Que opina usted? ¿Cómo será el emprendedor 2014? - 07/12/2013 10:30:37
"Sin duda alguna, los emprendedores son un conjunto de ideas, liderazgo, pasiones, habilidades, optimismo, visión y sueños que son orientados a resolver problemas de una manera innovadora.Ahora, ¿Cómo será el emprendedor 2014?
Para Carlos Cabrera, Especialista en Habilidades Directivas y Liderazgo, actual emprendedor de la firma de coaching y consultoría en Negocios 3.0 "Cabrera & Asociados Inn" comparte acorde a sus experiencias, relaciones con otros emprendedores, investigaciones e ideas las siguientes características:
1. Innovador con visión "verde".
Es decir, con espíritu ecológico, promoviendo y procurando al medio ambiente. Ya no por cuestiones de imagen y prestigio, sino, para "literalmente" sobrevivir en el mercado y en el mundo. En estrategias de green marketing, se beneficia a través de los programas de Empresas Socialmente Responsables.
2. con espíritu híbrido de Liderazgo.
En pocas palabras, "camaleón", poseerá la capacidad de "crear por cuenta propia sus oportunidades de dirección y crecimiento". Liderará con un alto valor social y humano a su equipo de trabajo, será humilde, agradecido, buen mentor y aprendiz. Generará nuevos ambientes de trabajo con alto nivel de motivación y justicia.
3. con alma de guerrero y buen negociante.
Desarrollará rápidamente habilidades de persuasión, perseverancia y negociación. Podrá resolver de manera efectiva, conflictos con excelente manejo de objeciones. Jamás se derá por vencido, hasta conseguir con ética y responsabilidad sus metas.
4. con alta Calidad humana, Inteligencia Emocional y Valores Sociales.
Madurará acorde a la cantidad de éxitos y fracasos que obtenga a lo largo de su vida personal y emprendedora. Será un líder emprendedor que inculque la cultura de amor y respeto al prójimo y medio ambiente. Será empático y prudente antes de tomar decisiones, será una persona que aplique sus valores y buenos hábitos a la conducción de su vida y metas. Desarrollando no sólo su poder del liderazgo, sino también al de su equipo de trabajo.
5. poseerá buenos hábitos, educación y capacitación.
Se fijará hábitos de excelencia que le permitan desarrollar y madurar más rápido, compartirá sus conocimientos con su equipo de trabajo, familia, amigos e incluso otros líderes. Tendrá la visión de prepararse día a día, aprender siempre algo nuevo, en pocas palabras "actualizarse" para innovar y mejorar.
Estoy seguro que existen más características, por ahora, Carlos Cabrera compartió cinco respecto a ¿Cómo será el emprendedor 2014?
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Carlos Cabrera
Consultor-Conferenciante en Marketing, Innovación, Liderazgo y Kaizen
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Escrito desde: Pachuca, Hidalgo, México.
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Información: ¿Cómo cerrar ventas en una situación económica difícil y cumplir con su presupuesto a final de año? - 15/07/2013 3:59:19
¿Cómo cerrar ventas en una situación económica difícil y cumplir con su presupuesto a final de año?Sandler Training
Tweet Sandler Training®, ofrece consejos comerciales para lograr alcanzar sus objetivos de ventas en un contexto de crisis
Madrid, 22 de abril de 2009, Aunque pudiera parecer lo contrario, nos encontramos ante una oportunidad única para el sector ventas. Mientras las empresas de todo el mundo luchan por lograr alcanzar sus objetivos comerciales, la situación económica poco favorecedora actual puede brindar oportunidades sin precedentes para ofrecer un servicio al cliente que nunca antes podría haberse dado. ¿Cómo cerrar ventas en una situación económica difícil y cumplir con su presupuesto a final de año? David Parras, Director General de Sandler Training en España, expertos en soluciones innovadoras a medida en Management y Liderazgo, le ofrece los siguientes consejos comerciales para conseguir ventas en una situación económica difícil.
1. Cree un sentimiento de urgencia. Identifique las consecuencias de la pasividad de sus clientes y tenga presente lo que puede perder el cliente que no actúa. Deje de hablar de prestaciones y ventajas y céntrese en el valor objetivo de su producto y servicio en términos cuantitativos. Debe ser capaz de transmitir el mensaje a sus clientes existentes y potenciales, ofreciendo soluciones creativas para ayudarles. Algunos ejemplos de los métodos que se pueden emplear son proporcionar descuentos en momentos clave para los contratos que se firman a final de año, instaurar un día en el que los empleados pueden hacer compras por Internet en su horario de oficina o hacer ofertas únicas para los contratos que se firmen un día al año son sólo.
2. Premie a sus segmentos de clientes preferidos. El coste de obtener nuevos clientes se ha disparado. Año tras año los estudios demuestran que vender productos y servicios adicionales a una base de clientes ya existente puede ser más rentable que dedicar el tiempo a captar clientes nuevos. Además, con cuentas existentes, el coste que representa adquirir el negocio ya se ha absorbido. Por ello es importante proporcionar ventajas exclusivas a sus clientes más fieles ofreciéndoles, por ejemplo, incentivos o bienes y servicios de calidad que no estén disponibles para el público general. En muchas ocasiones, su base de clientes existentes utilizaría más servicios si sus comerciales tuvieran la previsión de salir a buscar negocio y, sin embargo, pocos comerciales lo hacen.
3. Pida y ofrezca. A menudo su cliente no entiende toda su gama de productos y servicios. Si usted hace que sus clientes le expliquen lo que ocurre en sus empresas, podrá utilizar su conocimiento de los productos para decidir cómo ofrecerlos y dónde. Pida una lista donde se enumeren otros proyectos futuros de la empresa, así como una lista de las decisiones que se están adoptando en materia de compras. Esto le ayudará a ampliar el alcance de su negocio.
4. Promueva la venta interna. Explote las oportunidades de venta en las organizaciones de sus mejores clientes. Pida a su cliente los nombres de personas que trabajen en otros departamentos de su empresa y de los encargados de compras y proyectos en su área de especialidad. Conozca las expectativas de su cliente para el próximo año y cuánto negocio le han proporcionado hasta el momento. Entonces cuestione, "Teniendo en cuenta el momento del año en el que nos encontramos y los proyectos que tienen en marcha a nivel interno, ¿cómo cree que vamos a estar a fin de año?" ¿En qué otro negocio adicional podría estar implicado?". Anote la cifra y utilícelo para planear las ventas y compruebe si la realidad corresponde con las cifras en su plan contable.
5. Llévese a su cliente a comer. Invite a su cliente a comer para agradecerle su negocio, sin duda será el momento idóneo para demostrarle su aprecio. Haga saber a su cliente que es una parte importante de su negocio y que luchará para mantener su relación. Revise la historia de su cuenta y deje que el cliente le explique su versión. A modo de ejemplo, El Sistema de Ventas de Sandler sugiere entablar el diálogo empezando con preguntas como: ¿Cuánto tiempo llevan haciendo negocios juntos? ¿Qué nivel de satisfacción muestra el cliente con sus servicios? Según el cliente, ¿Cómo podría mejorar sus servicios y en qué aspectos? ¿Estaría dispuesto el cliente a redactarle una carta de recomendación?. Los mejores comerciales cuentan con un libro de cartas de recomendación. En lugar de continuar el ciclo de ventas haciendo que un cliente potencial llame a un cliente existente, puede presentar su libro con cartas de recomendación para su examen inmediato. Una carta de recomendación da la oportunidad a su cliente de expresar sus opiniones e impresiones sobre el papel. Y si su cliente tiene problemas a la hora de expresar por escrito su opinión o impresión, puede ayudarle en la redacción de la carta.
6. Deje de "cerrar" ventas y emprenda nuevas relaciones de negocio. Aprenda de sus propios esfuerzos comerciales y saldrá ganando. ¿Qué significa cerrar una venta? (¿De dónde procede esta expresión?) ¿Qué está cerrando? en algunas situaciones, el término "cerrar" implica terminar. Cuando cierra un archivo, ha terminado con él. Cuando cierra una cuenta corriente, ésta deja de existir. Cuando un detective cierra un caso, no hay caso...misterio resuelto. En otras situaciones, "cerrar" significa una barrera o aislante. Cuando cierra una puerta, se aísla de lo que hay al otro lado, cuando cierra la tapadera de un frasco, no puede sacar el contenido y del mismo modo cuando cierra las tapas de un libro, no puede leer las palabras que contiene. Por tanto, ¿qué significa cerrar una venta? ¿Significa que uno ha terminado con el cliente? ¿Significa acaso cerrar una puerta, cerrarse a nuevas oportunidades? Esperamos que la respuesta sea "no". Abandone la idea de que cerrar significa culminar una actividad y piense que cerrar en realidad es comenzar: emprender una nueva relación de negocios. Ahí van algunas sugerencias.
7. Servicio Post-cierre. Descubra si hay otros departamentos o secciones en la compañía de su nuevo cliente que puedan utilizar el producto o servicio que acaba de vender y pregunte por el nombre de la persona/s de contacto. Pida a su nuevo cliente que le indique otras empresas que según su opinión pudieran beneficiarse del producto o servicio que le acaba de vender. Si su empresa ofrece productos o servicios adicionales que pueden beneficiar a su nuevo cliente, infórmele en el momento, detecte su interés y proponga una cita para hablar de ello. Demuestre su interés en conocer a los jefes de la empresa si no lo ha hecho todavía.
David Parras, Director General de Sandler Training en España. Desde 1986 ha trabajado como formador y business consultant en management, comunicación interpersonal, creación de equipo y planificación estratégica en EEUU y Europa. Entre sus clientes nacionales e internacionales figuran organizaciones de primer orden en sectores diversos.
Acerca de Sandler Training
Sandler es el líder de consulting-formación-coaching en ventas y management con aproximadamente 240 consultorías asociadas tanto en U.S como a nivel internacional y más de 500 consultores. La compañía, que abrió su primera agencia en España el pasado mes de mayo, propone un programa completo de soluciones a medida en ventas y dirección de empresas que ofrecen unos beneficios importantes. El concepto único de Sandler es el de reinforcement training, desarrollado por David Sandler, uno de los más innovadores formadores en management en Estados Unidos, dirigido a conseguir cambios sostenibles que produzcan resultados duraderos en las organizaciones a través de programas participativos y recurrentes en formación, coaching y desarrollo de negocios estratégicos.
Entrepreneur Magazine ha galardonado a Sandler con el nº1 del ranking en "Training Programs" ocho veces desde el 1994, incluyendo 2006, 2007 y 2008.
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Es Noticia, Hallazgos casuales en Internet - 14/07/2013 4:05:02
Hallazgos casuales en InternetJosé Enebral Fernández
Tweet Incluso aunque vayamos tras información sobre un tema específico, Internet nos ofrece a menudo cosas interesantes, de modo casual. Lejos de limitarnos a los patrones de búsqueda, hemos se estar siempre abiertos a todo lo que nos enriquezca.
Habiéndonos llevado la serendipidad o serendipia facultad, como sabe el lector, de quien extrae significado valioso y aplicable de hechos casuales a tan trascendentes descubrimientos científicos y técnicos, y a importantes innovaciones, parece haber surgido, en esta Sociedad de la Información, un cierto debate sobre si es más sencillo descubrir casualmente informaciones interesantes y valiosas en Internet, o resulta esto más frecuente cuando, sin objetivo específico, leemos libros, revistas, periódicos, etc.
Como también recordará el lector, a la casualidad, en conjunción con mentes sagaces, debemos avances e inventos como, entre otros muchos, el velcro, algunos edulcorantes, el horno de microondas, la penicilina, los rayos X, el pegamento de cianoacrilato, el telescopio, etc. Por extensión del concepto de serendipia, podemos hablar de interesantes descubrimientos serendipitosos al consultar información, tanto dentro como fuera de Internet; en efecto y en ocasiones, utilizando buscadores, encontramos informaciones altamente interesantes en la Red, aunque nuestra búsqueda se hubiera enfocado en otra dirección.
Quienes sostienen que este tipo de hallazgos casuales de información especialmente interesante, resulta más frecuente cuando leemos revistas, periódicos o libros sin particular propósito, alegan que los buscadores de Internet son convergentes y nos llevan sólo allá donde queremos ir; pero déjeme el lector alinearme con quienes defienden igualmente la serendipia cuando consultamos información on line con patrones de búsqueda y utilizando algún buscador.
Por oportuno ejemplo recién pasada ahora la Semana Santa de 2008, este articulista y consultor ha buscado información sobre la vida posterior de los Apóstoles, y se ha encontrado con una ingeniosa ironía sobre el ejercicio de la consultoría. Había solicitado Jesús de Nazaret ayuda a unos prestigiosos consultores locales sobre quién, de entre sus doce candidatos, debía liderar su organización cuando Él faltara; la respuesta de los consultores resulta reveladora sobre la imagen que, como colectivo profesional, se les (nos) atribuye.
"Pedro así concluía el análisis tras los oportunos tests y las correspondientes entrevistas es emocionalmente inestable y tiene ataques de mal genio; no hay el más mínimo rasgo de liderazgo en el perfil de Andrés; los hermanos Santiago y Juan parecen dar máxima prioridad a sus propios intereses; Tomás parece poner todo en cuestión y eso podría socavar la moral de la organización; Mateo figura en la lista negra de la Oficina de Negocios de Jerusalén... Pero sí hemos encontrado un candidato con potencial, un hombre de recursos que se relaciona bien, incluso a altos niveles, que parece tener cabeza para los negocios, que se muestra motivado y ambicioso... Le recomendamos a Judas Iscariote".
La reflexión autocrítica parece siempre oportuna para nosotros los consultores, pero también ciertamente para otros colectivos profesionales; a casi todos nos caracteriza una estrecha visión del mundo que hace incompleta o equivocada nuestra percepción de las realidades del entorno. Pero volvamos a los interesantes hallazgos casuales en Internet; en esta fuente de información para todos, de aprendizaje para aprendedores, de inspiración para escritores, de relaciones para los miembros de redes sociales, de entretenimiento para quienes lo desean...
Buscando artículos recientes sobre el aprendizaje on line en un conocido portal español de e-learning, he topado también estos días, para mi sorpresa, con un texto del prestigioso orador, muy aficionado a la Historia, Javier Fernández Aguado. Este facundo y fecundo autor dedica más de 600 palabras a ensalzar el genio militar de Napoleón, ahora que se cumple el "segundo centenario de la guerra de liberación contra los franceses". No era lo que yo iba buscando, pero supuse (bien) que algo nos querría decir Fernández Aguado más allá de recordar a Napoleón, sin detenerse, doscientos años después, en el afán de independencia, y aun heroísmo, de los invadidos.
En efecto, ya en las últimas líneas, alude el autor a la deslealtad de quienes le rodeaban (a Napoleón), para acabar recordándonos que "los mayores enemigos no son la competencia, ni las dificultades del mercado, sino determinadas personas que proclamándose amigas, son en realidad enemigos del éxito de los propios colegas". De nuevo me encontraba con una alusión de Fernández Aguado a la envidia como máximo enemigo, y ello recondujo mi reflexión: aparqué lo del e-learning que me ocupaba, y medité por un momento... Pero no, lejos yo del éxito profesional (me lo reprocha mi mujer: en el trabajo, busco más la realización y satisfacción profesional que el éxito...), no me sentí envidiado ni envidioso, y retomé mi viaje por la Red.
Siendo experimentado navegante (por Internet y a través de Google), han sido varios los descubrimientos casuales que en los últimos diez años me han resultado de gran interés, y tengo que citar aquí algunos movimientos a los que luego me adherí desde mi afición a escribir: el quality of worklife movement, el knowledge management movement, el critical thinking movement, el information literacy (or fluency) movement... A veces tengo la sensación de que salgo mar adentro (Internet) a pescar, y que pesco; pero eso ya no serían hallazgos por casualidad, sino por causalidad: todo vale para sacar provecho de la mucha información que nos circunda.
[José Enebral Fernández]
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Noticia, El imperativo de la innovación - 13/07/2013 13:30:18
El imperativo de la innovaciónJaione Santos Miguel
Tweet El progreso ha dependido siempre en gran medida de aquellas mentes inquietas y creativas que han buscado algo diferente. Decía Bernard Shaw que "el hombre razonable se adapta constantemente al mundo. El hombre no razonable persiste en querer adaptar el mundo a sí. Por consiguiente, todo progreso depende del hombre no razonable." Así, la no-racionalidad parece ser la demanda actual en las empresas europeas, que buscan en la innovación nuevas ideas, productos, servicios y prácticas, imprescindibles para el progreso y la competitividad de sus organizaciones.
En los últimos años se ha hecho patente la necesidad que apuntaba el Consejo Europeo de Lisboa (2000): Europa debe convertirse en la economía basada en el conocimiento más dinámica y competitiva del mundo. Objetivo ambicioso que ha dado lugar a debates, grupos de trabajo, proyectos pilotos y demás acercamientos al tema en los años posteriores, y cuya consecución aparece directamente unida al desarrollo de la innovación.
Esta meta toma forma y se vincula a la innovación a través de la propuesta del Programa Marco para la Innovación y la Competitividad (PIC), publicado por la Comisión Europea en el 2005. Este programa será el entorno de trabajo que en el período 2007-2013 tratará de facilitar el análisis, desarrollo y generalización de la innovación en las organizaciones europeas, proporcionando un marco jurídico importante y apoyando diversos tipos de actuaciones con presupuesto comunitario.
El PIC reconoce que "la insuficiente innovación es uno de los principales motivos del decepcionante rendimiento del crecimiento en Europa" y especifica su apoyo al fomento de la cultura de la innovación, y el desarrollo y coordinación de la política de innovación en el ámbito europeo. Así, puesto el énfasis en la necesidad de apoyar financieramente su desarrollo, y a pesar de estar tradicionalmente más vinculada a los aspectos tecnológicos y logísticos, se hace cada vez más evidente la necesidad de ser creativo en todas las esferas de la empresa y de implicar en el proceso a todos los grupos de interés.
Desde el año 2002, el European Innovation Scorecard (EIS) trata de medir cuáles son las dimensiones clave que afectan la innovación, y analiza una serie de indicadores que ofrecen una visión sobre los niveles de innovación en Europa y su evolución. Los resultados de los últimos cuatro años no son muy positivos: Suecia, Finlandia y Suiza son los líderes, quedando España relegada a los vagones de cola. Sin embargo, a pesar del compromiso creciente hacia este ámbito en los Estados Miembros se calcula que, de mantenerse las tendencias, la diferencia de la situación media en la Europa-25 sobre Estados Unidos no será superada en los próximos 50 años.
En este contexto, la innovación está comenzando a generar ríos de tinta en todas disciplinas de la gestión de las organizaciones. Son el mercado, la demanda y los desarrollos tecnológicos los que están impulsando la necesidad de innovar. Principalmente como una respuesta reactiva (muy ocasionalmente proactiva si pensamos en las PYMEs), las empresas buscan la innovación fuera de sus organizaciones. La propia evolución de las sociedades actuales, que modifica hábitos, intereses, prioridades… y que imprime un ritmo vertiginoso de cambio continuo, promueve la necesidad de inventar nuevas fórmulas para posicionarse en los nuevos escenarios.
Las organizaciones deben adaptarse a las circunstancias y, en la medida de lo posible, innovar para mantenerse a flote. Hay ciertos aspectos de innovación que pueden ser "comprados". Empezando por los tecnológicos, pasando por elementos vinculados a la imagen, la comunicación y el marketing, y terminando en los aspectos organizativos. Existe un amplio espectro de empresas cuya actividad principal es el desarrollo de este tipo de innovaciones para que sean incorporados en otras organizaciones. Véase consultorías de todo tipo, por poner un ejemplo obvio.
Sin embargo, rara vez este tipo de innovación "comprada" tiene un carácter proactivo. La mayor parte de las veces viene dada por la necesidad imperante de la empresa usuaria de mantener unos niveles de competitividad aceptables en unos entornos de mercado más y más difíciles. La adaptación continua, rápida y acertada a los mismos es la clave que va a permitir la permanencia de una empresa en el mercado.
La cuestión es: ¿puede una organización considerarse innovadora, y en consecuencia ser "sosteniblemente" competitiva, por la incorporación puntual de elementos novedosos? ¿O es necesaria una asunción de cultura de la innovación que promueva desde dentro capacidades y actitudes creativas?
Dicho en otras palabras, y bajo mi punto de vista, el objetivo que debe perseguir una organización que busca mantener unos niveles de competitividad, desarrollarse y crecer es descifrar cuáles son los elementos que favorecen la innovación, de qué depende esta, cómo se expresa, cuándo se desarrolla y de qué forma se puede gestionar con el fin de pasar de ser consumidora a generadora de innovación.
Y en este sentido, y dado que innovar es cambiar, y el cambio siempre implica un riesgo, las organizaciones se enfrentan a tres problemas básicos: en primer lugar, quiénes son los agentes internos que deben innovar; en segundo lugar, de que forma se gestiona el cambio vinculado a la innovación; y en tercer lugar, cómo cribamos y valoramos el nivel de riesgo implícito a la innovación.
La responsabilidad de la innovación, que hasta hace poco se trasladaba a los puestos directivos o a determinados cargos "creativos" en las empresas, va progresivamente repartiéndose entre todos los trabajadores. La generalización de una cultura de la innovación debería favorecer un clima de participación que permitiera recoger todas aquellas ideas nuevas (nuevas formas de entender, ver y hacer) que cada trabajador, en su nivel de responsabilidad, pudiera aportar. Esta cultura requerirá de la implementación de instrumentos, mecanismos y procedimientos específicos imprescindibles para operativizar las aportaciones.
Por otro lado, que el liderazgo de la innovación recae en la gerencia y puestos directivos es algo comúnmente aceptado. Como cualquier otro tipo de elemento de mejora, la innovación debe formar parte de una estrategia empresarial que identifique su valor, sus objetivos y sus medios si pretende convertirse en un factor clave. Y esta misma estrategia debe prever mecanismos para la gestión del cambio derivado de la innovación.
Finalmente, la empresa deberá establecer los mecanismos necesarios que permitan valorar la innovación propuesta, los beneficios y los riesgos derivados de su implementación. La adecuada valoración del riesgo, sus oportunidades y amenazas, es el elemento clave que permitirá una toma de decisiones acertada y la ventaja comparativa de la empresa. Esta valoración deberá tener en cuenta que cualquier decisión afectará siempre, de un modo u otro, al conjunto de la empresa, por lo que su gestión debe transformarse en un elemento integrado en la planificación, organización y evaluación de la actividad.
Asimismo, la contextualización del riesgo derivado de la implementación de una innovación es un aspecto importante, que permitirá detectar los elementos internos y externos que presumiblemente desaconsejan su asunción para, o bien definir un entorno de riesgo mínimo para un futuro, o desechar definitivamente la idea.
Tal como afirman los expertos europeos, los procesos de innovación son multidimensionales, involucrando a una gran variedad de agentes. Y es un hecho generalizado que una innovación exitosa rara vez es un elemento aislado en la realidad de la organización que lo incorpora, sino que tiene lugar y responde a actividades que se extienden en el tiempo. Sobre esta base, las organizaciones, lideradas por sus directivos, deben comenzar a trabajar para hacer de Europa la economía más competitiva del mundo.
[Jaione Santos Miguel]
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Información: Liderazgo y Cuadro de mando integral - 07/07/2013 20:37:32
Liderazgo y Cuadro de mando integralImproven Consultores
Tweet En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato es obvio que se necesita una profunda reflexión para asegurar que el proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral en nuestra organización sea un éxito. Teniendo en cuenta las experiencias prácticas en estos proyectos, se puede llegar a la conclusión de que el liderazgo es una de las causas que más influyen en el éxito o fracaso de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
A efectos prácticos, se puede emplear una metodología perfecta de Cuadro de Mando Integral, pero en la mayoría de las ocasiones se infravalora la importancia del liderazgo y en general de toda la vertiente humana del procesoespecialmente en dos aspectos fundamentales:
En la definición de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral donde debería participar toda la organización ya que cualquier decisión consensuada será mucho mejor aceptada que la definida únicamente por la Alta Dirección.
En la implantación del Cuadro de Mando Integral debido a que en esas etapas la gestión del cambio es clave en el éxito para que la organización tenga pasión por los indicadores y objetivos.
En este sentido, se ha de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los resultados implantados? no los resultados diseñados? Es decir, un perfecto diseño de Cuadro de Mando Integral no sirve para nada si no se consigue implantar en la organización. Más allá de los problemas asociados a no considerar el liderazgo y la gestión del cambio en los proyectos de Cuadro de Mando Integral, creo que es interesante revisar cuales son las ventajas que se pueden llegar a obtener con el correcto desarrollo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
¿Por qué la estrategia y el Cuadro de Mando Integral son indispensables en el entorno actual?En nuestro trabajo de consultoría nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes márgenes debido a la innovación de producto/servicio/modelo de negocio o a la falta de competidores y que actualmente nos dicen: "cada vez tenemos menos margen. Los competidores son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo". En esta situación es un momento importante para hacerse algunas preguntas:
¿Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente embarcados en una guerra de precios?
¿El mercado nos ve como uno más, sin ninguna diferenciación sobre nuestros competidores?
¿El impacto de la globalización está siendo importante en nuestro sector?
¿Estamos perdiendo eficiencia operativa?
Si estamos en un sector productivo, ¿somos competitivos con los costes actuales?
¿Está en crisis el modelo de negocio?
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:
* Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
* Tener una herramienta de control que permita la toma de decisionesde manera ágil.
* Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
* Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
* Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Además también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.
Eduardo Navarro || Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
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Que opina? PyMEs: claves para el desarrollo organizacional - 07/07/2013 18:53:12
PyMEs: claves para el desarrollo organizacionalPablo Sosa
Tweet Quienes conocen el mundo PyME y la realidad cotidiana de las mismas, saben que las empresas pequeñas requieren de sus conductores habilidades sumamente especiales para sostener el negocio a flote en primer término, para luego hacerlo crecer.
Si bien presentamos estas 2 instancias como secuenciales, muchas veces forman parte del mismo plan, ya que podría ocurrir que no crecer implique en un futuro no lejano, quedar fuera de juego. Nos vamos a referir en especial a aquellas empresas cuya posición en la cadena de valor, ya sea industrial o de servicios, las hace interactuar hacia ambos lados con grandes empresas como proveedores y clientes. Dicho posicionamiento les da un bajo poder de negociación y por ende muy escaso margen de acción de ajuste de la ecuación del negocio vía precios, ya sea de compra o venta. Por ende, la oportunidad estratégica para estas empresas pasa por las eficiencias internas que las mismas puedan realizar sobre sus operaciones -en particular- y sobre sus procesos en general.
Si repasamos cronológicamente la historia de muchas de estas empresas, notamos que se inician con el trabajo personal de los emprendedores, rodeándose al inicio por algunas pocas personas de suma confianza. A medida que el negocio crece de la mano de las ventas, se inicia un período de incorporación de personal en forma ya más masiva y menos personalizada. En este punto, la conducción de la empresa toma algunas decisiones organizacionales, las cuales se concentran básicamente en una repartición informal de responsabilidades e incumbencias, dando posiciones de liderazgo a los colaboradores iniciales.
No obstante el negocio sigue creciendo, y la incorporación de mayor cantidad de personal, vinculado directa o indirectamente a la empresa (la vinculación directa o indirecta NO es referida a la empresa sino a la Operación….), ya no provoca los resultados buscados, sino que comienzan a ponerse de manifiesto problemas en la operación y en la eficiencia general de los procesos. La primera reacción ante esta problemática, es la justipreciación del desempeño del personal, desembarcando en acciones relacionadas con pedidos de jornadas más extensas de trabajo, desarrollo del sentido común y pedidos de mayores eficiencias, entre otros.
El desarrollo cronológico quizás -a veces- impide notar la magnitud del cambio de una operación, pero si se hiciese una comparación estática entre lo que era el negocio al inicio y lo que es en el punto que mencionábamos, se notaría el fuerte contraste y se llegaría más fácilmente a la comprensión de que el emprendimiento se transformó en una empresa y deberá administrarse como tal. La palabra "organización" comienza a recorrer los pasillos de la empresa y a ocupar las mesas de las reuniones, no obstante no se termina de traducir en planes de acción concretos impulsados por la dirección.
¿Podremos organizarnos y mantener el ritmo de crecimiento?; sería la pregunta que se instala en la mente de los fundadores. El principio de la solución al dilema pasaría por reformular la pregunta y reemplazar el "podremos" de la misma por: "qué debemos hacer y cómo, para…".
Esto nos permite presentar en este artículo lo que en MT Consultoría en Operaciones llamamos Desarrollo Organizacional (DO), proyecto que incluye los conceptos, metodologías y herramientas para responder la pregunta estratégica del párrafo anterior. Y el primer paso a dar, es el de superar el mito existente de que una PyME no puede aplicar las prácticas gestionales que sí aplican las empresas grandes. En esto nos permitiremos ser contundentes. El tamaño de la empresa no determina la práctica a aplicar, sino la forma de cómo hacerlo. Con esto lo que reafirmamos que para llevar adelante un proyecto DO, las PyMEs deberán recurrir a las buenas prácticas existentes en el mercado, adaptando las mismas no sólo al tamaño de la organización sino también a la cultura y a las posibilidades que brinda tanto la cualificación del personal como la naturaleza del negocio.
Las etapas generales que no pueden faltar en un proyecto DO serían: definiciones estratégicas, mapa de procesos, estructura organizativa, manual de operaciones y sistema de gestión. Vamos a brindar una breve explicación de cada una de las mismas.
En la primer etapa se deberán definir explícitamente cuestiones tales como: producto / servicios, clientes, características y necesidades de los mismos, competencia, atributos de diferenciación, visión de la proyección del negocio, marco de actuación; entre otros.
Luego se debe hacer una identificación de todos y cada uno de los procesos de la empresa, agrupados en categorías convenientes para su análisis y comprensión. Esto se plasma en lo que se denomina Mapa de Procesos, en el cual se identificarán explícitamente tanto aquellos procesos reconocidos formalmente por la organización, como así también los que aún no lo son.
La estructura organizativa no solamente consiste en la definición de un organigrama, sino además en la asignación de responsabilidades y funciones de cada puesto, y el nivel de competencias requeridas. Dicha estructura debe estar fuertemente correlacionada con el mapa de procesos. El manual de operaciones será aquel que contenga por escrito los principales procesos de la operación, instructivos, hojas de trabajo y todo documento que sea necesario definir para el funcionamiento de la operación y los procesos de soporte de la misma.
Finalmente el sistema de gestión estará relacionado con la generación de indicadores, ya sea por mediciones directas de la operación como así también alimentados por auditorías operacionales. No pueden faltar en este sistema, la medición de aquellos atributos que percibe el cliente de los productos y servicios que brinda la empresa. Este sistema de medición debe permitir disparar la definición y lanzamiento de acciones de mejora las cuales deberán estar estructuradas en proyectos específicos que aseguren la efectividad de las soluciones.
Estas etapas formales deberán acompañarse con reuniones periódicas intersectoriales y de distintos niveles jerárquicos de la empresa, en la que se haga el seguimiento de los avances del negocio en general y del proyecto DO en particular. También será necesario sustentar el funcionamiento de la operación con herramientas de planificación de complejidad acorde a la empresa, partiendo desde presupuestos anuales, pasando por sistemas de programación de la operación, y culminando hasta la utilización rigurosa de agendas para el personal clave de la operación.
Tal como habíamos mencionado al inicio, se podrá apreciar que la propuesta pasa por metodologías y herramientas conocidas en el mundo empresario; no obstante el desafío para las PyMEs será encontrar la manera de implementar las mismas en forma efectiva para conseguir en definitiva el crecimiento sostenible del negocio, que en definitiva es el fin último.
Sobre el autor:
Pablo Sosa es director de MT Consultoría en Operaciones (www.mtservicios.net)
Enviado por: Estrategias de Comunicación
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