Que opina? Gestión del Talento: Ahora el Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red. - 17/01/2014 8:41:04
" El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red.Por Uxío Malvido.
Diversidad Corporativa.
En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo, se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.
Bienvenidos al planeta de los simios
Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el "macho alfa" porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad, no se trata de revalorizar el modelo de "líder dominante" sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.
Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.
Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos
La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico "Who will lead and who will follow?" desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.
La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).
En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas.
En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una "manada" y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.
La emergencia del liderazgo en red
Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del "liderazgo en red". Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 "The Rise of the Network Leader".
Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.
A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación.
Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.
Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento.
En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de "mandar").
Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad.
Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales.
En su lugar, es preferible crear un "pool" de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.
Publicado en 13 / enero / 2014 de Uxío Malvido
Relacionados:
Liderazgo Global En ""Diversidad Cultural""
Habilidades políticas en la empresa En ""Liderazgo""
Liderazgo Introvertido En ""Liderazgo""
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Spanish; based in Paris; working across Europe on Diversity and Inclusion issues.
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Información: Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17
" Repensar el management. Receta para el cambio.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.
Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.
La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.
Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.
En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.
Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.
Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.
Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.
Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.
Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.
Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:
Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.
El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.
El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.
Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.
El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:
a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.
Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:
1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.
Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.
Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.
Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.
Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.
Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.
Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.
Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.
Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.
Ingrediente 6.- El coach.
Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013
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Es Noticia, 8 lecciones de liderazgo del mejor entrenador de la historia: Alex Ferguson. - 19/11/2013 9:41:36
" Sir Alex Ferguson. Lecciones de liderazgo.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Anita Elberse, profesora en Harvard Business School, en el número de octubre de HBR Magazine, estudia la figura de Sir Alexander Chapman""Alex"" Ferguson, al que algunos consideran el mayor entrenador de futbol de la historia y que fue entrenador del Manchester United durante 26 temporadas, antes de retirarse en mayo de 2013.
En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en 1999. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico de la Historia según la I.F.F.H.S.
En enero de 2012, fue galardonado por la F.I.F.A. con el premio Distinción Presidencial de la F.I.F.A. que se concede desde el 2001 a aquella persona o institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin perseguir con ella el propio protagonismo.
Elberse analiza , por medio de una serie de entrevistas con Ferguson , sus colaboradores y jugadores y de la observación durante los entrenamientos, partidos y situaciones de ocio, su estilo de liderazgo y la estrategia que le ha llevado al éxito en su trabajo, para intentar identificar comportamientos y principios que los guían que le han podido conducir al triunfo.
La autora ha seleccionado 8 lecciones de liderazgo que representan elementos cruciales de los métodos que Ferguson ha utilizado para lograr el éxito. Éstas son:
1. Empezar por la base.
Al empezar a trabajar en el Manchester United en 1986 lo primero que Alex Ferguson hizo fue crear una estructura con un enfoque a largo plazo que modernizaba el programa de juveniles. Estableció dos "centros de excelencia" para jóvenes promesas, a partir de 9 años, y reclutó a ojeadores para detectar jóvenes talentos.
El más conocido de los fichados por ese método ha sido David Beckham, pero el más importante ha sido, probablemente, Ryan Giggs que es el futbolista inglés más premiado de todos los tiempos. Fue una apuesta por los jóvenes talentos en un momento en el que la cultura predominante opinaba que "no se podía ganar nada con niños".
Ferguson sobre este punto recalca la importancia de construir un club en lugar de concentrarse en crear un equipo. Esto supone empezar desde abajo para conseguir tener una fluidez y continuidad que dé respuesta a las necesidades del primer equipo. Con este enfoque los jugadores van creciendo juntos y se generan lazos entre ellos y un espíritu común.
La actitud normal de los entrenadores nada más incorporarse a un equipo consiste en asegurarse triunfos, para garantizar su supervivencia ya que en el mundo actual no parece que los directivos un club quieran tener la paciencia para esperar que un entrenador construya un equipo a lo largo de un periodo de 4 años.
Para ello fichan jugadores con experiencia lo que dificulta la consolidación de los equipos. Ganar un partido es una ganancia de breve duración, ya que puedes perder el siguiente. En cambio construir un club trae consigo estabilidad y consistencia.
Ferguson cree que el trabajo de un entrenador es, como el de cualquier otro formador, inspirar a los demás a ser mejores. Facilitar que adquieran las mejores habilidades técnicas, convertirles en triunfadores, hacer que sean mejores personas con la finalidad de que puedan llegar a ser lo que quieran.
En el caso de un equipo de fútbol si se les concede a los jóvenes la oportunidad generas lealtad y garantizas la longevidad del mismo. Al tiempo que al ser consciente de que estás luchando por ellos te aceptan y se crea una sensación de familia que favorece el esfuerzo para llegar a ser mejores.
2. Atreverse a reconstruir un equipo.
Incluso en tiempos de grandes éxitos Ferguson se preocupó de ir reconstruyendo su equipo. Sus decisiones venían dirigidas por su opinión de en qué momento de su evolución se encontraba el equipo y cuál era el ciclo de vida de cada jugador: el valor que cada uno de ellos estaba aportando en cada momento.
Gestionar el proceso de desarrollo de talento incluía excluir en determinadas ocasiones a veteranos leales con los que mantenía una estrecha relación personal. Siempre estaba mirando hacia el futuro para saber qué aspectos necesitaban fortalecerse y cuáles renovarse.
El análisis, realizado por la autora, de la plantilla de jugadores del Manchester durante más de una década, revela que Fergurson ha sido un gestor del talento de la misma estratégico, racional y sistemático. En ese tiempo, en el que el club ganó la liga inglesa en cinco ocasiones, gastó en fichajes externos menos que el resto de sus principales adversarios.
Una de las razones fue su compromiso continuo con los jugadores jóvenes, el traspaso de los más veteranos pero todavía buenos jugadores y el mantener un número de veteranos en plantilla para garantizar la transmisión y el mantenimiento de la cultura.
3. Marcar estándares elevados y conseguir que todos los alcancen.
Ferguson defendía apasionadamente la necesidad de transmitir valores a sus jugadores. Más que facilitarles habilidades técnicas trataba de inspirarles para que luchasen por ser mejores y por no darse nunca por vencidos. Intentaba convertirles en ganadores. Sus experiencias personales adversas como jugador le inculcaron esta determinación que quería encontrar en todos sus jugadores.
Reclutaba a los que él llamaba "malos perdedores" y demandaba que trabajasen duro. Con los años esta actitud se contagió y los jugadores no aceptaban que los compañeros no diesen todo lo que podían dar. Exigencia que se extendía a las "estrellas".
Como ejemplo Ferguson destaca que nunca se aceptaba una mala sesión de entrenamiento. No se permitía una falta de concentración y se buscaba la calidad y el alto desempeño, para que los jugadores mejorasen su juego en cada sesión.
Les repetía constantemente a los jugadores la siguiente frase: "Si te rindes una vez, te rendirás dos veces" y procuraba transmitir un sentido ético del trabajo y del esfuerzo con el ejemplo, insistiendo que un talento que tenían que desarrollar era la capacidad de trabajar duro toda su vida. Exigía esta conducta a todos sus jugadores, pero especialmente a las "estrellas" a las que recordaba que tenían que demostrar que realmente lo eran y que por eso tenían que entrenar, todavía con más rigor y dureza que los demás.
4. Nunca, en ninguna circunstancia, ceder el control.
Alex Ferguson considera que nunca se debe perder el control, ya que es fácil que se cuestione la autoridad cuando se tiene bajo el mando a un número elevado de profesionales que son todos millonarios. Si algún jugador pretendía desafiar sus instrucciones actuaba rápidamente para controlar la situación: si violaban los estándares y normas marcadas o se metían en líos eran sancionados y si su actuación podía perjudicar el desempeño del equipo procuraba que abandonasen el mismo, aunque fuese el mejor jugador de éste.
Ferguson defiende estas ideas ya que, para él, la visión a largo plazo del club es más importante que la de cualquier individuo que lo compone y la del entrenador es fundamental. En los casos en los que se cambia de entrenador con frecuencia se está concediendo un gran poder a los jugadores.
5. Adecuar el mensaje al momento.
El enfoque de Alex Ferguson a la hora de comunicar sus decisiones a los jugadores ha sido el de procurar adaptar tanto sus palabras como la forma de hacerlo a la situación.
En las sesiones de entrenamiento, tanto él como sus ayudantes, procuraban enfatizar los aspectos positivos. Si los jugadores perdían un partido pero Ferguson pensaba que habían dado lo mejor de ellos mismos no había problemas, pero si los malos resultados eran consecuencia de no haberse esforzado lo suficiente eran reprendidos y se señalaban los errores cometidos, nada más terminar el juego.
Las charlas previas al partido se dedicaban, generalmente, a hablar de expectativas, de las creencias que tenía que tener cada jugador en sus posibilidades y en la confianza que debían tener entre ellos. Aprovechaba para recordarles la importancia de la ética del trabajo y que el carácter de un equipo se construye teniendo como base la confianza entre todos sus miembros y la necesidad de no dejar en mal lugar a los compañeros.
Durante los intermedios y pausas del partido se dispone de poco tiempo para transmitir un mensaje y es vital utilizarlo bien. Es fácil cuando se está ganando, se puede hablar de que no hay que caer en la complacencia y de las pequeñas cosas que se pueden lograr. Pero si se está perdiendo hay que lograr conseguir un impacto en el equipo, centrándose en los puntos fuertes del mismo, al tiempo que hay que corregir las actuaciones que están haciendo que se vaya perdiendo el juego.
Ferguson recuerda que en las sesiones de entrenamiento intentaban crear un equipo formado por atletas superiores y que fuesen buenos estrategas. Para conseguirlo había que actuar con dureza en determinadas ocasiones, pero sin que los jugadores estuviesen siempre atemorizados, ya que entonces su desempeño se resentía. El reto se centraba en encontrar el equilibrio y actuar según la ocasión lo demandaba representando distintos roles: doctor, profesor, padre,….
6. Prepararse para ganar.
Los equipos entrenados por Ferguson tenían la habilidad de lograr la victoria en las últimas etapas de los partidos. Las charlas inspiradoras en las pausas y los cambios de jugadores adecuados tenían su importancia pero existía otro factor que intervenía y era la preparación a las que sometía a los jugadores para que ganasen, practicando lo que tenían que hacer si era necesario que marcasen un gol cuando quedaban sólo 10 minutos de partido o 5 o 3 minutos. Ensayaban repetidamente el abordaje de situaciones duras para aprender y mejorar con la idea de que siempre hay que buscar formas de mejorar para asegurar el éxito.
Ferguson señala que el es un jugador al que le gusta asumir riesgos. Si su equipo iba perdiendo les transmitía que no se dejasen llevar por el pánico, se tenían que concentrar en hacer su tarea y si quedaba poco tiempo para el final, ser positivos y arriesgarse más para intentar ganar, con perseverancia sin dejar de intentarlo hasta el final.
7. Confiar en el poder de la observación.
Alex Ferguson es un convencido del poder de la observación, por lo que delegaba la supervisión directa de los entrenamientos a sus ayudantes mientras él se dedicaba a observar y evaluar a sus jugadores y al desempeño de los mismos. De esta forma podía detectar detalles mínimos que podían estar influyendo en el juego y en el trabajo de los jugadores y descubrir y abordar situaciones inesperadas.
8. Nunca perder la capacidad de adaptación.
Durante los años que Alex Ferguson trabajó como entrenador el mundo del fútbol sufrió numerosos cambios. Responder a los mismos es duro y todavía más cuando se está en la cúspide, pero supo adaptarse y modificar tanto los aspectos técnicos relativos al juego como lograr innovar en otros campos como incorporar especialistas en distintas disciplinas relacionadas con el deporte para apoyar a los entrenadores.
Contrató a un oftalmólogo, a un instructor de yoga e instaló un centro de atención médica para los jugadores para asegurar la discreción sobre las posibles patologías que podían padecer sus jugadores.
Ferguson, en la entrevista, manifiesta que una de las cosas que ha hecho bien durante su etapa como entrenador ha sido gestionar el cambio. Cree que se controla el cambio al aceptarlo. Significa, también, que se tiene confianza en los colaboradores.
Si se microgestiona y se dice a éstos lo que tienen que hacer continuamente no tiene sentido contratarlos. Piensa que no se podía permitir no cambiar, ya que, para triunfar no existía otra vía que explorar continuamente nuevos caminos para mejorar y esta era su principal motivación.
Publicado por Isabel Carrasco en 09:31
domingo, 20 de octubre de 2013
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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Información: Los 6 estilos y 12 conductas del Líder Transformador. - 04/10/2013 7:00:52
" Las 12 conductas de Líder Transformador.Por Virginio Gallardo.
Supervivencia Directiva.
Estamos en una nueva época donde la gestión del talento requiere un nuevo liderazgo. Te propongo que analicemos las características del nuevo líder transformador desde seis estilos de liderazgo que comprenden diferentes niveles de actuación desde la autogestión emocional a la gestión de comunidades internas y externas.
El Liderazgo Transformador de Humannova:
Estilo 1: Gestor Emocional (Eje central):
El liderazgo es gestionar emociones la denominada inteligencia emocional está en el centro del desarrollo del liderazgo, partiendo que al liderarnos a nosotros mismos podemos liderar a los demás el autoconocimiento, la autoregulación son una de las bases más importantes que permite gestionar equipos.
Conducta 1: Reconoce los motivos y propósito reforzando el compromiso de las personas con los objetivos del equipo
Conducta 2: Crea un entorno emocional de confianza adecuado que fomenta el aprendizaje y la innovación
Estilo 2: Motivador de logro (presente/resultados):
Establece con claridad objetivos, da un seguimiento exigente pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Esta es la base de la consecución de unos resultados excelentes. Los resultados son la mejor expresión de liderazgo e innovación, pero también uno de los elementos que refuerzan el desempeño excelente.
Conducta 3: Promueve la generación de ideas que llevan a acciones para la mejora de resultados
Conducta 4: Adecua la exigencia de resultados al potencial y capacidad de cada empleado
Estilo 3: Proactivo (futuro/resultados):
Establece marcos de actuación, valores, sentido de propósito y referencias a futuro que dan guías de actuación a sus colaboradores, lo que permite que haya autonomía en la realización de tareas promuviendo el cambio y la innovación.
Conducta 5: Comunica marcos de actuación retadores y da guías amplías para que sus colaboradores actúen con autonomía
Conducta 6: Promueve la mejora continua y los comportamientos innovadores, impulsa el cambio.
Estilo 4: Desarrollador (presente/personas):
Promueve el desarrollo continuo en el entono de trabajo, buenas competencias exigen desarrollo continuo. El líder crea entornos de feedback exigentes, crear actitudes en sus colaboradores destinadas a mejorar el autoaprendizaje y la capacitación en el entorno de trabajo.
Conducta 7: Se asegura que cada colaborador tiene entornos de feed-back exigentes para su autodesarrollo mediante planes de acción
Conductas 8: Crea entornos de aprendizaje donde la acción y el error controlado son los protagonistas
Estilo 5: Potenciador (futuro/personas):
Es el comportamiento o estilo que más se relaciona con potenciar la proactividad o liderazgo distribuido en sus colaboradores, pues incluye todas las herramientas enfocadas hacia el empowerment y crecimiento personal y profesional de sus equipos, considerando no solo sus cometidos e intereses actuales sino también aquellos que potencian el largo plazo.
Conducta 9: Potencia el talento de cada colaborador para que sea proactivo en su desarrollo e iniciativas futuras
Conductas 10: Potencia el liderazgo (liderazgo distribuido) para que todos los miembros del equipo ocupen posiciones de liderazgo en diferentes aspectos.
Estilo 6: Socialnetworker.
Crean las condiciones de la cohesión para que el equipo trabaje conjuntamente, comparta y colaboración entre los miembros del equipo y con otros equipos, a veces de la empresa, a veces externos presenciales o en red (comunidades). Es un conector o integrador de equipos.
Conducta 11: Crea cohesión interna en su equipo fomenta la generosidad y la colaboración
Conducta 12: Potencia la comunicación y la colaboración con otros equipos de la empresa y con comunidades externas.
septiembre 12, 2013 vgallardo
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Fuente: Supervivencia Directiva
Imagen: Transformational leadership
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Interesante, La transformación de la escuela burocrática en una comunidad flexible. - 01/10/2013 8:49:01
" La "organización burocrática" que postula Max Weber[GDD1].Por Gonzalo Gómez Dacal.
K Sigma.
Este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado la necesidad que los trabajadores sean más flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prácticas a fin de hacer que la organización sea viable.
En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos de los elementos que Max Weber consideró partes de las burocracias:
Un orden jerárquico (órganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la organización, atribución expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar información, sistemas objetivos para la selección de las personas que han de desempeñar los distintos puestos de trabajo.
La burocracia concebida por Max Weber[GDD2] se basa en:
La formalización (tanto de las normas como de los procedimientos):
La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad)
Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que Weber llama "la racionalidad formal", origen del "orden legítimo" que han de establecer las normas jurídicas. Weber[1], a través de su conocida trilogía, establece que la legitimidad puede ser "carismática" (se basa en la santidad, heroicidad o en otras cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), "tradicional" (deriva del carácter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y "racional" (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento jurídico). Para Weber, el ejemplo máximo de racionalidad lo constituye la "organización burocrática".
Son postulados de la organización burocrática:
La eficacia y la burocracia son realidades inseparables;
La actividad organizada se sustenta en la aplicación de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones entre los miembros de la organización en la que se realiza;
La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una organización deriva de los atributos que le reconozca el orden jurídico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo;
Las unidades en las que se estructura una organización mantienen entre si relaciones jerárquicas perfectamente definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la dirección, supervisión y control de las de nivel superior;
Las ejecución de las funciones propias de cada órgano requieren de competencias técnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de realizarlas;
La propiedad de los medios de producción es de la organización;
Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de comunicarse por escrito.
Se le ha acusado a esta concepción, no siempre con suficientes fundamentos, de inducir en las organizaciones un alto grado de impersonalidad, un excesivo acento en la importancia de la autoridad y la jerarquía, una tendencia a incrementar la reglamentación de la C.L., la conversión de los medios (las normas) en los fines (la eficacia y la eficiencia), al mismo tiempo que de prestar escasa atención a las relaciones sociales, los comportamientos innovadores y creativos o la participación de quienes constituyen la base de la pirámide organizativa en las decisiones de los órganos de mayor nivel jerárquico[2].
Los planteamientos de Weber, y su aplicación al domino de la organización, han sido revisados con la finalidad de soslayar algunas de sus limitaciones. Pueden consultarse, por ejemplo, las revisiones hechas por:
Merton[3]
Selznick[4]
Gouldner[5]
Junto con los críticos de las organizaciones burocratizadas (dando a esta voz el sentido peyorativo que en el uso común del habla se le atribuye), no falta tampoco documentación que pone de relieve la importancia que, desde una perspectiva organizativa, tienen los principios y normas desarrollados por Max Weber cuando sirven para proporcionar soporte y claridad a la distribución de funciones y responsabilidades, lo que tiene efectos positivos en:
La satisfacción de los trabajadores[6];
La innovación[7];
La reducción de conflictos intraorganizacionales[8];
La disminución dell riesgo de alienación[9].
Arrancando del ya citado análisis realizado por Gouldner (1954) y del que cuatro décadas más tarde hicieron Adler y Borys[10] sobre la formalización como atributo de las burocracias, W. K. Hoy y Scout R. Sweetland[11] aportan un esclarecedor estudio de las estructuras burocráticas, advirtiendo que según cual sea la orientación que en la realidad adopten pueden crear reglas y procedimientos (formalización) que den lugar a contextos facilitadores o coercitivos de la C.L. así como a formas de ejercicio de la autoridad (centralización) obstructivas, en unos casos, e incentivadolas, en otros.
Proponen, inicialmente, estos autores una tipología de las burocracias escolares que cuenta con cuatro tipos básicos o puros, a los que habría que añadir tipos híbridos (están formados por el carácter dominante de uno de los tipos puros e incluye comportamientos, más o menos importantes y extensos, de otros tipos puros), dando lugar al siguiente modelo (modifica el propuesto por Hoy, Scout y Sweetland[GDD3]):
Se trata, pues, de un modelo de dos factores (formalización y centralización) cuyos valores se mueven entre dos polos (el "coercitivo/obstructivo" y el "incentivador/facilitador"), que en la propuesta inicial de Hoy y Sweetland se presentan como independientes y que dan lugar, como ya se ha indicado, a tipos puros. En el modelo modificado se acepta la ortogonalidad (independencia) de los factores pero se considera que en la realidad la saturación de los casos reales en cada factor es variable por lo que lo que existe son tipos híbridos con diferentes combinaciones de valores de centralidad y formalización.
Utilizando diversas muestras para probar la teoría de los dos factores, Hoy y Sweetlan hallan que, contrariamente a sus hipótesis iniciales, un solo factor (que denominan "burocracia"), que se mueve en un continuo con dos valores extremos ("facilitadora"[GDD4], en el polo positivo, y "obstructiva", en el polo negativo) explica satisfactoriamente los datos empíricos.
Establecido ya el modelo, verifican que el tipo de burocracia afecta a elementos esenciales del funcionamiento de los centros educativa: el grado en el que es "facilitadota/incentivadota" está en relación significativa positiva con la confianza que los profesores tienen en su director y en correlación negativa con la tendencia a ocultar información y con el número de conflictos.
Aceptando la teoría de un factor propuesta por Hoy y Sweethlan, cabe sostener que la burocracia se justifica en la medida que facilita la creación de unas condiciones de trabajo que sean ordenadas y promuevan, al mismo tiempo, la movilización de los recursos de todos los trabajadores (a través de la participación en las decisiones), lo que requiere, coincidiendo con los dos autores cuyo modelo reinterpretamos, que los integrantes de la organización confíen en el director, que exista un clima laboral positivo (sin conflictos) y que todos se sientan libres para manifestar sus ideas y propuestas.
El factor "burocracia" alcanza un óptimo cuando es participativa, o "facilitadora / incentivadora" de la actuación de todos los miembros de la organización, y se sitúa en valores mínimos en sus extremos, en los que se dan dos situaciones, que siendo contrarias, coinciden en que limitan al máximo la participación: la primera es la de la "burocracia autocrática"[GDD5], en la que el instrumento básico es la coerción mediante la actuación autoritaria de los órganos de nivel jerárquico superior, y la segunda es la burocracia anárquica, o situación en la que no se aplican los principios propio de este sistema (ausencia de normas y de autoridad), con lo que los individuos no tienen cauces para promover sus iniciativas, lo que genera retraimiento e insatisfacción, y la ausencia de unas reglas de juego claras, hecho que produce constantes conflictos interindividuales:
En la actualidad, está consolidándose un amplio campo de pensamiento que pretende, en cierta medida, desmantelar los principios que han servido para definir la burocracia racional de Max Weber (su presentación suele hacerse bajo el rótulo "post-burocracia"[GDD6], aunque también es frecuente referirse a él con las expresiones "corporación virtual"[12] o la "organización en forma de red"[13]), sustituyéndolos por los de "reducción de los niveles formales de jerarquía", "flexibilización como orientación opuesta al seguimiento normativo", "sustitución de las normas y reglas formales por los valores propios de la cultura organizacional"[14], "consenso basado en personas influyentes y al menos parcialmente independientes de la jerarquía formal, es decir, en quienes acreditan ser expertos más que en los que ocupan un determinado nivel de autoridad"[15] y el de "permeabilidad de las fronteras, tanto intra como extra-organizacionales con la consiguiente sustitución del empleo permanente por el temporal y la contratación de consultores y de expertos que trabajen en su domicilio"[GDD7].
En el dominio escolar, no faltan trabajos que tratan de abandonar elementos esenciales de la organización burocrática (las normas y la jerarquización formales) poniendo en su lugar principios de mayor flexibilidad. Es el caso, por ejemplo, del estudio que realizan que realizan Verdugo, Greenberg, Henderson, Uribe y Schneider[16] para verificar que si las escuelas transitan desde su condición de burocracias a la de comunidades, estas últimas consideradas entidades caracterizadas por informales y duraderos lazos sociales entre sus miembros y por compartir un común "ethos", la satisfacción laboral de los profesores aumentará, sabiendo que:
El grado en el que las escuelas se convierten en comunidades depende de en qué medida los profesores atribuyen legitimidad a su sistema de gobierno;
Cuanta mayor sea la atribución de legitimidad otorgado por los profesores al sistema de gobierno de la escuela, mayor es su satisfacción laboral.
Los resultados de este trabajo confirman la importancia que tienen las variables "legitimidad atribuida", "sentido de comunidad"[GDD8], "participación de los profesores en las decisiones" y "compromiso del profesor con la organización" en la "satisfacción profesoral con su autonomía laboral" y con la "satisfacción laboral global" (sobre esta última tiene así mismo un efecto significativo el "rendimiento de los alumnos".
NOTAS
[1] Weber, M. (19 ): Economía y Sociedad.
Weber, M. (19 ): la ética protestante y el espíritu del capitalismo.
[2] Coleman, J.S.(1974): Power and structure of society. Nueva York: Norton.
Scott, W.R. (1998): Organizations: Rational, natural, and open systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Halls
Aiken, M y Hage, J.: Organizational interdependence and intra-organizational structure. American Sociological Review, 33, 1969, págs. 912-930.
[3] Merton, R.K. (1940): Social theory and social structure. Glencoe: Free Press.
[4] Selznick, P. : An approach to a theory of organization, American Sociological Review, 8, 1948, págs. 47-54
[5] Gouldner, A.W. (1954): Patterns of industrial bureaucracy. Nueva York: Free Press.
Gouldner, A.W.: Cosmopolitans and Locals: Toward and Analysis of Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, II, diciembre de 1957 y marzo de 1958, páginas 281-306 y 440-480, respectivamente.
[6] Michaels, R.E., Cron, W.L.,A.J. y Joachimsthaler, E.A.: Influence of formalization on the organizational commitment and work alienation of salespeople and industrial buyers. Journal of Marketing Research, 25, 1988, págs. 376-383.
[7] Craig, T.: Achieving innovation through bureaucracy. California Management Review, 38, 10, 1995, págs. 8-36.
[8] Senatra, P.T.: role conflict, role ambiguity, and organizational climate in a public accounting firm. Accounting Review, 55, 1980, págs. 594-603.
[9] Moeller, G.H. y Charters, W.W. (Jr): Relation of bureaucratization on sense of power among teachers. Administrative Science Quarterly, 10, 1966, págs. 444-465.
[10] Adler, P.S. y Borys, B.: Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 41, 1996, págs. 61-89.
[11] Hoy, W. K. y Sweetland, S.R.: Designing Better Schools: The Meaning and Measure of Enabling Structures. Educational Administration Quarterly, 37, 3, 2001, págs. 296-321.
[12] Davidow, W. y Malone, M. (1992): The virtual corporation. Nueva York: Harper Collings.
[13] Powel, W. (1990): Neither market nor hierarchy: network forms of organization. Research in Organizational Behavior, Barry Staw y Larry Cummings (Edits.). Vol. 12, págs. 295-336.
[14] Peters, T. y Waterman, R. (1982): In search of excellence. Nueva York: Harper and Row.
[15] Heckscher, Ch. (1994): Defining the post-bureaucratic type. En Ch. Heckscher y A. Donnellon (Edits.), The post-bureaucratic organization. Thousand Oaks, CA: Sage. (Págs. 14-62).
[16] Verdugo, R.R., Greenberg, N.M., Henderson, R.D., Uribe, Jr., O. y Schneider, J.M.: School Governance Regimes and Teachers" Job Satisfaction: Bureaucracy, Legitimacy and Community. Educational Administration Quarterly, 33, 1, 1997, págs. 38-66.
Comentarios:
[GDD1]Para obtener una copia en pdf pusalr "PDF")
[GDD2]Forman parte de las lecturas obligatorias las obras de M. Weber "La ética protestante y el espíritu del capitalismo", "Economía y sociedad" y "Teoría de la organización económica y social"
[GDD3] Como se verá, en este trabajo de Hoy y Sweetland se revisa este modelo, al no ajustarse a los datos que aporta la realidad. No obstante, esta propuesta inicial tiene un indudable interés didáctico, lo que justifica su inclusión como paso previo a la inclusión del modelo definitivo).
[GDD4]La condición facilitadora se aprecia con items de este tenor:
Las normas promueven una comunicación abierta y sin trabas entre los profesores y el director.
El director motiva a los profesores en el desempeño de sus funciones.
[GDD5]Es más adecuado hablar de "comportamiento autoritario" que de "burocracia autoritaria": en una organización burocrática, definida de acuerdo con los planteamientos de M. Weber, el ejercicio de la autoridad que establecen las normas para cada puesto (de forma objetiva) es algo legítimo, sin que quepa que quien ostente la autoridad abdique de sus responsabilidades o las traslade a otras unidades de la organización (lo que no significa que no pueda o deba delegar funciones). Ahora bien, el desempeño de las funciones y atribuciones que corresponden a cada nivel jerárquico de la estructura burocrática puede hacerse de forma autocrática, participativa o, incluso, anárquica. La forma participativa de ejercer la autoridad es la que está asociada a la "confianza en el director", los "climas sociales positivos" y la "sinceridad en la información que aportan los subordinados". Los comportamientos autocráticos y anárquicos propician valores negativos en estas mismas variables.
[GDD6]No faltan quines entienden que este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado, debido a los cambios económicos asociados a la globalización de los mercados, la necesidad de que los trabajadores sean más flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prácticas a fin de hacer que la organización sea viable mediante la satisfacción de las demandas de los consumidores (Gee)
[GDD7]Se rompe, así, la concepción weberiana del empleo fijo, la promoción interna según reglas objetivas y generales y los planes de pensiones para cubrir las necesidades al término de la vida laboral de los trabajadores.
[GDD8]El sentido de comunidad se operacionaliza mediante tres items:
En la escuela, existe una comprensión compartida de cuáles son lo logros que han de ser conseguidos;
En la escuela, se comparte la creencia de que los alumnos pueden aprender si están en condiciones adecuadas;
En la escuela, la comunicación no se percibe como amenazadora y se produce en doble sentido.
Extraído de:
K Sigma. Información de contacto: Prof. Dr. Gonzalo Gómez Dacal
Universidad de Salamanca, Paseo de Canalejas, 169
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Fuente: K Sigma
Imagen: Bureaucrat
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Es Noticia, Nuevas competencias gerenciales. 3: El coaching. 9 claves y 10 modalidades. - 26/09/2013 12:11:48
" Mentoring y coaching: Nuevas competencias gerenciales en el siglo 21.Por Edgar Eslava Arnao.
GestioPolis.
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral.
Antecedentes del coaching
En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo.
Definición de coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de la orientación, estimulación, desarrollar, retos, desafíos y retroalimentación positiva en observación.
Es además una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Porque muchas veces la gente conoce poco de sus atributos y potencial que tiene y puede desarrollar.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
Entiendo que hay cuatro palabras básicas para definir la acción de coaching:
S: Sintonizar y sensibilizar con el Coache
E: Escuchar, Empatía, Empowerment
D: Desafío, objetivos, metas
A: Apoyo, Ayuda, crecimiento
Características del Coaching
Las esenciales son cinco:
1. Concreta:
Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo ""coacheada"" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. Interactiva:
En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. Responsabilidad compartida
Tanto el coach como el coachee tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. Forma especifica
Esta forma está determinada por dos factores fundamentales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. Respeto:
El gerente que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Claves del Coaching
Valores:
El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
Resultados:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
Disciplina:
El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
Entrenamiento:
Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Modalidades del coaching
Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que ""mueve" a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.
Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.
Coaching coactivo:
Es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente.
Autocoaching:
Es una metodología basada en el coaching ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar
Coaching de la variedad:
Es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación Informática personalizada que modelizará todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones
Coaching de vida:
Centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.
Coaching ejecutivo o coaching a empresas en cambio:
Centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
Coaching estructural:
Es la modalidad que, integrando diferentes filosofías, psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.).
Coaching integral:
Se le puede confundir con lo ""integral"" o la psicología integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofías, disciplinas como es el Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del deporte.
Coaching interactivo:
Representa una forma de hacer coaching en donde se integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platón y George Gurdjieff, y más recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que éste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma más influencia en su sistema.
Coaching filosófico
Es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.
Redes o asociaciones de coaching.
Existen cientos de ellas a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión no se encuentra regulada del todo.
Bibliografía
Perry Zeus (2002) "Guía completa de coaching en el trabajo". Editorial: McGraw-Hill Colección: Management.
Benédicte Gautier, Marie-Odile Vervisch (2009) "Coaching directivo". Editorial: Oberón.
Marshall Goldsmith, Laurence Lyons (2010) "Coaching. La última palabra en desarrollo de liderazgo". Editorial: Prentice Hall.
Talane Miedaner (2008) "Coaching para el éxito". Editorial: Urano.
Pascal Debordes (2009) "Coaching". Editorial Gestión 2000.
John Whitmore ( 2011)"Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas". Editorial: Paidos.
Mike Leibling, Robin Prior "Coaching: paso a paso". Editorial: Gestión 2000.
Perry Zeus, Suzanne "Coaching práctico en el trabajo". Editorial: McGraw-Hill.
Joan Payeras(2008) "Coaching y liderazgo" Editorial: Díaz de Santos.
Gordon F. Shea (2011) Harvard Bussiness"Coaching y Mentoring".
Benabou, C.; Benabou, R. (1999).Establishing a formal Mentoring Program for Organizational Succes. National Productivity Review, Primavera 1999.
Gunn, E. (1995). "Mentoring: the democratic version. Training. Agosto 1995.
Jossi, F. (1997). "Mentoring in changing times. Training. Agosto 1997.
Autor: Edgar Eslava Arnao
23-08-2013
Dr. Edgar Eslava Arnao - eeslava@gmail.com
Doctor en Administración, Magíster, doctorado en psicología Organizacional, Magister en Investigación y Docencia Universitaria, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia.
Artículos anteriores de esta serie:
Nuevas competencias gerenciales. 1: Combinar habilidades duras y blandas.
Nuevas competencias gerenciales. 2: El mentoring. Competencias y funciones.
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Coaching
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