La estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría y La innovación de be ser participativo no de arriba

Que opina usted? Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17

" Repensar el management. Receta para el cambio.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.

Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.

La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.

Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.

En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.

Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.

Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.

Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.

Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.

Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:

Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.

El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.

El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.

Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.

El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:

a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.

Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:

1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.

Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.

Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.

Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.

Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.

Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.

Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.

Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.

Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.

Ingrediente 6.- El coach.

Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.

Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013

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Noticia, Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58

" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.

Por Javier Pérez Caro.

Nuevo Viernes - Nuevo Libro.

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?


Sinopsis

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?

El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.

En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.

"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker

Prólogo

Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.

En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta

"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt

Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.

Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.

Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.

El viaje de la innovación

En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.

"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."

Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…

Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:

La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.

Innovación en el modelo de negocio

Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…

Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.

Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:

Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.

Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.

El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.

Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process

Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.

… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.

Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.

La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.

Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.

Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.

Frases asesinas de la innovación:

Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.

Retorno de la inversión

El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.

… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.

ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.

Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…

El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…

El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…

Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:

Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.

"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett


El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.

"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut

Recibid un cordial saludo

Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013

Licencia:

Este obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución 3.0 Unported.

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Fuente: Nuevo Viernes - Nuevo Libro
Imagen: El viaje de la innovación

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Que opina? Competir innovando - 13/07/2013 12:46:54

Competir innovando
José Enebral Fernández,
Tweet Conviene revisar el significado que, en la economía de nuestro tiempo, adquieren conceptos como el de competencia e innovación; quizá pueda y deba mejorar nuestra competitividad y solidez como empresa, tras algunas oportunas reflexiones que aquí se tratan de alentar.
Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.


Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes los clientes las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovación, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.



Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:

Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización.
Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…

Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).

Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas "teóricas", y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.

¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: "creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico". Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.

Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.



Innovar es algo más

Desplegando su significado más genuino, innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano. En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación formalmente orquestada (áreas de I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… La aparición de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sancionará finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luchó mucho, y finalmente lo consiguió: tenía en McDonald"s más fe que los propios hermanos Dick y Mac.

Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y deberíamos serlo en la economía del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker… Pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovación la catálisis, la evaluación de iniciativas, las grandes decisiones o la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado… También la Dirección habría de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovación se dirigirá típicamente a directivos y empresarios.

En efecto, también a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras; quizá, sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) de la innovación en la empresa. Podemos ser magníficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y también fracasos debidos a una mala gestión de una buena idea.

(No sé dónde leí que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene más posibilidades de materialización que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexión, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abriría una digresión y cierro por ello el paréntesis).

Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habrá pasado alguna vez, consecuencia quizá de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones económicas…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio. O desvirtuamos también en ocasiones la idea original, subordinándola quizá a intereses espurios.

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué les traigo esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente discutible del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.

También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (también notablemente intuitivos: al parecer más que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisión en color.

El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea, cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apostó por una tecnología audaz y plenamente electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este último importante: hemos de prever la evolución de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).

Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la solidez y dimensión del proyecto de RCA. Era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.

Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. "El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder". Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quizá puestos en cuestión, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alertó Argyris, por ejemplo).

Parecen lecciones de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aquí (acéptenme la analogía) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta más frecuente de lo que parece.

Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificación de los clientes es quizá el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansión de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos llegó en los años 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizábamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseñanza programada impresa que habíamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparición de campus virtuales y la asunción por los tecnólogos de la producción de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una producción realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por técnicos de producción para clientes (responsables quizá de las áreas de formación de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los técnicos, significantes y efectos especiales.

Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formación continua (quizá hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Círculo de Consultoras de Formación). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafórmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formación se orquesta amparada en dineros públicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.

He traído este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovación. Habíamos también hablado de Singer y las máquinas de coser domésticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedían los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejoró las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuántico de la mecánica a la electrónica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnológicos vanos, sino información idónea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.

En su toma de decisiones, la Dirección de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la información que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo más directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explícitas o implícitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, producción, ingeniería, posventa…) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.

Al releer estos párrafos antes de su publicación, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenció, 30 años atrás, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas más llamativas en el campo de la electrónica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la más mínima confianza en el éxito de la iniciativa. Aún hoy, en la empresa se diría que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a éstos, las de aquéllos.

Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald"s, Eisai, Ikea… Dejen que dedique unas líneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el día de Navidad de 1870 en el seno de una familia judía de Cracovia.

No había por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, ésta rehusó casarse con él (mucho mayor que ella, que contaba 18 años entonces), lo cual la llevó a vivir con su tía Rosalie. Pronto se mudaría a Viena, con otra tía, donde se interesó por la dermatología, y unos años después decidió viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.

Podrá pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmética, disciplina a la que se aplicó con empeño para crear doctrina y modificar creencias; pero sólo sus fortalezas personales, intuición incluida, explican el éxito alcanzado, especialmente en Europa y América. Pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llevó la cosmética a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres.

La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso más feroz que la también legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quizá el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmética de la que el mercado se benefició, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso éxito económico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante "paralelas", y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quizá menos personales pero también muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley… Evitamos ejemplos de nuestros días y nuestro entorno.

¿Qué destacar del caso de Zara, en nuestro país? Décadas atrás, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constituía también un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquirían sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareció Zara para cambiar las reglas.

La primera tienda Zara abrió en 1975, en La Coruña. Hoy, unos 200 diseñadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logístico de la compañía la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habrá cosas nuevas. Zara se ocupa más de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su producción sale de fábricas propias en España, Portugal y Marruecos. Sí, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestión.



Áreas de innovación

Enseguida termino, pero hemos de subrayar también la existencia de otras áreas de innovación, además de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en áreas tales como:

Los productos y servicios ofrecidos.
Los procesos funcionales.
Las relaciones con los clientes.
La gestión de la propia innovación.
El sistema de aseguramiento de la calidad.
El sistema de dirección o gestión empresarial.
Las técnicas de producción.
La gestión de la información y el conocimiento.
La cultura organizacional.
El aprovechamiento del capital humano.

Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.

Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aquí. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchísimo, y los empresarios lo harán con más rigor, junto a sus colaboradores más próximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo análisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho más por aprender.


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Información: Renuncia CEO de Puma por crisis de pérdida de mercado - 12/12/2012 18:07:28

"La empresa alemana de ropa deportiva, Puma, dijo el miércoles que su presidente ejecutivo Franz Koch abandonará el cargo en marzo, como parte de una reestructuración que ya está en marcha con la meta de alcanzar a sus rivales Adidas y Nike.
De manera frenética, Puma está recortando costos, reduciendo su gama de productos y achicando su administración tras una advertencia de ganancias en el verano boreal, luego de que los consumidores de sus mercados principales en Europa retrocedieran en la compra de calzado y casacas deportivas.
El anuncio sobre la salida de Koch, de 33 años, se produce 11 días después de que Jean-Francois Palus, del accionista mayoritario PPR, asumió como presidente de la junta supervisora en lugar del ex CEO Jochen Zeitz, quien lideró a Puma por 18 años.
Puma, cuyo 79.9% es controlado por el grupo francés de artículos de lujo, dijo que Koch trabajaría con el nuevo presidente Palus -también director administrativo de PPR- hasta que decidió irse.
"Vamos a buscar la reorganización de la compañía, con el foco en la innovación de productos y la comercialización, y vamos a seguir dedicando los recursos necesarios al desarrollo de la marca", declaró Palus el miércoles.
Palus dijo que Puma esperaba contratar un nuevo CEO en la primavera boreal.
PPR ha dicho que Puma no estaba invirtiendo demasiado en productos, lo que la ha dejado detrás de sus rivales en el lanzamiento de calzado de alta tecnología para correr y jugar al fútbol.
"Este es el capítulo final del legado de Zeitz. Están empezando de nuevo", dijo un analista del sector que quiso permanecer en el anonimato, agregando que la maniobra no era una sorpresa tras las críticas de PPR sobre la estrategia de mercadeo de Puma.

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Es Noticia, Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. - 24/05/2012 3:33:09

" Por Javier García.
Sintetia.

En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan "estratégico", con sus objetivos "estratégicos" y planes ,también "estratégicos- de actuación.

Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.

En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:

1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.

Transmitir una "propuesta de valor" al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.

En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la "distintiva cadena de valor del producto", y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.

2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que "hacemos bien".

El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en "diferente" y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.

Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que "como tenemos un buen X... no necesitamos nada más".

3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.

A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.

La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.

4.- Asumir que la estrategia es crecer.

"Mi estrategia es crecer" es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto "todo vendido" nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.

El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.

En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que "redefinir" su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.

5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de "alto crecimiento" y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.

¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.

En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El "alto crecimiento" de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.

En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.

Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.

9 - Enero - 2012

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Javier García, Editor sección Estrategia
Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, apasionado por la innovación, la transferencia del conocimiento, la educación y la comunicación. Cree firmemente que estamos en este mundo para sumar y por eso lucha contra el estúpido que lleva dentro.

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Fuente: Sintetia
Imagen: Strategy chess

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