglés
The Business Model Canvas in 2 minutes (video)
Libro Generación de Modelos de Negocio de Osterwalder en Google
Board en Pinterest
Dibujo y Fotografía: autoría propia
en 19:10

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Fuente: Blog de Visi Serrano
Imagen 1: canvases
Imagen 2: Canvas


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Que opina? Ocho pautas para seducir a clientes de peso - 20/03/2012 10:52:19

"Las grandes empresas no muestran reparos a la hora de convertir a las pymes en sus proveedores, siempre y cuando éstas les aporten productos o servicios diferentes y/o especializados, garanticen la calidad de los mismos, ofrezcan un trato cercano o cuenten con unos precios competitivos. Descubre cuáles son las claves estratégicas para lograr grandes contratos a través de los consejos que nos han proporcionado dos consultoras y tres pymes que han alcanzado el éxito para atraer a los grandes.1. Plantilla:¿Puede una pyme acceder al mejor talento? Las pymes tienen que atraer y fidelizar al talento, rodearse de un entorno de gente preparada y comprometida". Esta es, según Gandía, la mejor forma de hacer frente a las reticencias, que pueden achacar las grandes a las pymes antes de apostar por ellas. En este sentido, algunas empresas, como Con- trabriefing, están dejando atrás los estereotipos que indican que un buen plantel profesional no estáalalcance delaspequeñas. "Es un círculo cerrado", afirma el fundador de la empresa. "Si trabajas con grandes clientes, los mejores profesionales van a querer trabajar contigo". Y explica cuál es su fórmula para atraer y fidelizar a los mejores profesionales: "Nuestra empresa está ubicada en Logroño, lo que en un principio puede echar para atrás a profesionales que viven en grandes ciudades como Madrid y Barcelona. Sin embargo, cuando les dices: vas a trabajar con los más grandes del sector, vas a ganar calidad de vida: en una ciudad pequeña no hay atascos, vas a ganar lo mismo..., la cosa cambia".2. ¡Un producto o servicio diferenciado!, la principal fortaleza Si una pequeña empresa quiere hacerse con un gran contrato debe ofrecer un producto o servicio especializado, diferenciado y adaptado a las necesidades del cliente", sostiene Alberto Zamora socio de Accenture Management Consulting. Resulta obvio que no puede competir en igualdad de condiciones (no puede, por ejemplo, desarrollar economías a escala), pero eso no quiere decir que no tenga oportunidad de competir por los grandes contratos.Producto diferente. La especialización en un tipo de servicio o producto es otra clave del éxito, según Zamora. Así, la consultora de recursos humanos Ábaco Siglo XXI encontró un buen nicho de mercado. "Nacimos con el boom de las nuevas tecnologías y en ese momento no había ninguna empresa de selección especializada, como nosotros, en puestos técnicos", explica Marta Merino, directora de la empresa. Adaptado al cliente. "La adecuación de los productos y servicios a las necesidades del cliente es otra de las pautas que deben respetar las pymes, que deben demostrar un conocimiento específico de las necesidades y opera- tiva del cliente", según Zamora.3. ¡A por los primeros clientes! Los expertos señalan varias pautas para lograr los tan deseados primeros contratos: Nuevas fórmulas: Para captar nuestros primeros clientes utilizamos una fórmula en la que fuimos pioneros y que denominamos "el trabajo a éxito", recuerda Marta Merino. "El trabajo a éxito quiere decir que no exigimos a nuestros clientes ningún tipo de exclusividad y compromiso: pueden, por ejemplo, seguir trabajando y buscando personal desde su departamento de Recur- sos Humanos", explica. "De esta forma conseguimos nuestro primer gran cliente, Vía Digital, en un momento en el que había necesidad y demanda de puestos técnicos y pocos candidatos disponibles y cuando no había ninguna empresa de selección de este perfil", continúa.Dar con el interlocutor adecuado. "Para captar al primer cliente es importante lograr un grado de facilidad de acceso a los interlocutores clave", sostiene Zamora. "Lo cual requiere cierta labor de investigación", añade.El primero, una inversión. "Si la pyme es capaz de ofrecer un producto o servicio impecable, sin ningún problema, y con un coste justo, tu primer cliente, por muy grande que sea, va a estar satisfecho y puede recomendarte a otros clientes. Pero hay que tener muy bien estudiado el perfil de ese primer cliente, medir el impacto que va a causar esa primera cuesta y estar seguro de que no se va a fallar: no es tan importante el nombre y apellido de tu cliente, lo que hay que comprobar es si realmente esa necesidad que él tiene tú puedes cubrirla mejor". Contactos previos. Si procedes del sector en el que vas a focalizar tu empresa el camino para encontrar el primer cliente es más sencillo.¿Agresivo? Contrabriefing, por ejemplo, tiene como política empresarial no realizar ninguna campaña comercial para atraer clientes. De hecho no cuentan con departamento comercial. "Preferimos invertir el tiempo en cuidar las necesidades del cliente", dice su director. 4. ¡Que no te desborden! Hipotecar el negocio con un sólo cliente puede ser negativo y contar con demasiados clientes puede repercutir en la calidad del trabajo. ¿Cómo conjugar estos factores y determinar a cuántos clientes en total se pueden ofrecer los productos y servicios? Para Alberto Zamora, "el número de clientes viene determinado por la capacidad de prestar un servicio de calidad. La clave es tener un portfolio de clientes fieles y de alto potencial para la pyme. En este sentido, es crítico focalizarse en aquel segmento de clientes que sea el que más valore las ventajas y el nivel de especiali- zación de la cartera de productos y servicios y tenga mayor potencial".Para el fundador de Contrabriefing, el número óptimo de clientes es el que permite el equilibrio entre el sostenimiento económico de la empresa y el nivel de exigencia de calidad. "No podemos hipotecar la empresa a un número reducido que pueda asfixiar nuestro balance financiero, ni podemos aumentar indefinidamente nuestra cartera de clientes". 5. No te olvides de diversificar Un ejemplo de la apuesta por la diversificación como clave de éxito lo ofrece Contrabriefing. "Nuestro proyecto de negocio se dirige a clientes de diferentes sectores: calzado, mueble, alimentación, servicios bancarios, belleza, construcción, deportes y tiempo libre, etc. Esta diversidad de negocio hace que no tengamos caídas, porque los ciclos bajos de uno coinciden con las crestas de otros, explica el fundador de la consultora de marketing y comunicación. Por otra parte, Ábaco Siglo XXI encontró en la diversificación del negocio una salida a la crisis del sector de las nuevas tecnologías."Al principio nos especializamos en perfiles técnicos, pero como el sector sufrió una crisis en vez de hundirnos nos sirvió para ofrecer nuestros servicios a otros sectores afines como la ingeniería o el sector industrial. Ahora centramos nuestra oferta en el sector inmobiliario y de la construcción, que es el que ofrece más demandas", sostiene Merino. De esta forma han logrado hacerse con una cartera de entre 250 y 300 clientes que ges- tionan con una plantilla de 25 personas. 6. ¿Precios? No es un problemaAunque puede que un precio bajo ayude a ganar contratos, la mayoría de los expertos coinciden a la jora de aconsejar que una pyme no den e competir por precio y sí por calidad en los productos o servicios que ofrece. ""La competencia, más que en el precio, se encuentra en los resultados", afirma González en este sentido. "En un sector como el de la publicidad es muy difícil manejar un precio fijo a priori, pero podemos ganar a las grandes con elementos perceptibles como la confianza, la solidez y la creatividad. En un primer momento el precio puede ser determinante pero sólo si el cliente no confía en el "qué" y en el "cómo" se lo vas a hacer. En Contrabriefing no damos precios de partida sino que esperamos hasta que podemos presentarle una aproximación del trabajo que vamos a realizar. Entonces normalmente se acepta sin problemas. Además un cliente formado debe tener un presupuesto para invertir en cada acción que se plantee y lo que nosotros le planteamos es la óptima gestión del mismo", explica el emprendedor. Gandía matiza que el precio siempre lo va a marcar el mercado. "Las pymes pueden mantener la competitividad en los precios porque gozan de menores costes generales y de estructura y de un mayor nivel de especialización y flexibilidad", explica Zamora. Las pymes sufren de menores volúmenes productivos y menos poder de compra, pero pueden compensarlo con productos y servicios más adaptados a los clientes. 7. Pequeñas en tamaño, pero grandes en capacidad Y así se lo has de demostrar a tus clientes. "Nosotros realizamos estudios de mercado, demostramos con datos la rentabilidad que generan nuestras campañas, tenemos un manual de acogida para nuestros trabajadores, presentamos memorias de resultados a nuestros clientes,... se presupone que todo esto sólo hacen las grandes, pero, una vez más, nuestra compañía rompe moldes a favor de las pequeñas", sostiene el creador de esta empresa. 8. Mima a tus clientes En la relación con el cliente, las pymes ofrecen un trato personalizado y más cercano que las grandes y en este sentido pueden cambiar la relación con el cliente: antes que como proveedor, el cliente tiene que verte como un socio, aconseja Gandía. No es difícil, por ejemplo, que todos los empleados conozcan a todos los clientes por su nombre y apellido, o incluso que sean capaces de reconocerles sólo por la voz cuando llaman por teléfono. Implicados al cien por cien. "Además, todos nos implicamos en el proceso de gestión de todas las cuentas, por lo que cada uno de nosotros puede ofrecer información relativa a cada cuenta y sabe exactamente en qué proceso se encuentra cada trabajo de nuestros clientes", asegura González. En Ábaco Siglo XXI, por ejemplo, se asigna un consultor a cada cliente y para hacerlo se tiene en cuenta la especialización pero también se busca el feeling entre consultor y cliente. "Es decir, en función de una serie de competencias le asignamos un consultor u otro: estudiamos si lo que busca es que le preparen bien los informes o si lo que quiere gente con rapidez de respuesta, por ejemplo", explica Merino.
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