La gestión de la innovación y La estrategia de los océanos azules

Que opina usted? Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58

" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.

Por Javier Pérez Caro.

Nuevo Viernes - Nuevo Libro.

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?


Sinopsis

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?

El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.

En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.

"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker

Prólogo

Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.

En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta

"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt

Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.

Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.

Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.

El viaje de la innovación

En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.

"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."

Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…

Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:

La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.

Innovación en el modelo de negocio

Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…

Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.

Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:

Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.

Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.

El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.

Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process

Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.

… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.

Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.

La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.

Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.

Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.

Frases asesinas de la innovación:

Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.

Retorno de la inversión

El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.

… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.

ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.

Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…

El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…

El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…

Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:

Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.

"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett


El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.

"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut

Recibid un cordial saludo

Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013

Licencia:

Este obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución 3.0 Unported.

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Fuente: Nuevo Viernes - Nuevo Libro
Imagen: El viaje de la innovación

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Información: Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación - 13/07/2013 12:45:38

Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación ()
Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).
La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.

Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.

Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:

Los seis postulados de Robinson y Stern
El decálogo de Göran Ekvall
La experiencia de John S. Rydz

Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.


Los postulados de Robinson y Stern

Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.

Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.

No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.

Estando todos alineados, la denominada "tensión creativa" nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.

Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:

La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.

No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.

Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.

No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.

Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.

Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.

Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.

Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.

Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: "Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos". Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: "Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero".

Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.

Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.

La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una "rutina", y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.

No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: "En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano". ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?

En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.

Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna "litúrgica" puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.

Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.

Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.

Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.

Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:

El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.

Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.


El decálogo de Göran Ekvall

Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:

1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. La comunicación abierta y fluida.
7. Las emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.

Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.

A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.

Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.

En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.

Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?

El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.

Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):

"Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
"Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
"Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme".
"Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
"Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados".

Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.

Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.

Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.

La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.

La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.

Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.


La experiencia de John S. Rydz

No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de "Managing Innovation", de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).

Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:

Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.

John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de "cultivo" de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de "catálisis" de su expresión profesional.

Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil lo señala el autor una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.

Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.

De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del "cultivo" de la innovación y de la "catálisis" de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.

Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:

§ la tecnología;
§ la evolución demográfica;
§ los nuevos valores;
§ las nuevas regulaciones (leyes), y
§ la globalización.


Mensaje final

Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.

Contenido enviado por: José Enebral
Fuente Artículo

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Información: Gestión de la Innovación: 9 factores inhibidores y 10 comportamientos exitosos. - 24/06/2013 12:07:07

" El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Con frecuencia olvidamos que la innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe gestionarse de manera sistemática, con procesos de generación de ideas bien estructurados, sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinarios de trabajo, indeclinable apoyo directivo, buena integración a las prácticas y procesos de la empresa, y fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.

Acerca del significado y alcance de la innovación aplicada al marco operacional, de mercado y de negocios, donde las empresas participan, complementándose y compitiendo entre si, proliferan tantas versiones e interpretaciones, como disímiles son las culturas corporativas y los estilos directivos que diferencian a las empresas líderes y ganadoras, del resto, de las empresas con aversión a innovar, que obstinadas por perseverar y permanecer relevantes en un entorno de negocios que definitivamente ha cambiado, conforman una preocupante mayoría.

Estas empresas estarán inexorablemente condenadas a justificar su supervivencia desplegando esfuerzos heroicos para mantener sus finanzas a flote. Reaccionarán sucesivamente a las repercusiones de eventos complejos que afectan al entorno empresarial. Pondrán en juego la integridad emocional de colaboradores sumidos en tensos ambientes laborales. Sus directivos habrán optado por abordar los síntomas de su realidad empresarial, cuando reiteradamente vacilan en atacar las causas de fondo.

Todas estas acciones se articulan bajo la premisa de que la realidad del negocio no ha cambiado en modo sustantivo, y tiene sentido continuar operando sin mayores cambios en la ejecución estratégica. Así se intenta postergar, de manera quizá inconsciente, el trauma de afrontar el declive y la posible desaparición de una empresa, que ahora es experta en jugar el deporte de riesgo, implícito en el hecho reiterado de superar una crisis tras otra.

En muchas de las empresas del presente, la innovación se entiende, se asume y se desarrolla como un ritual reactivo, que reviste cierto carácter ceremonial. Suele ser aplicada como un recurso puntual que ofreciendo precaria alineación a la estrategia de la empresa, es un intento más de escapar de la crisis. La más de las veces, no logra concretar sus objetivos estratégicos, al carecer de la suficiente convicción directiva para concretar una visión de futuro, que genere entusiasmo, potencie la implicación, instigue al compromiso y produzca la transformación deseada.

Cuando aquello que se entiende como innovación se aplica como un revulsivo para generar resultados rápidos a contracorriente de la crisis, se está comprometiendo la viabilidad de una organización, que careciendo de un rumbo estratégico preciso, no es más que la precaria amalgama de líderes ofuscados en levantar las deterioradas finanzas de la empresa, y de colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a una organización, que no logra inspirar el sueño de creer en una expectativa cierta y positiva de futuro.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

9 enemigos de la innovación y los factores que la inhiben

Cada empresa persigue con afán el objetivo de posicionarse ventajosamente en el mercado, con relación a la competencia. Toda organización cuenta con talento singular, para agregar valor al proceso de diferenciación competitiva a través de la innovación. Directivos y líderes anhelan lograr una mayor agregación de valor favoreciendo la mejora y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la estrategia.

Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de promover la innovación, la inhiben.

1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar

Cuando la cultura corporativa promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa.

Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group, caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:

El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.
Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.

Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y del disfrute de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son ahora, quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar

Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se confabulan entre si, para retar el orden establecido e introducir innovación disruptiva al entorno de negocios.

No es una startup conformada por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la innovación.

Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una fuerza laboral operando en diferentes países para diversos sectores económicos; desarrollan y hacen un uso optimo de talentos específicos y muy especializados que están dispersos en un contexto global; incentivan la motivación de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes de reconocido pensamiento estratégico.

Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad, innovación de importante valor de negocios.

Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno de alta incertidumbre y permanente transformación.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas

En organizaciones tradicionales de estructura jerárquica y culturas adversas al riesgo, donde las decisiones a tomar y las acciones a desarrollar, son de la exclusiva potestad de los líderes de la empresa; es frecuente apreciar cómo profesionales talentosos, con nuevos y más frescos enfoques analíticos, se frustran una y otra vez, cuando instancias de mayor influencia en la empresa desestiman y niegan la expresión y posible desarrollo de interesantes ideas, con potencial de generar innovación.

La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para imponerlas en el ámbito empresarial, sin un mínimo de análisis, discusión colectiva, y fertilización cruzada de ideas y enfoques analíticos.

Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino sentido de la oportunidad.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas

Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas, la celebración del "Mes de la Innovación", el desarrollo de dinámicas puntuales de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación.

Iniciativas aisladas como estas rara vez logran desarrollar una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos directivos y líderes empresariales.

Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH

5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial

La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiese ofrecer el resto del entorno empresarial.

Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los retornos de capital, haciendo lo que la empresa siempre ha hecho y mejor sabe hacer, mientras se apuesta tímidamente al fomento de la innovación, para generar fuentes alternas de ingresos capaces de garantizar una atractiva rentabilidad, sostenible en el largo plazo.

La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación de un silo como cualquier otro, que si bien tiene funciones específicas y objetivos bien definidos, opera en completa disociación con otras instancias de la empresa, que desde su perspectiva funcional y especificidades de su rol, pudieran contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, tan necesaria para promover el enriquecimiento del proceso innovador, y apoyar así, al desarrollo de iniciativas exitosas.

Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red

6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas

Para que la innovación surja y prolifere en los distintos ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y servicios, finalmente trascienda el ámbito de la empresa, para invadir los mercados en beneficio de los colabo Fuente Artículo

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