una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo y Mitos e Ideas falsas sobre Gerencia

Noticia, La estrategia de las 5s, una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo - 12/12/2013 10:30:57

"En nuestros días, las empresas de nuestra región lagunera como las del resto del país se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión empresarial. La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.
Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad. En esta metodología como en cualquier otra es de vital importancia el compromiso de la Alta Dirección para tener resultados extraordinarios, sin duda este es el primer paso para la implantación de esta metodología.
¿Que es 5S?
Las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra "s", que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:
1. Seiri (Eliminar). La primera "S" se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello necesito?
3. Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
4. Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S"s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.
5. Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S"s. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S"s eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable y competitiva en el mercado.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos.
Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora, quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Dirección como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.
Beneficios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reducción de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario,
instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participación en equipo
Es un medio para lograr las "siete eficacias"
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Noticia, Mitos e Ideas falsas sobre Gerencia - 09/10/2013 10:30:15

"Los mitos y las ideas falsas que han dominado el pensamiento de las personas durante años o vidas son difíciles de vencer. Como verdaderos líderes, sin embargo, debemos destruirlos si queremos ser capaces de avanzar.
Recuerde que un buen líder no nace, se forma a través de mucho entrenamiento, estudio y desarrollo profesional. Es cierto que algunos de los mejores líderes mundiales nacieron con rasgos únicos de carisma y una personalidad que influye sobre otras. Pero la mayoría de los líderes triunfadores son hombres y mujeres comunes que se han esforzado mucho para llegar a ser lo que son.
Algunas de las ideas que hay a continuación han sido validas en el pasado pero ya no resultan eficaces, otras nunca lo fueron. He aquí algunos de los muchos mitos e ideas falsas sobre la gerencia.
Dirigir no es más que usar el sentido común
Al preguntarle a un gerente sobre su formación cuando empezó en dirección, respondió:
"Cuando conseguí mi primer empleo como directivo, le pedí varios consejos a un directivo veterano sobre cómo trabajar con las personas que están a mis órdenes. Me dijo: Usa el sentido común y no tendrás ningún problema"
¿Qué es exactamente el sentido común? Lo que puede ser sensato para una persona puede no serlo para otra.
Nuestro sentido común está desarrollado en base a nuestras experiencias. El problema es que la experiencia individual de una persona proporciona una perspectiva limitada.
El liderazgo implica mucho más que la experiencia que haya obtenido un individuo. Para ser verdaderos líderes debemos mirar más allá del sentido común.
No confiaríamos únicamente en el sentido común para hacer frente a los problemas financieros y de manufacturación. Llamaríamos al mejor experto en estas áreas para que nos dieran consejos e información. ¿Por qué entonces, no deberíamos recurrir sobre el arte y la ciencia de dirección de recursos humanos para solucionar problemas de relaciones humanas?
Los gerentes lo saben todo
Los gerentes no lo saben todo. Nadie lo sabe. Debemos aceptar que no tenemos todas las respuestas, aunque debemos saber que necesitamos tener las habilidades para conseguirlas.
Nuestro equipo de trabajo debe ser nuestra primera fuente de información, ya que ellos se encuentran especializados en áreas específicas de la empresa y si se encuentran bien preparados pueden llegar a obtener las respuestas más rápido que gerencia. Es por esta razón que los líderes deben preocuparse en desarrollar todo el talento y habilidades de su equipo de trabajo.
Una fuente de información secundaria pero igualmente importante es contactar con personas de otras empresas para que nos proporcionen indicaciones, ideas y estrategias para solucionar problemas. Formar una red de cooperación y colaboración con otras empresas relativas al rubro, es vital en la actualidad para sopesar momentos difíciles en la dirección de una empresa.
Si no te gusto ya sabes dónde está la puerta.
Dirigir a base de infundir miedo todavía es una práctica habitual. Y a veces funciona. Las personas trabajan cuando temen que pueden perder su empleo, pero ¿cuánto trabajo realizan? La respuesta es: Justo el suficiente para evitar que las despidan». Ésta es la razón por la que esta técnica no se considera una buena manera de supervisar. Dirigir con éxito implica conseguir la voluntad de colaboración de nuestros asociados.
Además, no resulta fácil despedir a las personas. Teniendo en cuenta las implicaciones de las leyes de derechos civiles y los sindicatos, en muchos casos la no se toma en cuenta la dificultad y los costos asociados a la contratación de sustitutos competentes. Despedir a los trabajadores puede causar más problemas que conservar a aquellos con los que no estamos satisfechos.
No podemos conservar durante mucho tiempo a los buenos trabajadores si dirigimos a base de infundir miedo. Cuando escasean los empleos en nuestra comunidad o empresa, los trabajadores tal vez toleren jefes injustos y arbitrarios. Pero cuando mejora el mercado laboral, los trabajadores más cualificados se irán a empresas con ambientes de trabajo más agradables. La rotación de personal puede ser costosa y, muchas veces, devastadora.
Alabar es mimar a los empleados
Algunos directivos temen que si alaban el trabajo de un miembro del equipo, esta persona esté satisfecha de sí misma y deje de intentar mejorar (sin duda, algunos individuos reaccionan así). El principal objetivo es formular nuestros elogios de modo que animen al trabajador a seguir haciendo un buen trabajo.
Algunos gerentes consideran que los elogios son irrelevantes. Un jefe de sección explicó: «Los empleados que superviso saben que lo están haciendo bien si no hablo con ellos. Si tengo que hablarles, saben que están en problemas». No hacer comentarios más que para regañar tampoco es eficaz. Debemos recordar que queremos usar el refuerzo positivo, no el negativo.
Por supuesto, uno puede elogiar de manera exagerada. Si se alaba repetidamente a las personas por cada logro trivial, el valor del elogio se reduce hasta el punto de convertirse en algo banal. Además, los trabajadores improductivos pueden creer que lo están haciendo genial si se les elogia excesivamente.
Usar excesivamente el látigo
Muchos gerentes todavía actúan como si fueran amos de esclavos. Cada año, James Miller, consultor de dirección y autor de The Corporate Coach, celebra un concurso para el mejor y el peor jefe del año.
Los empleados hacen la nominación. Miller explica que se consiguen muchas más nominaciones para los peores jefes que para los mejores. Describió que una de las principales razones por las que a los empleados no les agradan sus jefes se debe a que éstos continuamente buscan los defectos de sus subordinados, son sarcásticos, se regodean con sus fracasos y con frecuencia gritan a los empleados.
¿Por qué las personas se comportan de este modo? Algunos individuos siempre han recibido gritos ,de sus padres, profesores y ex jefes, de manera que asumen que es un eficaz instrumento de comunicación.
Todos alzamos el tono de voz en algunas ocasiones, especialmente cuando estamos estresados. A veces es necesaria mucha disciplina para no gritar. Los buenos líderes, sin embargo, saben controlar esta tendencia. Un descuido ocasional no es un problema, pero cuando gritar se convierte en nuestra forma habitual de comunicarnos, debemos admitir nuestro fracaso como verdaderos líderes. No podemos conseguir la voluntad de colaboración de nuestros asociados si les gritamos.
Los líderes deben conseguir solo buenos números
La producción, el rendimiento y los beneficios son aspectos importantes de nuestro trabajo como líderes, pero ¿es todo lo que debemos considerar? Sin duda, para que sobreviva un negocio, éste debe dar resultados. No obstante, es igualmente importante la promoción de sus empleados. Si ignoramos el potencial de los trabajadores, limitamos la capacidad de nuestro equipo para lograr resultados, y en su lugar cosechamos beneficios a corto plazo a expensas del éxito a largo plazo e incluso de la supervivencia.
Cuando Eliot fundó su empresa de componentes informáticos era pionero de lo que entonces era una industria nueva y en crecimiento. Resuelto a ser un líder de su campo, dirigió a sus empleados para mantener altos niveles de productividad y estuvo pendiente sobre todo de los beneficios. Sin embargo, no prestó atención a la promoción de sus empleados. Sus trabajadores técnicos y administrativos apenas tuvieron la oportunidad de contribuir con ideas o de poner en práctica su propia iniciativa en sus proyectos. A lo largo de los años, la empresa de Eliot obtuvo bastantes beneficios, pero nunca creció lo suficiente para convertirse en una industria líder como había esperado.
Dado que había reprimido el potencial y la ambición de sus empleados, perdió a muchos de sus trabajadores técnicos, que se fueron a otras empresas. Y, como confiaba únicamente en sus propias ideas, dejó escapar todas las ideas innovadoras que podían haber aportado sus empleados.
Dos puntos para la reflexión
- El liderazgo es un arte que puede adquirirse. Con poco esfuerzo cualquier persona que lo desee puede aprender a guiar a los demás disponiendo de su respeto, confianza y absoluta cooperación.
- Debemos elogiar a los trabajadores por un trabajo bien hecho, aunque no se debe llegar al exceso, ya que quitaríamos todo el significado y la importancia al elogio. Una tarea no reconocida es como una planta sin regar. La productividad se marchitaría.
Si desea seguir aprendiendo más sobre la temática empresarial y financiera, lo invito a que pase por mi blog:
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Noticia, El rescate de Puma - 02/07/2013 22:49:02

El rescate de Puma ()
La forma en que Jochen Zeitz salvó de la bancarrota a la empresa alemana de indumentaria deportiva -y la reubicó entre los nombres fuertes de la industria - constituye un sorprendente caso de gestión de marca.
En 1993, Puma atravesaba su octavo ejercicio consecutivo con pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. La dirección ejecutiva cambiaba de manos todos los años y la alta gerencia parecía incapaz de hacer frente al nuevo escenario competitivo de la industria de la indumentaria deportiva, dominado por el ímpetu de Nike. Las pérdidas de Puma derivadas de sus altos costos de producción y de su rígida estructura centralizada se elevaban ya a unos US$ 250 millones y su imagen se deterioraba día a día.
Fue entonces cuando se le entregó el timón a Jochen Zeitz. Con 30 años de edad y apenas tres de trayectoria en Puma, Zeitz, formado en Alemania, Francia y los Estados Unidos, acababa de alcanzar la vicepresidencia de marketing y ventas internacionales cuando fue designado presidente del directorio y CEO (jefe ejecutivo). Era el más joven presidente de una empresa alemana que cotizaba en Bolsa en toda la historia del país.
La visión estratégica de Zeitz
La tarea que Zeitz tenía por delante era tan grande como el deterioro sufrido por la marca. El nuevo CEO encaró una reestructuración inmediata, redefinió la visión corporativa y puso en marcha un plan de desarrollo de largo plazo, en tres fases. Se proponía salir rápidamente de la crisis, y reposicionar gradualmente a Puma como una marca competitiva, con una imagen interna y externa renovada.
La estrategia de marca y el plan de marketing asociado a ella fueron el eje de la transformación, que incluyó una completa reformulación de la organización. La nueva identidad de marca surgió de la fusión de tres elementos: deporte, estilo de vida y moda. En la implementación del cambio de imagen jugó un papel central Antonio Bertone, quien tenía sólo 22 años cuando ingresó a Puma en 1994. Tres años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de gestión de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la empresa, el Comité Ejecutivo del Grupo, creado por Zeitz.
El trabajo conjunto de Zeitz y Bertone permitió alinear a Puma con las nuevas tendencias de la industria de la indumentaria deportiva, donde la producción seguía constituyendo un elemento clave, pero subordinada al proceso de marketing global. La diferenciación de los productos se originaba ahora en la comunicación de marketing, más que en los materiales utilizados en la fabricación, y las marcas, convertidas en el mayor capital de las empresas, se diversificaban en submarcas dirigidas a diferentes grupos de consumidores, y no sólo a los que buscaban una promesa de desempeño deportivo. Modelos y figuras del espectáculo se sumaban a los atletas en la promoción de las marcas, y el "outsourcing" se imponía como modalidad de producción, ya que casi todas las empresas derivaban la manufactura a proveedores localizados en su mayoría en Asia.
En ese contexto, Zeitz y su equipo diseñaron una estrategia orientada a recuperar una imagen de marca fuerte y diferenciada y a obtener un crecimiento rentable duradero. Pero primero había que convertir a Puma en una empresa más flexible y eficiente. En vez de una oficina central, pasó a tener tres: en Alemania, los Estados Unidos y Hong Kong, con la consiguiente descentralización de las funciones corporativas.
La estructura de liderazgo se amplió y agilizó a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, integrado por los tres miembros del directorio, y los directores de operaciones y recursos humanos; gestión de marca; finanzas y control, y ventas centroeuropeas e internacionales. Esta comunicación entre funciones agilizó la estructura corporativa, y se constituyó en una ventaja comparativa de la compañía.
La estrategia de marca
La gestión de marca giró alrededor de la idea, instalada por Bertone, de que "no se trata de ser el mejor sino de ser el más "cool"". La estrategia de diversificación, mediante submarcas asociadas a una variedad de "estilos de vida" y de modas, implicó transformar a Puma en una compañía guiada por el marketing. Al poner incluso más énfasis en el estilo de vida que en el rendimiento deportivo, se distanció de sus principales competidores. A diferencia de Nike, cuya identidad de marca central se manifiesta a través de todas sus submarcas, Puma logró dirigirse a los consumidores en función de sus diferencias, creando un producto para cada necesidad.
Centrada en el concepto de "sportlifestyle" literalmente,"estilo de vida deportivo"), la estrategia de marca de Puma tiene como objetivo convertirla en "la marca más deseable del mundo". Al ofrecer una línea de productos orientada a diferentes necesidades y estilos de vida, responde a lo que Bertone describe como "una mayor conciencia de la gente por lo estético".
Definido como la fusión de las influencias del deporte, el estilo de vida y la moda, el concepto "sportlifestyle" expresa la forma en que la compañía entiende el deporte: como una filosofía de vida que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa. A partir de la idea de que el deporte puede tener significados diferentes para cada persona, Puma lo aborda en un contexto más amplio, de estilo de vida, sin olvidar el compromiso con el desempeño competitivo.
Una de las ideas implícitas es que una marca no puede satisfacer por sí misma todas las necesidades de la gente; debe ofrecer productos específicos y ajustados a la medida de consumidores que son diferentes de los demás y necesitan sentirse respetados en sus decisiones de consumo.
El pensamiento de Bertone se inscribe, según la consultora Arthur D. Little, en algunos de los principios del "marketing viral", que impulsa a los individuos a diseminar el mensaje de marketing.
Al analizar el caso Puma en este contexto, la consultora destaca que la compañía de indumentaria evitó, en la etapa de lanzamiento del plan, el error tan frecuente de apuntar a la "segmentación masiva" (llegar a mucha gente con mensajes diferenciados), que suele generar más pérdidas que oportunidades.
Cuando relanzó su marca y su línea de productos, Puma apuntó inicialmente a "microsegmentos" como la comunidad homosexual, a la que destinó un único producto y varios accesorios, con muy buenos resultados. Luego se extendió a un público objetivo más amplio: la amplia franja de consumidores de 15 a 35 años, a los que les ofreció submarcas alusivas a diversos deportes y actividades (Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport). Un criterio similar preside el sitio web de la empresa, que ofrece distintas puertas de entrada a experiencias de marca muy diferentes, asociadas al estilo de vida y a los intereses del consumidor.
En vez de seguir tendencias, Puma empezó a establecerlas, y hoy está posicionada como la marca "cool" de calzado deportivo, como pretendía Bertone. Para promocionar sus productos, la compañía contrató a deportistas en ascenso con una veta no convencional, que pudieran reflejar la imagen que Puma intentaba proyectar, y a celebridades del mundo del espectáculo, la música pop y la moda. En 1998 firmó contrato con la tenista Serena Williams, quien revolucionó al mundo del tenis al ganar el Abierto de los Estados Unidos, en el 2002, vestida con un "catsuit" negro diseñado especialmente para ella. Más tarde,Williams pasaría a la órbita de Nike.
En el 2000, Puma se asoció con la supermodelo y empresaria Christy Turlington para crear la colección NUALA, inspirada en el yoga. Al año siguiente, un contrato con la estrella del motocross Travis Pastrana vinculó estrechamente a la marca con los deportes extremos. Entre muchos otros, fueron vestidos por Puma la atleta jamaiquina Merlene Ottey, el campeón de boxeo Oscar de la Hoya, los planteles de fútbol de Vélez Sarsfield, campeón mundial interclubes; Atlético de Madrid, campeón de la liga española; Lazio, ganador de la Copa UEFA, y el seleccionado de Camerún, campeón de Africa, y equipos de fútbol americano, de básquet de la NBA y de Fórmula 1.
El plan de tres fases
El mayor obstáculo que enfrentó, inicialmente, el proceso liderado por Zeitz fue la desmotivación de la gente, que luego de ocho años consecutivos de pérdidas tenía escasa confianza en el éxito de una nueva reestructuración. Por lo tanto, fue necesario reposicionar la imagen de Puma también dentro de la compañía.
Zeitz era consciente de que el saneamiento demandaría "largos" años. Concibió y puso en marcha un plan en tres etapas, que establecía para cada una metas y prioridades.
Fase I: 1993-1997
Objetivo: asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca. Durante esta fase se tomaron medidas para que los cambios pudieran realizarse en la forma más rápida y eficaz, intentando no repetir acciones ni volver atrás. En los primeros seis meses, la organización entera fue objeto de una dura racionalización para tornarla rentable. El número de empleados se redujo prácticamente a la mitad; se eliminó un nivel completo de vicepresidentes y gerentes regionales; se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el "outsourcing", trasladando la producción a contratistas, principalmente de Asia.
En el primer año de su gestión, Zeitz logró que la empresa tuviera su primer desempeño rentable desde el comienzo de la crisis, en 1986. A partir de 1994, Puma se encontró libre de deuda, y en 1997 fue incorporada al índice bursátil MDAX, en el que figuran las empresas alemanas con mayores transacciones y capitalización de mercado.
Fase II: 1997-2002
Objetivos: obtener una sólida plataforma de marca; reposicionar a Puma como la marca que combina las influencias del deporte, el estilo de vida y la moda; transformarla en la marca de deportes más "cool" del planeta.
Caracterizada por una importante inversión en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing, esta fase sirvió para fortalecer la imagen de Puma e incrementar su valor de marca.
En 1999 comenzó a implementarse una organización de ventas basada en el lanzamiento de "concept stores" (tiendas focalizadas en un concepto), ideadas para intensificar la relación del público con la marca en su expresión más pura. La primera se inauguró en Santa Mónica, California. En el 2002, ya había concept stores en Tokio y en buena parte de Europa.
Además, los productos de Puma empezaron a mostrarse en programas de televisión muy populares, como Friends, y en películas como Mujer Bonita. Brad Pitt y Gwyneth Paltrow fueron algunas de las celebridades que "legitimaron" la marca. Zeitz recuerda como un hito el día que Madonna compró 16 pares de zapatillas en la tienda de Santa Mónica.
Al término de esta fase se alcanzó por primera vez una facturación de 1.000 millones de euros (más de US$ 1.200 millones), que superó las previsiones.
Fase III: 2002 hasta la actualidad
Objetivo: convertir a Puma en la marca deportiva más deseable y rentable. La estrategia de ventas basada en concept stores es la piedra angular de la presente etapa, en la cual se apunta a la innovación en todas las actividades de la empresa, desde las iniciativas de marketing hasta los productos, y a la continuidad del crecimiento en el largo plazo.
El 2003 fue otro año de grandes éxitos para Puma. El precio de sus acciones tuvo un alza sin precedente de 115 por ciento en el año fiscal 2003, y de 140,7 por ciento en los 12 meses anteriores al 31 de marzo de 2004. A poco más de 10 años de iniciado el plan de rescate, la compañía está firmemente instalada como una de las mayores proveedoras de calzado, indumentaria y accesorios, que distribuye en más de 80 países. Y aún tiene mucho espacio para crecer, especialmente en los Estados Unidos, donde su participación de mercado es menor que en Europa.
Debido a los resultados alcanzados, la Junta de Supervisión de Puma (dos de cuyos seis integrantes son representantes de los empleados), aprobó la extensión del contrato de Jochen Zeitz hasta el 2009.
Un nuevo posicionamiento
Dado que Puma crece a una tasa superior a la de sus grandes competidores (Nike, Adidas, Reebok, New Balance), es probable que su participación en la industria del calzado deportivo (4,5 por ciento) se incremente.
El CEO aspira a convertir a la compañía en un negocio global de US$ 2.500 millones para el 2006, generado por mitades por el calzado (hoy es el 55 por ciento) y la ropa y accesorios.
Zeitz ve a Puma como un organismo que cambia y evoluciona constantemente a través de su producción. Y comparte con Bertone la interpretación de que el rescate de la empresa fue exitoso, porque su gerencia asumió el riesgo de seguir un camino diferente: el de identificar a la marca con personas de carne y hueso que se animan a ser tan diferentes como lo es la propia compañía, y a transgredir a partir de su elección de estilo de vida.
Anexo Puma recuperada
Facturación 2003: US$ 2.100 millones (+22,8 %)
Ventas netas consolidadas 2003: US$ 1.580 millones (+40 %)
Ganancia neta en 2003: US$ 220 millones (+111,3 %)
Facturación 1er. trimestre 2004: US$ 680 millones (+21,8%*)
Ventas netas consolidadas 1er. trimestre 2004: US$ 550 millones (+29,3 %*)
Ganancia neta 1er. trimestre 2004: US$ 100 millones (+64,6 %*)
Años consecutivos de ganancias: 10
* Respecto de igual trimestre de 2003.
Fuente: Puma AG. Los datos originales, en euros, fueron pasados a dólares (1 euro = US$ 1,24), con un ajuste por redondeo.
Autor: Laura Babini
Fuente : Intermanagers
[Laura Babini]
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Fuente Artículo

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Es Noticia, Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13

Análisis empresarial de Mc Donalds ()
Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:
? Definición de su negocio:
Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
? Misión:
Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
? Visión empresarial:
· Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
· Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
· Promover la innovación y creatividad.
· Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
? Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.
? Metas corporativas:
· Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
· Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Mapa de posicionamiento de Mc Donald"s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
¨ Estrategias para la "dominación global":
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ".
¨ Estrategias competitivas genéricas utilizadas:
Mc Donald"s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
McDonald"s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios.
Estrategias alternativas utilizadas por McDonald"s:
· Estrategias de integración:
1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello.
· Estrategias intensivas:
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Estrategias para el crecimiento:
· Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
· Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada.
· Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios.
Administración de calidad total:
La máxima prioridad de McDonald"s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).
· Crecimiento e Inversión en Argentina:
Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonalds Inició sus actividades en el país en 1986. Hoy cuenta con mas de 210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y sabor a través de todos los productos.
Actualmente, McDonalds está presente en la Ciudad de Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades argentinas tales como Bahía Blanca, La Plata, Salta, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Neuquen, Paraná, Rosario, Santa fe y Tucumán.
Año tras año, McDonalds Argentina ha concentrado significativas inversiones que consolidan su compromiso con el país y con las comunidades en las que opera.
McDonalds es uno de los principales empleadores del país. Asimismo, a través de la producción y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un gran número de empleos indirectos.
Con la apertura de cada nuevo local de McDonalds se generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades para la industria local, estimulando el crecimiento de organizaciones que trabajan junto a ella.
· Localización de la empresa:
Mc Donald"s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
McDonalds solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
? Proveedores:
La política de McDonalds con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonalds compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales.
McDonalds hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200 toneladas de papas.
El 87% de los productos básicos del menú McDonalds -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonalds se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
Organización del abastecimiento de los locales de comidas rápidas en Argentina
La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan.
McDonald"s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
Antes de las comidas rápidas
Con las comidas rápidas
Pequeñas granjas agrícolas familiares
Fijación del precio en los mercados abiertos
Producción bajo una lógica de oferta
Múltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnológica
Escasos vínculos productor -industria
Grandes empresas agrícolas
Precios establecidos en un contrato
Producción bajo un lógica de demanda
Menos mercados pero más específicos
Productos especiales
Alta dependencia tecnológica
Importantes vínculos productor -industria
McDonalds tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
En Argentina, McDonalds compra todos sus ingredientes y materias primas a los fabricantes líderes del mercado local entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Cía. Argentina de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lácteos de Poblet, McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay.
? FRANCHISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald.
McDonald"s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonald"s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald"s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares
Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
Depósito de Garantía: 10.818 dólares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald"s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease
Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald"s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald"s ha forjado su éxito mundial.
? Competencia:
McDonald"s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy"s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald"s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria.
El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional.
Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio.
Expansión de las cadenas de comidas rápidas
McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
Cuadro Nº1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.
En el caso del MERCOSUR, en 1993 la firma Mc Donalds poseía 17 locales en Argentina y 100 en Brasil y en 1999 alcanzan a 205 y 920 unidades respectivamente.
Burguer king incrementó un 84% su presencia en Europa durante los últimos 2 años. Gran Bretaña, con 245 establecimientos sigue siendo su principal mercado, mientras que en España, contaba a finales del año pasado con 91. Otros mercados de importancia del principal competidor, son Alemania y Francia.
Aun así Mc Donald"s lidera el rubro de la comida rápida, si bien su posición de liderazgo es indiscutida, los 43 millones de clientes que atiende cada día sólo representan el 1% de la población mundial. Por ello, los planes de crecimiento de la Corporación son vastos. Una cosa es segura: McDonalds continuará empeñado en satisfacer en un 100% las necesidades de sus clientes a través de todo el mundo de manera integral.
? Competidores potenciales:
McDonald"s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald"s.
? Clientes (Target de la empresa):
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald"s sostiene particular interés en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald"s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
· Comportamiento del consumidor:
Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonald"s, sostiene que los clientes " están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren".
Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonald"s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo.
Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo.
La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald"s:
McDonald"s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes.
McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonald"s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
2.4 Análisis FODA de Mc Donald"s:
? PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos):
· Puntos Fuertes:
¨ Imagen corporativa
¨ Rentabilidad
¨ Infraestructura
¨ Personal capacitado
¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida.
¨ Alta calidad de "management"
¨ Excelente Tecnología y diseños.
¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
¨ Gran variedad de menús al consumidor.
¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos.
¨ Buen sistema de distribución.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor.
· Puntos Débiles:
¨ Su posición dominante podría ser cuestionada.
¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más sana.
¨ Tardanzas en la atención en horarios pico.
? AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
· Amenazas:
¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor.
¨ Productos sustitutos.
¨ Quejas
· Oportunidades:
¨ Adquirir nuevas tecnologías.
¨ Recursos humanos calificados.
¨ Apertura de nuevas sucursales.
¨ Introducir nuevos productos.
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.6 Política de precios en Mc Donald"s:
Métodos de fijación de precios utilizados:
· Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
· Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
Técnica de fijación de precios promociónales empleada:
· Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$
2.7 Política de promoción en Mc Donald"s:
· PUBLICIDAD
McDonald"s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa "verde" y "cuidadosa" en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños.
Punto de vista opositor:
McDonalds utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonalds están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donalds cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald"s promociona su comida como "nutritiva", pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald"s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades , asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales , también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. Responsabilidad social (Marketing social de la empresa):
· Compromiso social:
La responsabilidad de McDonalds es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonalds ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Comunidad
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald"s)
IV. Responsabilidad por la salud de sus clientes:
· MENÚ DE McDONALD S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:
o Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y McNuggets®.
o Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos.
o Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas A, D y E. Ejemplo: panes y papas.
o Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.
o Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas. Ejemplo: sundaes y helados.
o Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo de naranja.
"Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad."
Punto de vista opositor:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donalds, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donalds se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
(Mas información en la sección anexos)
NUTRICIÓN
Los nutricionistas, por ejemplo, discuten que el tipo de dieta gorda, baja de la fibra promovida por McDonald esté ligado a las enfermedades serias tales como cáncer, enfermedad cardiaca, obesidad y diabetes. La clase de enfermedades que son responsables ahora de casi tres cuartos de muertes prematuras en el mundo occidental. McDonald responde que la evidencia científica no es concluyente y que su alimento puede ser una parte valiosa de una dieta equilibrada.
El argumento de la empresa es que "si la gente desea comprar que sea por su decisión".
V. Endomarketing (Marketing Interno de la empresa):
Programa de Inserción Laboral de Jóvenes Capacidades Especiales:
Hace más de siete años, en McDonald"s Argentina se lleva adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales.
El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades, y concientizarse de que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el resto de los empleados.
Participan de este Programa Jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental. Quienes se postulan son entrevistados por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este programa ya que sirven de apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes.
A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son altamente gratificantes tanto para los jóvenes, su familia como para la Compañía. Cada día se aprende de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de aprender y crecer, de su capacidad para integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y pasión. En McDonald"s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de inserción laboral.
Convenio con la Universidad de Morón:
La Universidad de Morón y McDonald"s sellaron un convenio para el desarrollo de proyectos educativos conjuntos y anunciaron que el primer paso de este acuerdo será la implementación de una nueva carrera denominada "Tecnicatura Universitaria en Comercialización Minorista". Esta carrera de dos años de duración apunta a formar profesionales en el ámbito del comercio minorista. Particularmente, los alumnos que compongan el equipo gerencial de McDonald"s podrán aspirar a becas para el cursado de la carrera y todo el personal que se inscriba gozará de una bonificación especial en la cuota.
Los Profesionales del Futuro:
McDonalds ofrece posibilidades para todos. Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con su gente. Para lograrlo, cuentan con distintos Programas de reclutamiento, selección y desarrollo:
a) PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL:
Para poder estar a cargo de un local de McDonalds es imprescindible que te entrenes para ello. Este programa de entrenamiento es el mejor de la industria, es progresivo y está estructurado de manera tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en su Centro de Entrenamiento. Te entrenaran para convertirte en un gerente efectivo, un Líder con destreza para reclutar y seleccionar gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, construir ventas y ganancias. Los primeros tres meses servirán para incorporarte al negocio, capacitándote para que aprendas las tareas correspondientes a todos los puestos de los empleados. Luego de esta etapa, de acuerdo a las destrezas aprendidas y desempeño podrá ser promovido a posiciones con más responsabilidad con incrementos salariales dentro del programa.
Paso a paso llegará a la meta: Gerenciar un Local de McDonalds. Este programa tiene una duración aproximada de dos años.
Los requisitos para postularse son:
Tener entre 23 y 30 años de edad
Título secundario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
b) PROGRAMA "FAST TRACK" PARA PROFESIONALES:
Otro programa que te posibilita alcanzar la posición de Gerente de Local es el Programa "Fast Track" para Profesionales.
La diferencia básica con el anterior es que es más veloz: tiene una duración de 9 meses, además de ser otros los requisitos para postularse:
Tener entre 26 y 33 años de edad
Título terciario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
Habilidades de management
Punto de vista opositor:
EXPLOTACION A SUS TRABAJADORES:
La mayoría son personas que tienen pocas opciones de trabajo y por tanto son forzadas a aceptar su explotación, teniendo una jornada laboral de más horas de las habituales, con sueldos mínimos
McDonald"s no paga las horas extra como tales aunque sus empleados trabajen turnos de muchas horas. La presión para conseguir grandes beneficios y bajos costes da lugar a emplear a menos gente de la necesaria, con lo que los empleados deben trabajar más tiempo y más rápido. Como consecuencia, los accidentes (especialmente, las quemaduras) son moneda corriente. La mayor parte de los empleados son personas que tienen pocas posibilidades laborales y se ven forzados a aceptar esta explotación, ¡y encima se les obliga a sonreír! No es ninguna sorpresa que los trabajadores duren poco en McDonald"s, haciendo que sea casi imposible unirse en sindicatos para luchar por unas mejores condiciones, lo cual viene estupendo a McDonald"s que siempre ha sido contraria a los sindicatos.
VI. McDonalds: Su Compromiso con el Medio Ambiente
· Marketing verde y ecológico
McDonalds siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental.
Su compromiso y comportamiento ambiental se guía por los siguientes principios:
REDUCIR: Toman acciones sobre el peso y/o volumen del packaging que utilizan. Esto puede significar eliminar packaging y hacerlo más delgado y liviano, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles.
REUTILIZAR: Implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene, servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de seguridad.
RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de sus restaurantes.
McDonald"s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus proveedores que le suministren y usen productos reciclados.
McDonald"s y el medio ambiente:
McDonald"s USA y el Fondo de Defensa Ambiental (the Enviromental Defense Fund) celebraron el décimo aniversario de su alianza con el anuncio de importantes logros en la resolución de problemas ambientales.
Logros Ecológicos:
la reducción de 150.000 toneladas de packaging por el rediseño y la reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sandwiches, etc.
la compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares, tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald"s.
El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para el transporte de los productos de McDonald"s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU., reduciendo así los desechos de los locales en un 30%.
Punto de vista de los ecologistas:
Los vegetarianos y los paladines del bienestar animal no son demasiado afilados a McDonald , por razones obvias. Pues el usuario más grande del mundo de la carne de vaca ellos es responsable de la matanza de centenares de millares de vacas por año. En Europa que solamente utilizan mitad de millón de pollos cada semana, todos de fábrica sin ventana cultiva. ¿Todos tales animales sufren gran crueldad durante sus vidas artificiales, dolorosas y cortas, muchos que son guardados adentro sin el acceso el aire fresco y sol, y a ninguna libertad movimiento - cómo puede tal crueldad ser medida? ¿Es aceptable que el sector alimenticio explote animales en todos? Una vez más McDonald discute que se peguen a la letra de la ley y si hay algunos problemas es una cuestión para el gobierno. También demandan ser referidos al bienestar animal.
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
Informe:
Cuando una compañía tiene una declinación constante en ventas durante una década, hay un problema. Las ventas de McDonalds han declinado dramáticamente desde 1991. Éste es un problema importante que tiene que ser tratado rápidamente, con mucha eficacia y eficiencia.
La competencia nacional y global, podrán tomar ventaja a este problema, por lo que la empresa debe reconocer que tienen un problema serio, que los llevara a buscar una solución para resolverlo, antes de que la competencia asuma el control.
Motivos que han hecho bajar las ventas:
En Europa, la enfermedad de la vaca ha sido arrebatadora a través de los países y ha estado afectando negativamente a todas las compañías basadas en la carne, incluyendo McDonalds.
Australia y América latina están teniendo problemas con ventas, debido a que el poder adquisitivo de los clientes sé esta debilitando en aquellos países.
Porqué esto es un problema?
Una de las razones por lo que las ventas bajaron, es la actitud del consumidor típico. Con todos los avances en la salud y los campos médicos, la gente ha abierto los ojos a la importancia de una dieta bien-equilibrada. Una comida media en McDonald contiene a menudo más que la mitad del sodio, del colesterol, y de las calorías sugeridas para su producto diario.
McDonald no ha tenido éxito en las últimas tentativas que hicieron para superar el problema de salud. Las ensaladas todavía están en la mayoría de los restaurantes, pero su preparación contiene 20 gramos de grasa, y la mayoría de la gente nunca ha dicho que esta dispuesta a comer una ensalada McDonald.
Aunque el alimento sano nunca ha sido una de las preocupaciones principales de McDonald, ella se ha enorgullecido siempre
Fuente Artículo

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Que opina usted? Colombiana Corona compra participación en INCESA - 07/05/2013 19:11:35

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Organización Corona S.A., multinacional colombiana especializada en la manufactura y comercialización de materiales de construcción, anunció que ha firmado un acuerdo para adquirir, a través de subsidiarias, una participación mayoritaria en las operaciones de Incesa y la marca American Standard para Centroamérica.

Por: Agencias
Incesa es el principal proveedor de soluciones completas para cocinas y baños en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La transacción, que se espera se formalice en el tercer trimestre de 2013, está sujeta a la aprobación de las autoridades competentes.
"En Corona estamos muy contentos con esta oportunidad de expandir nuestras actividades en el mercado centroamericano a través de Incesa. Este es un grupo de compañías con un posicionamiento de mercado importante en Centro América y un amplio portafolio de productos. Creemos que esta inversión impulsará nuestro crecimiento continuo en las Américas", señaló Santiago Cárdenas, gerente general de Corona-Colcerámica.
Fundada en 1957 y actualmente con más de 900 empleados en la región, Incesa produce, importa y distribuye un amplio portafolio de sanitarios, lavamanos, tinas, grifería, muebles y accesorios para segmentos que van desde los económicos hasta los de gran lujo que son comercializados bajo las marcas American Standard e Incesa Standard.
Incesa es el principal productor de sanitarios y lavamanos en Centroamérica y es líder indiscutible en la región. Opera tres plantas de manufactura localizadas en Guatemala, Nicaragua y Costa Rica con una capacidad productiva de más de un millón de piezas por año.
"American Standard es una marca reconocida y valorada en todos los países de las Américas. Ha estado presente en Centroamérica por más de 40 años y tiene un liderazgo contundente en la región. Vemos esto como un componente clave de Incesa y esperamos continuar su posicionamiento", aseguró Jonathan Nickell, vicepresidente de Desarrollo de Negocios de Corona.
Organización Corona S.A. es una multinacional colombiana con más de 130 años de historia empresarial. Está compuesta por seis unidades estratégicas de negocio dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el hogar y la construcción. Cuenta con 17 plantas de manufactura en Colombia y 2 en los Estados Unidos, así como con una oficina de suministros globales en China, y una comercializadora en México. Genera más de 12.000 empleos. Exporta sus productos a diversos mercados alrededor del mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Chile, Venezuela, Centro América, el Caribe, Italia, España y el Reino Unido.
En tanto, Incesa es el principal proveedor de soluciones completas para cocinas y baños en Centroamérica (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica). Fue fundada en 1957 y actualmente cuenta con más de 900 empleados en la región. Incesa produce, importa y distribuye un amplio portafolio de sanitarios y lavamanos, tinas, grifería, muebles y accesorios, desde económicos hasta lujosos que son comercializados bajo las marcas American Standard e Incesa Standard.

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Información: Caso de Éxito QUINTEC , Pink Elephant, Promesa de valor y calidad a través de estándares - 13/09/2012 10:43:20

"Con más de 30 años en el mercado, Quintec es una de las compañías líderes en América Latina en el desarrollo e implementación de soluciones informáticas.
La calidad de los servicios de Quintec le han permitido extender sus operaciones en más de 10 países de América Latina, como son: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.
Algunos de los factores que influyeron en la decisión de elección de Pink Elephant como proveedor en este importante proceso, son: que cuentan con la mayor experiencia y capacidades en el negocio, el portafolio de cursos más completo y más utilizado de la industria y el PinkATLAS, que es el Centro de recursos en línea de ITSM.
México D.F. a 16 de agosto, 2012. Quintec, una de las compañías líderes en América Latina en el desarrollo e implementación de soluciones informáticas, con más de 30 años en el mercado, se planteó la meta de garantizar el cumplimiento de normas y estándares vigentes, mediante la implementación de las certificaciones internacionales ISO20000 e ISO27001, teniendo la necesidad de recurrir a un proveedor de servicios de capacitación, solo Pink Elephant contaba con la experiencia y la calidad para ofrecer los servicios necesarios para impactar en la total colaboración de las partes involucradas y de esta manera llevar a cabo con éxito este proceso.
Actualmente las empresas que brindan servicios en TI, se ven obligadas a dar niveles de calidad y seguridad cada vez más exigentes, en ese sentido el mercado y los clientes necesitan diversos puntos de referencia para poder entender la calidad de los servicios antes de contratarlos, así como durante la prestación de los mismos.
A lo largo de su historia, Quintec ha apoyado a diversas empresas a optimizar sus recursos, disminuir costos, así como trabajar de manera eficiente y coordinada en sus proyectos, a fin de que estas logren cumplir tanto con sus planes, metas y objetivos, haciéndolas avanzar eficientemente en el desarrollo de sus negocios en diversas industrias, ya sea minería, servicios financieros, gobierno, salud, retail y manufactura, entre otras.
Es de esta manera que Quintec ha logrado colocarse en un punto privilegiado gracias al uso de tecnologías de vanguardia, un dinámico modelo de negocios, y ser considerada como una de las compañías más solidas y solventes del sector, permitiéndole extender sus operaciones en más de 10 países de América Latina, como son: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.
Razones por lo cual para Quintec, resultaba indispensable poder obtener las certificaciones internacionales ISO20000 e ISO27001, en su compromiso con el mejoramiento continuo de sus procesos y después de que se planteó un Road Map, cuya meta era garantizar el cumplimiento de normas y estándares vigentes mediante la implementación de estas certificaciones, siendo este el momento en que comienza la labor de Pink Elephant como proveedor de los servicios que Quintec necesitaba, contando con la experiencia y la calidad para ofrecer los servicios de capacitación y consultoría necesarios para impactar en la total colaboración de las partes involucradas, a fin de alcanzar los objetivos de la certificación, y con esto, transformar los procedimientos optimizando los desarrollos internos e impactando positivamente a los clientes.
Actualmente Quintec cuenta con más de 1400 empleados a nivel mundial, cabe mencionar que durante la implantación del proyecto se requería impactar a un universo de aproximadamente 900 personas encargadas de la provisión de infraestructura y servicios de TI.
¿Por qué la selección de Pink Elephant para apoyarnos en este gran proyecto?
Claudio Aguirre, Global Services de Quintec afirma que: "El reto se tenía perfectamente claro, lo que se necesitaba era una consultoría capaz de acompañar las prácticas de una metodología de aprendizaje evolutivo y sustentado, fue en ese momento que nos dimos a la tarea de seleccionar un proveedor que pudiera permear en nuestros procesos un conocimiento específico, a través de consultores de amplia experiencia que nos apoyaran a concluir con éxito nuestro proceso" Claudio Aguirre reitero que el valor agregado que tiene Pink Elephant dentro de su catálogo es el conocimiento encapsulado de brindar cursos cerrados, que se desarrollan especialmente para alcanzar las metas propuestas de cada cliente.
Finalmente Claudio Aguirre agregó que "El objetivo del proyecto se ha cumplido debido a que garantizamos el valor que tenemos en procesos congruentes y rentables, tanto en los servicios de la empresa, como por el lado del cliente, finalmente la satisfacción de los clientes en su globalidad".
Otros factores que influyeron en la decisión de elección de Pink Elephant son los expertos y profesionales de ITSM que cuentan con la mayor experiencia y capacidades en el negocio, el portafolio de cursos más completo y más utilizado de la industria y el PinkATLAS, que es el Centro de recursos en línea de ITSM, que contiene cientos de ejemplos de políticas, procedimientos, planes, templates, documentos y libros; accesible las 24 horas del día, los 365 días del año y, que claramente representa una ayuda significativa en la generación de ahorros en los tiempos que duró el proyecto.
Sobre las certificaciones que se obtuvieron.
Cabe mencionar que la norma ISO20000 certifica las Mejores Prácticas de Gestión de servicios de Tecnologías de la Información, es una norma específica en relación a la provisión de servicios de TI, basado en el marco de referencia ITIL, por otra parte, la norma ISO27001 certifica los sistemas de gestión de seguridad de la información, que se refiere a un conjunto de Mejores Prácticas que garantizan que la información está segura y que la compañía ha implementado los mecanismos de evidencia y control sobre los activos de información.
Sus certificaciones permiten identificar claramente cuáles son los procesos de atención para la prestación de servicios, los controles implícitos y las evidencias sobre las que se puede verificar que fueran desarrollados correctamente en todo el ciclo de vida del servicio. ITIL apoya en el viaje hacia a la excelencia en la provisión de unos servicios TI de calidad, tanto desde una perspectiva técnica como de negocio.
Acerca de Pink Elephant
Pink Elephant es el líder en Mejores Prácticas de ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Su oferta va desde servicios de Educación, Consultoría, hasta Servicios On-line y Conferencias diseñadas para ayudar sus nuestros clientes a obtener un verdadero soporte para su empresa por parte de su departamento de Tecnología de Información (TI).
Desde sus inicios en 1989, Pink Elephant ha certificado a más de 200,000 profesionales de la Industria de TI, extendiendo su experiencia y conocimiento de ITIL por todo el mundo; lo que ha fortalecido su oferta y le ha permitido, en el caso de Iberoamérica, adaptar sus servicios a la cultura de la región, asegurando con su experiencia mayores rendimientos a sus clientes.
Pink Elephant fue seleccionado como Experto Internacional para participar en el desarrollo de ITIL V3 como autores del libro Mejora Continua del Servicio y como representante del Panel Internacional de Examinación.
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