Es Noticia, La estrategia de las 5s, una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo - 12/12/2013 10:30:57
"En nuestros días, las empresas de nuestra región lagunera como las del resto del país se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión empresarial. La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad. En esta metodología como en cualquier otra es de vital importancia el compromiso de la Alta Dirección para tener resultados extraordinarios, sin duda este es el primer paso para la implantación de esta metodología.
¿Que es 5S?
Las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra "s", que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:
1. Seiri (Eliminar). La primera "S" se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello necesito?
3. Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
4. Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S"s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.
5. Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S"s. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S"s eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable y competitiva en el mercado.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos.
Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora, quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Dirección como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.
Beneficios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reducción de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario,
instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participación en equipo
Es un medio para lograr las "siete eficacias"
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Noticia, Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17
" Repensar el management. Receta para el cambio.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.
Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.
La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.
Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.
En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.
Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.
Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.
Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.
Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.
Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.
Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:
Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.
El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.
El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.
Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.
El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:
a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.
Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:
1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.
Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.
Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.
Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.
Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.
Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.
Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.
Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.
Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.
Ingrediente 6.- El coach.
Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013
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Interesante, Resolución de Problemas: 4 estrategias que utilizan los líderes eficaces. - 11/11/2013 11:35:11
" Cuatro métodos eficaces que utilizan los líderes para resolver problemas.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Con todos los problemas a los que nos enfrentamos en nuestro trabajo y en nuestra vida parece que nunca disponemos de suficiente tiempo para resolver cada uno de ellos sin tener que tratar de solucionar alguna adversidad en el camino.
Glenn Llopis, director del Glenn Llopis Group, dedicado a la asesoría de organizaciones y fundador del Center for Hispanic Leadership y del Center for Innovation & Humanity, así como autor entre otros libros de " Earning Serendipity: 4 Skills for Creatingand Sustaining Good Fortune in Your Work", en la edición digital de Forbes , plantea que con todos los problemas a los que nos enfrentamos en nuestro trabajo y en nuestra vida parece que nunca disponemos de suficiente tiempo para resolver cada uno de ellos sin tener que tratar de solucionar alguna adversidad en el camino.
Los problemas se amontonan con tal rapidez que nos encontramos tomando decisiones rápidas para temporalmente aliviar los puntos de tensión para poder pasar al siguiente problema. En este proceso evitamos resolver el núcleo central de los problemas a los que nos enfrentamos y nos encontramos atrapados en un ciclo sin fin que dificulta el que tomemos las decisiones adecuadas.
La resolución de problemas es una de las funciones básicas del trabajo de los líderes. Deben procurar minimizar la ocurrencia de problemas y para ello hay que ser proactivo en su abordaje y adoptar una actitud resiliente. El filósofo Karl Popper decía que la vida consiste en resolver problemas.
El autor destaca que los mejores líderes son los que tienen la capacidad de resolver problemas, muestran la paciencia necesaria para alejarse y contemplar el problema desde una perspectiva más amplia y completa, ven lo que le rodea, lo que subyace y lo que está más allá del problema en sí. Abordan los problemas a través de un lente de oportunidad.
Los líderes que carecen de este enfoque abordan los problemas con una visión linear, viendo sólo el problema que tienen delante de ellos y bloqueando las posibilidades que pueden subyacer, con lo que no son capaces de analizar el problema en su totalidad.
Nunca deben considerar un problema como una distracción, sino como una posibilidad estratégica que facilita la mejora continua y la detección de oportunidades que no se han visto previamente.
Glenn Llopis propone las siguientes estrategias para solucionar problemas:
1. Comunicación Transparente.
La comunicación debe facilitar que las preocupaciones y puntos de vista de todos los afectados se puedan expresar libremente. No se puede llegar a la raíz del problema si las personas no dicen lo que realmente piensan. Es una necesidad fundamental.
Si aquellos involucrados en el problema prefieren no manifestar sus opiniones por sentir que sus trabajos pueden verse amenazados o se van a exponer a la malicia de los demás, el proceso de solución de problemas se convierte en una caza del tesoro.
La comunicación eficaz se produce cuando el líder tiene la suficiente habilidad para propiciar un diálogo abierto entre personas que confían en sus buenas intenciones y que sienten que se encuentran en un ambiente seguro para compartir sus opiniones sobre el origen del problema y sobre soluciones específicas. Una vez que se han escuchado todos los puntos de vista, el líder podrá ser capaz de proponer una solución viable.
2. Romper los Reinos de Taifas.
La comunicación transparente requiere que se venzan las barreras y la creación de una cultura organizacional sin fronteras enfocada a la mejora de la organización en su conjunto. En caso contrario se facilita el desarrollo de agendas ocultas, en lugar de la colaboración para resolver los problemas.
Los profesionales deben poder relacionarse a todos los niveles de la organización y conocerla para poder conectar los problemas con sus causas, dentro de un clima de trabajo en equipo, que servirá para poder resolverlos.
3. Profesionales con Mentes Abiertas.
Romper las barreras en la comunicación y acabar con los reinos de taifas requiere que las personas tengan una mentalidad abierta. A la larga resolver problemas significa que los profesionales trabajen juntos para mejorar tanto a la organización como a las personas que en ella trabajan. Si nos encontramos con personas de mente estrecha el proceso se complica y puede convertirse en un infierno.
Existen profesionales que disfrutan creando caos innecesario a nivel laboral para evitar que sus ineficiencias salgan a la luz. Son los que dificultan que los problemas se resuelvan porque ralentizan los procesos al tiempo que intentan hacerse importantes. Las personas con mente abierta son capaces de ver más allá de los detalles que están delante de ellos y contemplan el riesgo como un amigo.
4. Contar con una Estrategia Sólida.
Sin una estrategia el cambio es meramente una sustitución, no una evolución. Para solucionar problemas se debe diseñar una estrategia. Muchos líderes se limitan a diseccionar un problema en lugar de identificar la estrategia de cambio que subyace al problema.
Los líderes eficaces que se sienten cómodos en estos procesos siempre logran contar con las personas, los recursos y el conocimiento de experiencias pasadas.
Inspiran y consiguen que sea un proceso colaborativo, buscando unir a los profesionales.
Diseñan planes de acción, resultados de una estrategia que sirve de fundamento a cómo se va a enfocar y gestionar el problema.
Anticipan lo inesperado y utilizan las fuerzas de sus profesionales para asegurarse de que la estrategia conduce a una solución sostenible.
Publicado por Isabel Carrasco en 18:39
jueves, 7 de noviembre de 2013
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Es Noticia, Logística y Supply Chain, una unidad de alta demanda - 20/07/2013 9:59:24
Logística y Supply Chain, una unidad de alta demanda ()¿Es suficiente con el cronograma Gantt para gestionar proyectos? En muchas ocasiones nos encontramos con profesionales -de diferentes especialidades- que participan en proyectos con diversos grados de responsabilidad, quienes consideran que para gestionar proyectos es suficiente con un buen cronograma Gantt, convenientemente actualizado durante el desarrollo del proyecto. Adicionalmente, otros incluyen además la preparación y monitoreo del presupuesto de costos del proyecto.
Esta concepción proviene de una perspectiva de proyecto que se aplicó durante la segunda mitad del siglo pasado. En efecto, cuando comenzaron a aplicarse los primeros conceptos, técnicas y herramientas a la gestión de los proyectos, lo cual ocurrió en las décadas de los 50 y 60 del siglo XX, el foco principal de este esfuerzo era mantener la triple restricción de los proyectos: el Alcance, con sus requisitos de calidad, el Plazo y el Costo. De esta manera se logró mayor transparencia y conocimiento de la situación del proyecto en todo momento de su ejecución, pudiendo incluso formular pronósticos sobre su desenvolvimiento futuro y su finalización.
Sin embargo, el mundo de los negocios cambió sustancialmente en la última década del siglo pasado y, mucho más, desde que se inició el actual siglo XXI. Estos cambios afectaron también a los proyectos y a la forma de gestionarlos. Cuidar la triple restricción antes mencionada sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente para una adecuada y eficaz gestión del proyecto.
Hoy se impone una nueva "restricción", entendiendo restricción como un objetivo o una condición a cumplir, y es el valor que el proyecto debe aportar al negocio de la organización. En efecto, nadie hace proyectos sólo para cumplir con un plazo o con un costo, sino para lograr resultados que mejoren la operación y/o desplieguen la estrategia de la empresa. Para lo cual será necesario cumplir con cierto presupuesto y hacerlo en un determinado tiempo.
Así por ejemplo, supongamos un proyecto tiene por objetivo reducir un 33% el lead time con el cual la empresa responde a los clientes en el suministro de sus productos o servicios, lo cual debe lograrse en el término de ocho meses, con un presupuesto de $367.000. La pregunta clave en este caso es: ¿por qué hacemos este proyecto?, ¿cuál es su origen, el problema o la oportunidad que se quiere abordar?
Evidentemente la respuesta no es que, dentro de ocho meses, podamos anunciar que el proyecto ha finalizado, sin superar incluso el presupuesto establecido. Lo que le da la razón de ser al proyecto, el fundamento de su aprobación y existencia, es el objetivo de reducir el lead time, el cual además debe lograrse en un plazo y costo predefinidos. De nada sirve haber concluido el proyecto en los ocho meses previstos, dentro del presupuesto acordado, pero sin alcanzar el objetivo de disminuir el lead time, clave para el desenvolvimiento futuro de la empresa.
Por lo tanto, las técnicas y herramientas elaboradas durante el siglo XX - el cronograma Gantt, entre ellas- ya no alcanzan para una efectiva gestión de los proyectos. Aún cuando siguen siendo muy necesarias. Los proyectos modernos requieren una forma completamente distinta de abordarlos, ya que el principal desafío que deben superar es la incertidumbre y la complejidad asociadas a los mismos, en su mayor parte generada por el contexto de incertidumbre y complejidad de los negocios en el que se desenvuelven la empresa y los proyectos que lleva a cabo.
Es decir entonces, si la gestión de proyectos en el siglo XXI implica reducir la incertidumbre y la complejidad que éstos involucran, seguimos necesitando de los cronogramas Gantt y de los presupuestos de costos, pero sólo como elementos secundarios. La clave ahora está en la flexibilidad y la adaptabilidad que se requiere para gestionar los proyectos modernos. Esto implica un enfoque de gestión completamente distinto, basado en el trabajo en equipo, en el liderazgo, en la capacidad de aprendizaje y de adaptabilidad a las diversas circunstancias que presentará el proyecto durante su desarrollo en pos de los objetivos establecidos.
por Jorge Gadze, Ingeniero y Director del Área de Proyectos del IEEC, Escuela de Negocios, Supply Chain Management y Logística (http://www.ieec.edu.ar/)
Enviado por: Jorge Gadze
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Que opina? Enseñanzas de una estrategia malograda: caso Fycsa - 02/07/2013 22:53:18
Enseñanzas de una estrategia malograda: caso Fycsa ()Cabe aprender tanto de los grandes aciertos (el Walkman de Sony, por ejemplo) como de los grandes errores (la New Coke, también por ejemplo). Pero tenemos casos más próximos, en la distancia y en el tiempo, y aquí les ofrezco uno en que se malogró el éxito esperado.
Esperando que resultara ilustrativo, relaté hace unos años un caso de Management Buy Out (MBO), el de Alcatel-Gestlink-Fycsa, dejando el desenlace para cuando se produjera: todavía puede verse entre las primeras referencias de las más de 700.000 sobre "management buy out" que ofrece Google. Ahora, en 2006, desaparecida la marca Fycsa tras cumplir sus 20 años, podemos analizar mejor la trayectoria de esta consultora de formación que, basada en la esperada difusión del e-learning, anunciaba en 2001 un futuro próximo y exitoso que no se produjo: preparada para cuadruplicar sus ventas en dos años y exhibiendo su convicción, vio, muy al contrario, inmediatamente reducido su volumen de negocio. Siempre cabe preguntarse la causa de un éxito malogrado.
El lector tiene a continuación un rápido resumen del caso, y, si ya conoce los detalles o prefiere saltárselos, puede ir directamente al análisis y enseñanzas del mismo ("Preguntas y respuestas") en la parte final del texto. Aquí entonces el resumen inicial, extraído de la información que la propia empresa fue haciendo pública:
? En 2000, Fycsa, una mediana empresa de formación presencial y on line perteneciente a Alcatel España, llevaba unos diez años facturando alrededor de los 10 ó 12 millones de euros, siempre con beneficios.
? Ese mismo año, protagonizó un Management Buy Out por menos de 3 millones de euros a pagar en cuatro años, y comprometiendo Alcatel importantes pedidos anuales (o indemnizaciones compensatorias).
? En seguida mostró gran convicción en el despegue del sector del e-learning corporativo, apostó por ello, y en pocos meses casi dobló su plantilla.
? Todo apuntaba al éxito: el crecimiento del sector, la experiencia de Fycsa en sistemas interactivos de formación, el apoyo de Alcatel, la presencia de Gestlink, de conocidos empresarios como Javier Vega de Seoane, Miguel Canalejo...
? En junio de 2001 (año en que apenas facturó 7,5 millones de euros), emitió notas de prensa sosteniendo que alcanzaría los 30 millones de euros en 2003, casi todo en e-learning: cuadriplicaría las ventas en dos años.
? Sin embargo en 2002, aunque exhibía prosperidad, vendió menos que en 2001, cosechó cuantiosas pérdidas (1.600.000 euros) y hubo de reducir la plantilla.
? En un libro que patrocinó, el consejero delegado de Fycsa, José Ignacio Díez, rechazaba la atención sobre la calidad de los contenidos on line, arguyendo que uno puede aprender con contenidos precarios.
? En 2003, Fycsa facturó la quinta parte de lo esperado: 6 millones de euros. Dos años después desaparecía la marca y la empresa era absorbida por Élogos Conocimiento.
? En estos años el sector del e-learning creció, sin embargo, sensiblemente, según las asociaciones de proveedores APeL y Aefol.
? El caso resulta interesante porque permite separar decisiones estratégicas racionalmente aceptables de otras más cuestionables, y analizar éstas en busca de enseñanzas.
Antecedentes
Fycsa se creó en 1985, por iniciativa de Miguel Ángel Canalejo, a partir del departamento de formación de Standard Eléctrica, todavía vinculada a ITT. Pronto Standard Eléctrica fue adquirida por Alcatel, pero M. A. Canalejo continuó como primer ejecutivo de la organización, y Fycsa se consolidó como empresa de formación y consultoría que daba servicio a empleados y clientes de Alcatel Standard Eléctrica (luego Alcatel España), y que enseguida hizo nuevos clientes en el sector público y en el privado. En su primer ejercicio (1986) facturó unos 600 millones de pesetas, y llegó a facturar cerca de 2.500 millones de pesetas a principios de los 90, mientras dedicaba un importante esfuerzo a la investigación de nuevas tecnologías para el aprendizaje. Su actividad formativa era fundamentalmente tradicional, pero ya en los primeros años 90 había desarrollado productos de Enseñanza Asistida por Ordenador para Telefónica, Iberia y Alcatel, y también sistemas de vídeo interactivo para Retevisión, Alcatel y Sociedad del Quinto Centenario. Tras los primeros cinco años de andadura, se hablaba de una exitosa trayectoria, dirigida por José Manuel Carreño al principio, y José María Lancha después.
Mediados los 90, M. Canalejo encargó a José Ignacio Díez la dirección general de la compañía. Este nuevo primer ejecutivo de Fycsa firmó numerosas alianzas estratégicas en España, en otros países europeos y también en América, y puso gran empeño en hacer aparecer Fycsa en los medios, además de editar un boletín corporativo propio, de carácter bimestral, para su difusión entre clientes. Por ejemplo, se llegó a un acuerdo con la empresa francesa Computer Channel para la traducción y comercialización en España de vídeos didácticos; se introdujo en el sector turístico y colaboró de manera continuada con la FER; cada año podía visitarse su stand en FITUR; se encargó del suplemento bimestral IH-Formación, distribuido por el semanario IH; creó el Instituto de Turismo Europeo, con DEREC e IFATUR; preparó un curso superior de gestión hotelera en colaboración con el Centro Internacional Carlos V... Además, Fycsa estableció un acuerdo con una consultora de Buenos Aires, como entidad franquiciada para comercializar de manera exclusiva sus productos formativos en Argentina. También firmó una alianza con PricewaterhouseCoopers en 1999, en materia de e-learning. Empero, la facturación parecía en aquellos años contenida por debajo de los 2.000 millones de pesetas (12 millones de euros).
Fycsa, tras el Management Buy Out
Ya en la primavera de 2000 y en representación de Alcatel, Miguel Ángel Canalejo vendía Fycsa a una sociedad a tal efecto creada en Madrid y llamada Cartera Fycsa, presidida por Javier Vega de Seoane y participada por la consultora Gestlink, especialista en buyouts y en crecimiento de las empresas. Una nueva Fycsa nacía por consiguiente en mayo de 2000 con intención de crecer muy rápidamente, libre ya de las rigideces funcionales del grupo Alcatel, bajo la tutela de Gestlink y presidida por Javier Vega de Seoane. Y con una visible ofensiva en los medios de comunicación. En junio de 2000, la empresa ya no pertenecía a Alcatel, sino a una sociedad endeudada con Alcatel España (el importe de la venta eran 445 millones de ptas. menos de 3 millones de euros, a pagar en cuatro años) y llamada Cartera Fycsa, que pronto absorbió a la propia Fycsa y tomó su nombre. Por su parte, Alcatel se comprometía a seguir haciendo pedidos a Fycsa durante los primeros años: 360 millones de ptas. durante los primeros doce meses, 300 millones durante los siguientes doce meses...
José Ignacio Díez, como consejero delegado de la nueva Fycsa, era frecuente noticia en los medios del sector, y hacía pública en junio de 2001 su intención de facturar 5.000 millones de pesetas (30 millones de euros) en 2003; las notas de prensa añadían que el 70 % de la facturación correspondería a la actividad de e-learning. Ese mismo año 2001, el consejero delegado publicaba un interesante artículo en Dirección y Progreso, luego reproducido en el propio boletín bimestral de Fycsa; en el mismo se leía: "Un elemento esencial de la industria del e-learning son los contenidos, y de hecho en este momento es crítico por la carencia de los mismos en las cantidades y calidades necesarias". No obstante, Díez señalaba la necesidad de otros elementos en sinergia: "Excelentes contenidos colgados de potentes plataformas serán un fracaso si la concepción del proceso metodológico no ha sido adecuada". Fycsa avanzaba en los tres pilares de este business: contenidos, tecnología y servicios. Por entonces, eran frecuentes los artículos de consultores de esta empresa, en medios impresos y electrónicos.
Las ventas de Fycsa en 2001 apenas llegaron a los 7 millones y medio de euros, pero hubo beneficios, como en toda la historia anterior de la compañía; quizá también porque Alcatel seguía siendo el principal cliente, que incluso pagaba importantes indemnizaciones (unos 500.000 euros en este año) si no hacía efectivos sus pedidos previstos. A pesar de que la facturación era todavía modesta (la mitad que al principio de los 90), se asumió públicamente el reto de multiplicar por 4 las ventas, en dos años. Aquí queremos ya subrayar este gran objetivo, sustentado en las grandes posibilidades de crecimiento del prometedor sector del e-learning en España. Con este reto se iba a encarar el ejercicio de 2002: propiciar la consecución de la facturación anunciada para 2003, que supondría una sólida posición de liderazgo en el mercado del e-learning corporativo en nuestro país.
Entre otras apariciones en los medios, se publicó también un extenso reportaje en la revista Ranking, sobre la vida y aficiones artísticas y deportivas de José Ignacio Díez, incluyendo una foto suya de adolescente, y también una foto "de familia" del equipo directivo de la compañía. Fue asimismo este año cuando Miguel Ángel Canalejo, ya expresidente de Alcatel España, se incorporó al Consejo de Administración de Fycsa (que poco después presidiría). Y también este año, los 6 socios directores se dotaban de coches de lujo a cargo de la compañía, en beneficio de la imagen que correspondía a la nueva Fycsa.
El año 2002 no avanzaba como se esperaba. Este era un año crucial, pero las cosas no iban bien: algunos de los consultores que se habían incorporado para casi duplicar la plantilla, tuvieron que salir de la organización ya en abril. La presidencia pasó de Javier Vega de Seoane a Miguel Ángel Canalejo, que presidía ahora la empresa que él mismo había vendido. El capital social, inicialmente de 10 millones de ptas., pasó a ser de 600.000 euros. Para propiciar el deseado crecimiento, se dio forma al "grupo Fycsa", formado por tres empresas (unas 80 personas en plantilla total): la propia Fycsa como empresa "madre", una división segregada (Internet Training Center) para la formación relacionada con redes de telecomunicación, y una consultora catalana, ECG, con la que se llegó a un acuerdo de fusión. Para conducirlas a la consecución de objetivos, se contaba con tres directores generales: Ramón Casadesús por ECG (en Barcelona), Mariano Sanz, ingeniero de telecomunicación, por ITC (en Madrid), y Raúl González, economista y gran experto en contabilidad, por Fycsa (en Madrid). Dentro de los objetivos de marketing, y aunque las cifras seguían por debajo de previsiones, se hizo, el día 27 de junio y con visible solemnidad, un acto de presentación del grupo en el Salón de los Espejos del Gran Teatro del Liceo de Barcelona, con intervención del Cuarteto de Cuerdas del Conservatorio y conferencia de Eduard Punset.
Parece que la idea de crecimiento rápido apuntaba ya a la fusión de empresas consultoras, aunque no parece que ECG (alrededor de una docena de personas), fundada en Barcelona en 1985, tuviera experiencia en e-learning. En suma, el grupo Fycsa parecía dispuesto a incorporar nuevas empresas en diferentes lugares de España y Latinoamérica, y Barcelona había sido un primer paso, aparentemente firme.
Las cifras no mejoraban y, aunque la plantilla había crecido muy sensiblemente en Fycsa-Madrid desde el MBO (de unas 40 a más de 70 personas), sólo cuatro meses después del solemne acto del Liceo y tras una nueva reorganización comercial, se introdujeron nuevos recortes en los recursos humanos. El previsto crecimiento rápido y exitoso de la compañía parecía retrasarse, y la plantilla se sabía scapegoat.
Aunque nada parecía augurarlo, el año 2002 acabó con 1.600.000 euros de pérdidas declaradas en el grupo Fycsa (repartidas entre las tres empresas: Fycsa, ITC y ECG), sobre una facturación total de 6,1 millones de euros: han leído bien. Un bajón en las ventas y declaración de cuantiosas, inimaginables, pérdidas. Algo impensable tras la trayectoria anterior de la compañía, que siempre había mostrado una gran solidez dentro del grupo Alcatel; como muestra de ello, José Ignacio Díez, el líder, había sido distinguido con el prestigioso Honorary Degree de ESERP, en 1998. ¿Qué había fallado? ¿Cómo pueden empresas de sólida trayectoria alcanzar tan elevadas pérdidas inmediatamente después de asociarse, y de celebrarlo en el Liceo de Barcelona? ¿Había habido suficiente acierto y sinergia en el nuevo equipo directivo? ¿Modificó estrategias u objetivos el nuevo propietario y presidente, Miguel Canalejo?
En 2003, Fycsa patrocinó un libro editado por Aedipe-Pearson: "e-Learning. Las mejores prácticas en España". En él, José Ignacio Díez hacía declaraciones sorprendentes, relativizando la contribución de los contenidos al éxito de la formación on line, y aconsejando expresamente a las empresas que dosificaran bien su inversión en los mismos. "Los contenidos decía han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón". Y añadía: "Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible". Se diría que José Ignacio Díez relativizaba ahora los contenidos, tanto en la formación on line como en la presencial: una posición bien distinta a la hecha pública un par de años antes.
Desenlace
El año 2003 acabaría con una facturación de 6 millones de euros: la quinta parte de lo anunciado en notas de prensa dos años antes. Fycsa se mantuvo luego en ese nivel de facturación, y en 2006, habiendo ya salido de la empresa algunos consultores más, se incorporó a la marca Élogos, junto al Grupo Doxa. Esta nueva iniciativa, bajo la presidencia de Mariano Baratech, espera llegar a los 30 millones de euros en 2008.
Desaparecía pues la marca Fycsa sin alcanzar su objetivo, poco tiempo después de un singular management buy out que acababa situando como propietario y presidente a la misma persona que vendió la compañía, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar (de gran prestigio en el mundo empresarial, y cuya honestidad fue ya reconocida por la sociedad gastronómica Napardi en 1996). El expresidente de Alcatel España, también presente en Élogos, es hoy consejero de diferentes grandes empresas, aunque es frecuente su presencia en los medios sostiene que ser consejero no es un chollo. También suele decir que lo suyo es el antipelotazo, y asimismo se recordará su posición crítica en relación con la política de denominaciones de origen en el sector vitivinícola. Preside Bodegas Vinartis, antigua Cosecheros Abastecedores (vino de mesa Cumbres de Gredos, y también otros de calidad en diferentes DD.OO.), y además es propietario de una nueva bodega, Pago de Larráinzar, en Ayegui (Navarra).
Gestlink, ya sin Vega de Seoane como presidente, ha eliminado de sus páginas web la vinculación con Fycsa. José Ignacio Díez, líder del proceso descrito, ahora socio director en Élogos, ha dejado su puesto de vicepresidente de APeL y, sin olvidar el e-learning, proclama la dirección por hábitos (un modelo de liderazgo para directivos) como producto estrella de la empresa; pero su presencia en los medios parece haberse reducido sensiblemente, frente al despliegue de los años 1996-2004. En una de sus declaraciones en 2004, desviaba a los clientes la responsabilidad por "los pinchazos" del e-learning.
El sector del e-learning en estos años
Efectivamente había, en el panorama neosecular, un cierto optimismo sobre el crecimiento de esta modalidad de aprendizaje, especialmente en el segmento de la formación continua. Las grandes empresas se apresuraron, ya en 2000 y 2001, a desplegar sus plataformas y llenarlas de contenidos para sus trabajadores y directivos; sin embargo, los cursos no generaban aprendizajes significativos y, en realidad, el éxito de los proyectos no parecía medirse tanto por la eficacia del aprendizaje como por el volumen de participantes y el end rate. Fycsa situaba el éxito al alcanzar un end rate del 75%, sin aludir a los niveles de eficacia de Kirkpatrick.
En 2003, los proveedores hablaban ya con frecuencia del blended learning, como apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos Pelegrín Fernández, director de desarrollo y formación de Telefónica de España, venía a señalar que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa; pero el hecho es que la nueva tendencia (el blended) parecía imponerse.
El sector crecía, aunque por debajo de expectativas. Admitido ya que las cosas no iban suficientemente bien en el e-learning corporativo, en Expansión y Empleo (junio de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores responsabilizaban a sus clientes de los fracasos habidos en la formación on line:
? "De nada vale tener una buena plataforma o unos contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como la motivación, la involucración de los mandos o la alineación con la estrategia de la compañía" (M. Baratech, presidente del Grupo Doxa y de APeL);
? "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa" (J. I. Díez, vicepresidente de APeL y consejero delegado de Fycsa);
? "La mayoría no tiene suficiente conocimiento en esta materia como para desarrollar un proyecto" (J. Lozano, presidente de Aefol).
Declaraciones como las anteriores, precisamente formuladas por los máximos responsables de estas asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta frustración. Por lo tanto y por entonces, puede decirse que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios (un estudio de Santillana Formación había puesto cifras a la opinión de estos últimos). En definitiva y aunque el sector progresaba, no lo hacía tanto como algunos proveedores esperaban, ni se lograba satisfacer suficientemente a usuarios y clientes. En el cruce de alegaciones con los clientes, los proveedores agrupados en el "Círculo de Consultoras de Formación" (Fycsa incluida) sostenían también en 2004 que, en el sector, se compraba por precio y no por calidad. Ésta parecía ser la explicación de los proveedores a la situación que se vivía. Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su capacidad de compra para ajustar los precios, y el resultado estaba afectando a la calidad.
Al respecto, sabemos que precisamente el director de Desarrollo y Formación de Telefónica señalaba en 2003 que "los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media", y que "los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso". De modo que los precios y las calidades del e-learning habían sido objeto de visible discusión, a la vez que el concepto de éxito adquiría significado al margen de la materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño: parecía hablarse de resultados en la implantación del e-learning, como alternativa o complemento de la formación tradicional en sala.
Análisis del caso: preguntas y respuestas
Me dirigí hace meses a Élogos pero no obtuve respuesta, ni la he recibido al enviarles recientemente este texto, por tanto sólo he dispuesto de datos hechos públicos por esta empresa en diferentes medios e instancias, y que ya parecen contener sólidas enseñanzas universales (para todos los sectores económicos). El lector podrá extraer también sus propias conclusiones, si el caso le parece aleccionador.
¿Era oportuno el MBO?
Creo que sí, aunque no se trate visto con la ventajosa perspectiva del paso del tiempo de un MBO típico. Al parecer, el management buy out se produjo para favorecer un espectacular crecimiento de Fycsa de la mano de la consultora Gestlink, con la ventaja de seguir contando con Alcatel como importante cliente, aprovechando el crecimiento del emergente sector del e-learning, contando con José Ignacio Díez como ejecutivo-líder en el empeño, y disponiendo de la experiencia atesorada, ya que Fycsa llevaba 15 años trabajando en el campo de la Enseñanza Asistida por Ordenador. Todo apuntaba al éxito, ya que no cabe cuestionar el avance de las TIC, ni la necesidad del aprendizaje permanente, y simplemente había que hacer una gestión adecuada. Como se sabe, la fórmula (MBO) ha funcionado bien en diferentes sectores.
Tras el MBO, ¿era preciso contratar a tantos nuevos consultores?
Se trataba de crecer, y hay que pensar que en eso consiste la actividad empresarial: en asumir riesgos con audacia, en competir por las oportunidades que surgen, en anticiparse. En esta óptica, parece aceptable que Fycsa se preparara para encarar el crecimiento del sector, con tiempo de preparar a los jóvenes consultores contratados, y con la posibilidad de suspender la relación laboral llegado el caso. Así se hace en otros casos, aunque quizá con más realistas expectativas de crecimiento, con mesura; en Fycsa, el crecimiento de la plantilla fue muy sensible en muy poco tiempo (tal como se preveía el crecimiento del negocio), y pronto hubo que reducirla porque no se avanzaba como se había previsto.
¿Puede hablarse de fracaso?
Tanto si los propietarios de Fycsa deseaban crecer rápidamente, como si hubieran deseado consolidar su precio en el mercado y vender por un importe superior a los 445 millones de pesetas del MBO, el objetivo no se alcanzó; pero las personas que quedaban en la plantilla se incorporaron a Élogos, y quizá encuentren aquí nuevas oportunidades profesionales. Cabría más probablemente hablar del error o errores de Fycsa al considerar un crecimiento exagerado, al visionar un futuro irreal en que el e-learning se imponía aun con contenidos precarios o de calidad limitada, es decir, al margen de la satisfacción de usuarios. Tampoco deberíamos considerar acertado el exhibir una falsa prosperidad; pero es verdad que si una consultora no es próspera, ¿cómo puede asesorar a sus clientes en beneficio de la andadura de sus empresas? No parece ciertamente que su asociación con Gestlink diera los frutos esperados, pero tampoco puede separarse este caso de la trayectoria del sector que, aunque gozara de buena salud (como decían sus agentes), no creció tan deprisa como se deseaba.
¿Fue acertado el despliegue en los medios?
Efectivamente, la ofensiva de Fycsa en los medios resulta cuestionable y parecía una celebración anticipada del futuro éxito (recordemos también el acto en el Liceo de Barcelona, el mismo año en que se alcanzaba más de millón y medio de euros de pérdidas). Aquí podemos destacar los excesos de optimismo que a veces observamos en algunos ejecutivos. En algún otro texto me he referido al caso de Bodegas Vinartis, cuya presencia en la prensa económica era muy frecuente en 2004, hablando casi siempre de logros futuros (conquista de mercados, compra de nuevas bodegas, prestigio internacional, etc.). Desde luego y en el caso de Fycsa, el esfuerzo desplegado hace dudar de si se pretendía alcanzar el futuro formulado, o quizá exhibirlo para otro fin. Probablemente podría haberse vendido la empresa, esta vez a más alto precio, en 2001 ó 2002, incluso sin exagerar su futuro.
Como enseñanza, cabe preguntarse hasta qué punto es saludable el exceso de optimismo, porque también hay quien habla de "pesimismo inteligente", aunque esté mal visto por obstruccionista, y porque se asocia al pensamiento negativo y a la falta de eficacia y de felicidad. Obviamente, habríamos de distinguir entre el pesimismo habitual y el ocasional, pero sobre todo recordar que no pocos fracasos se han consumado porque, en un momento dado, faltó alguien que hiciera emerger las dificultades o riesgos subyacentes que los optimistas no percibían.
Tal vez, en cada grupo de optimistas habría que infiltrar algún pesimista, y también cabe recordar aquí los sombreros de colores de Edward De Bono, y atender a cada caso, a cada análisis concreto. Este autor nos recomendaba a todos pensar con diferentes sombreros, es decir, desde diferentes posicionamientos: ser en unos momentos optimistas y en otros pesimistas, sobre el mismo asunto. Debíamos utilizar primero el sombrero amarillo del bien fundado optimismo y del pensamiento positivo o constructivo, para pasar luego al sombrero negro del juicio crítico o negativo. El hecho es que ambos juicios, el positivo y el negativo, resultan necesarios para aproximarnos a la realidad en cada momento.
¿Fue acertada la estrategia sobre productos y servicios de la empresa?
En esta respuesta hay que extenderse todavía más, y pido para ello licencia al lector. Como era lógico y luego mostró el estudio de Santillana Formación, los usuarios del e-learning esperan contenidos de interés, facilitadores de un aprendizaje efectivo tras la mejora del desempeño laboral, y en beneficio de su desarrollo personal y profesional. Muchos otros proveedores insistían en esta necesidad la calidad y eficacia de los contenidos para consolidar el e-learning, y hasta José Ignacio Díez lo declaraba así tras el management buy out; sin embargo, su opinión publicada cambió a finales del 2002, para relativizar la importancia de los mismos: el consejero delegado de Fycsa nos recordaba, en un libro, que en la universidad estudiábamos con contenidos precarios, y destacaba la importancia de los elementos motivacionales.
Sin duda se precisa motivación, pero parece dudoso que esta analogía los apuntes en la universidad fuera bien recibida por los usuarios del e-learning, y no hace falta extenderse en los porqués. Pero sí cabe preguntarse por qué precisamente un proveedor de contenidos on line relativizaba la contribución de los mismos al aprendizaje, es decir, defendía la posibilidad de aprender on line con contenidos precarios. Es verdad que muchos programas de e-learning incluyen tutores en modo síncrono o asíncrono, pero el usuario materializa el aprendizaje a partir del material didáctico puesto on line: ¿de qué otro modo?
Quizá este análisis resulte demasiado específico y debamos también nosotros acudir a discutibles analogías: ¿debería un fabricante de refrescos defender que lo importante es la sed y no la calidad del producto? ¿Debería un fabricante de mayonesa defender que lo importante es el sabor y no el valor nutritivo, o al revés? Seguramente un fabricante debe dedicarse a satisfacer las expectativas de los usuarios o consumidores, y no tanto a defender unas expectativas u otras; pero es que Fycsa era, o quería ser, una consultora, y Díez manifestaba: "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa".
Resulta difícil encontrar opiniones coincidentes con las de Fycsa en materia de contenidos formativos, y por eso me atrevo a considerar un error el relativizar la calidad de los mismos. Someto a consideración del lector mi creencia de que la lentificación en el despegue del e-learning esté relacionada con la insatisfacción de los usuarios. Es verdad que, en este sector del e-learning corporativo, no coincide la figura del cliente con la del usuario, pero la mayoría de los clientes (directivos de formación de las empresas) persigue eso debemos pensar la satisfacción de los aprendedores (por no decir alumnos) on line.
Para ser más precisos, y tras la lectura del libro patrocinado por Fycsa a que nos hemos referido (e-Learning: las mejores prácticas en España), solamente Telefónica de España parecía sumarse a la relativización de los contenidos. Por el contrario, Aena, Alcatel, Endesa, la UOC, Ferrovial, Oracle, Caja Madrid y SCH (Banco de Santander), seguramente casi todos clientes de Fycsa, como lo era Telefónica desde los años 80, apostaban sin reservas por la calidad de los contenidos. ¿Podía cuadruplicar sus ventas una empresa con criterios de aprendizaje no compartidos por clientes y usuarios?
Si un directivo o trabajador del conocimiento (los new knowledge workers) no encontrara en un curso on line satisfacción a sus expectativas, y sí encontrara, por ejemplo y en cambio, inexplicado empeño ajeno (quizá cierta coacción, mezclada con la orquestación de sistemas de puntos o créditos) en que lo siguiera, podría sentirse un extra, un figurante, en el escenario de la formación en la empresa; la materialización del aprendizaje demanda motivación intrínseca (pura) del aprendedor...
¿Qué llevó a Fycsa a dispersar la atención sobre la calidad de los contenidos?
Díez, proveedor de contenidos, venía a decirnos que se puede aprender con contenidos precarios; quizá pensaba en que es mejor que el propio interesado busque en Internet, o en textos impresos, la información que en cada momento precise y la estudie con espíritu crítico, pero no lo explicaba. ¿Se imaginan al director de formación de una gran empresa pidiendo a Díez un buen curso de trabajo en equipo, o de liderazgo para directivos, y a éste diciendo que no hace falta que el curso sea bueno, sino que los alumnos estén motivados para seguirlo?
Pero también podemos imaginar a este ejecutivo en sintonía con algún buen cliente que precisara llenar su plataforma de contenidos sin poner mucha atención a la calidad (eficacia didáctica) de los mismos; que deseara una buena participación de directivos y trabajadores, con un elevado end rate; que, como lo hacía igualmente Raúl González y otros directivos de Fycsa, considerara el éxito ya conseguido al alcanzar un end rate del 75%. Quizá eran años para implantar el e-learning, para acostumbrar a los usuarios, para incorporar las nuevas tecnologías del aprendizaje... No podemos explicar de otro modo las declaraciones de Fycsa, y además contamos con la posición de Telefónica de España ("los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media"), que tampoco parecía exigente con la calidad de los contenidos on line. Pero hemos de pensar que difícilmente puede consolidarse un negocio en que resulte preterida la satisfacción de los usuarios o consumidores.
Mensaje final: cuatro elementos cardinales
Hemos visto cómo una empresa preparada para el crecimiento en un sector emergente, vio empero reducirse su volumen de negocio; quizá se puso la atención en la meta lejana y no en el camino; en los fines y no en los medios; en el negocio y no en la satisfacción de los usuarios. Siendo la enseñanza una actividad típicamente autotélica (también en el segmento de la formación continua), Fycsa pareció apostar por la exotelia en su actuación: por el liderazgo del sector, por el crecimiento espectacular. Parece que no puede hablarse de intuición, sino de su ausencia, para ver el futuro, aunque puedan hacerse otras lecturas.
Acabamos de hablar de intención, atención, intuición y actuación, y se trata de cuatro variables cardinales en la empresa. En Fycsa, la intención resulta dudosa el observar la actuación; la atención parece ponerse mucho en los fines y poco en los medios, más en las apariencias que en las realidades; la intuición pudo verse bloqueada por intereses, deseos y modelos mentales que no favorecían una prosperidad sostenida; la actuación, en suma, propició la desaparición de una marca nutrida durante 20 años.
De cara a la prosperidad de las empresas, someto a la consideración del lector varias propuestas: que se han de perseguir metas alcanzables y realistas, sin preterir la satisfacción de usuarios o consumidores; que se ha de repartir bien la atención a los fines y a los medios, en busca de efectividad y calidad de vida; que se ha de catalizar la ayuda de la intuición genuina como elemento de competitividad al tomar decisiones, y que se ha de actuar en consecuencia con lo anterior. En las empresas y si me dejan insistir, creo que las personas deben compartir metas profesionalmente estimulantes; que deben gestionar bien su atención y su conciencia; que han de aprovechar también su inconsciente y ayudarse de la intuición auténtica en sinergia con la razón, y que deben actuar con efectividad bajo el principio ganar-ganar, sin que nadie pierda.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo
Interesante, Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13
Análisis empresarial de Mc Donalds ()Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:
? Definición de su negocio:
Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
? Misión:
Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
? Visión empresarial:
· Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
· Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
· Promover la innovación y creatividad.
· Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
? Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.
? Metas corporativas:
· Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
· Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Mapa de posicionamiento de Mc Donald"s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
¨ Estrategias para la "dominación global":
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ".
¨ Estrategias competitivas genéricas utilizadas:
Mc Donald"s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
McDonald"s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios.
Estrategias alternativas utilizadas por McDonald"s:
· Estrategias de integración:
1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello.
· Estrategias intensivas:
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Estrategias para el crecimiento:
· Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
· Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada.
· Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios.
Administración de calidad total:
La máxima prioridad de McDonald"s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).
· Crecimiento e Inversión en Argentina:
Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonalds Inició sus actividades en el país en 1986. Hoy cuenta con mas de 210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y sabor a través de todos los productos.
Actualmente, McDonalds está presente en la Ciudad de Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades argentinas tales como Bahía Blanca, La Plata, Salta, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Neuquen, Paraná, Rosario, Santa fe y Tucumán.
Año tras año, McDonalds Argentina ha concentrado significativas inversiones que consolidan su compromiso con el país y con las comunidades en las que opera.
McDonalds es uno de los principales empleadores del país. Asimismo, a través de la producción y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un gran número de empleos indirectos.
Con la apertura de cada nuevo local de McDonalds se generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades para la industria local, estimulando el crecimiento de organizaciones que trabajan junto a ella.
· Localización de la empresa:
Mc Donald"s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
McDonalds solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
? Proveedores:
La política de McDonalds con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonalds compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales.
McDonalds hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200 toneladas de papas.
El 87% de los productos básicos del menú McDonalds -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonalds se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
Organización del abastecimiento de los locales de comidas rápidas en Argentina
La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan.
McDonald"s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
Antes de las comidas rápidas
Con las comidas rápidas
Pequeñas granjas agrícolas familiares
Fijación del precio en los mercados abiertos
Producción bajo una lógica de oferta
Múltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnológica
Escasos vínculos productor -industria
Grandes empresas agrícolas
Precios establecidos en un contrato
Producción bajo un lógica de demanda
Menos mercados pero más específicos
Productos especiales
Alta dependencia tecnológica
Importantes vínculos productor -industria
McDonalds tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
En Argentina, McDonalds compra todos sus ingredientes y materias primas a los fabricantes líderes del mercado local entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Cía. Argentina de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lácteos de Poblet, McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay.
? FRANCHISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald.
McDonald"s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonald"s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald"s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares
Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
Depósito de Garantía: 10.818 dólares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald"s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease
Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald"s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald"s ha forjado su éxito mundial.
? Competencia:
McDonald"s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy"s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald"s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria.
El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional.
Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio.
Expansión de las cadenas de comidas rápidas
McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
Cuadro Nº1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.
En el caso del MERCOSUR, en 1993 la firma Mc Donalds poseía 17 locales en Argentina y 100 en Brasil y en 1999 alcanzan a 205 y 920 unidades respectivamente.
Burguer king incrementó un 84% su presencia en Europa durante los últimos 2 años. Gran Bretaña, con 245 establecimientos sigue siendo su principal mercado, mientras que en España, contaba a finales del año pasado con 91. Otros mercados de importancia del principal competidor, son Alemania y Francia.
Aun así Mc Donald"s lidera el rubro de la comida rápida, si bien su posición de liderazgo es indiscutida, los 43 millones de clientes que atiende cada día sólo representan el 1% de la población mundial. Por ello, los planes de crecimiento de la Corporación son vastos. Una cosa es segura: McDonalds continuará empeñado en satisfacer en un 100% las necesidades de sus clientes a través de todo el mundo de manera integral.
? Competidores potenciales:
McDonald"s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald"s.
? Clientes (Target de la empresa):
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald"s sostiene particular interés en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald"s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
· Comportamiento del consumidor:
Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonald"s, sostiene que los clientes " están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren".
Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonald"s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo.
Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo.
La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald"s:
McDonald"s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes.
McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonald"s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
2.4 Análisis FODA de Mc Donald"s:
? PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos):
· Puntos Fuertes:
¨ Imagen corporativa
¨ Rentabilidad
¨ Infraestructura
¨ Personal capacitado
¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida.
¨ Alta calidad de "management"
¨ Excelente Tecnología y diseños.
¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
¨ Gran variedad de menús al consumidor.
¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos.
¨ Buen sistema de distribución.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor.
· Puntos Débiles:
¨ Su posición dominante podría ser cuestionada.
¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más sana.
¨ Tardanzas en la atención en horarios pico.
? AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
· Amenazas:
¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor.
¨ Productos sustitutos.
¨ Quejas
· Oportunidades:
¨ Adquirir nuevas tecnologías.
¨ Recursos humanos calificados.
¨ Apertura de nuevas sucursales.
¨ Introducir nuevos productos.
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.6 Política de precios en Mc Donald"s:
Métodos de fijación de precios utilizados:
· Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
· Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
Técnica de fijación de precios promociónales empleada:
· Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$
2.7 Política de promoción en Mc Donald"s:
· PUBLICIDAD
McDonald"s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa "verde" y "cuidadosa" en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños.
Punto de vista opositor:
McDonalds utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonalds están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donalds cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald"s promociona su comida como "nutritiva", pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald"s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades , asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales , también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. Responsabilidad social (Marketing social de la empresa):
· Compromiso social:
La responsabilidad de McDonalds es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonalds ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Comunidad
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald"s)
IV. Responsabilidad por la salud de sus clientes:
· MENÚ DE McDONALD S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:
o Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y McNuggets®.
o Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos.
o Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas A, D y E. Ejemplo: panes y papas.
o Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.
o Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas. Ejemplo: sundaes y helados.
o Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo de naranja.
"Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad."
Punto de vista opositor:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donalds, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donalds se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
(Mas información en la sección anexos)
NUTRICIÓN
Los nutricionistas, por ejemplo, discuten que el tipo de dieta gorda, baja de la fibra promovida por McDonald esté ligado a las enfermedades serias tales como cáncer, enfermedad cardiaca, obesidad y diabetes. La clase de enfermedades que son responsables ahora de casi tres cuartos de muertes prematuras en el mundo occidental. McDonald responde que la evidencia científica no es concluyente y que su alimento puede ser una parte valiosa de una dieta equilibrada.
El argumento de la empresa es que "si la gente desea comprar que sea por su decisión".
V. Endomarketing (Marketing Interno de la empresa):
Programa de Inserción Laboral de Jóvenes Capacidades Especiales:
Hace más de siete años, en McDonald"s Argentina se lleva adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales.
El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades, y concientizarse de que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el resto de los empleados.
Participan de este Programa Jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental. Quienes se postulan son entrevistados por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este programa ya que sirven de apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes.
A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son altamente gratificantes tanto para los jóvenes, su familia como para la Compañía. Cada día se aprende de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de aprender y crecer, de su capacidad para integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y pasión. En McDonald"s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de inserción laboral.
Convenio con la Universidad de Morón:
La Universidad de Morón y McDonald"s sellaron un convenio para el desarrollo de proyectos educativos conjuntos y anunciaron que el primer paso de este acuerdo será la implementación de una nueva carrera denominada "Tecnicatura Universitaria en Comercialización Minorista". Esta carrera de dos años de duración apunta a formar profesionales en el ámbito del comercio minorista. Particularmente, los alumnos que compongan el equipo gerencial de McDonald"s podrán aspirar a becas para el cursado de la carrera y todo el personal que se inscriba gozará de una bonificación especial en la cuota.
Los Profesionales del Futuro:
McDonalds ofrece posibilidades para todos. Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con su gente. Para lograrlo, cuentan con distintos Programas de reclutamiento, selección y desarrollo:
a) PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL:
Para poder estar a cargo de un local de McDonalds es imprescindible que te entrenes para ello. Este programa de entrenamiento es el mejor de la industria, es progresivo y está estructurado de manera tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en su Centro de Entrenamiento. Te entrenaran para convertirte en un gerente efectivo, un Líder con destreza para reclutar y seleccionar gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, construir ventas y ganancias. Los primeros tres meses servirán para incorporarte al negocio, capacitándote para que aprendas las tareas correspondientes a todos los puestos de los empleados. Luego de esta etapa, de acuerdo a las destrezas aprendidas y desempeño podrá ser promovido a posiciones con más responsabilidad con incrementos salariales dentro del programa.
Paso a paso llegará a la meta: Gerenciar un Local de McDonalds. Este programa tiene una duración aproximada de dos años.
Los requisitos para postularse son:
Tener entre 23 y 30 años de edad
Título secundario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
b) PROGRAMA "FAST TRACK" PARA PROFESIONALES:
Otro programa que te posibilita alcanzar la posición de Gerente de Local es el Programa "Fast Track" para Profesionales.
La diferencia básica con el anterior es que es más veloz: tiene una duración de 9 meses, además de ser otros los requisitos para postularse:
Tener entre 26 y 33 años de edad
Título terciario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
Habilidades de management
Punto de vista opositor:
EXPLOTACION A SUS TRABAJADORES:
La mayoría son personas que tienen pocas opciones de trabajo y por tanto son forzadas a aceptar su explotación, teniendo una jornada laboral de más horas de las habituales, con sueldos mínimos
McDonald"s no paga las horas extra como tales aunque sus empleados trabajen turnos de muchas horas. La presión para conseguir grandes beneficios y bajos costes da lugar a emplear a menos gente de la necesaria, con lo que los empleados deben trabajar más tiempo y más rápido. Como consecuencia, los accidentes (especialmente, las quemaduras) son moneda corriente. La mayor parte de los empleados son personas que tienen pocas posibilidades laborales y se ven forzados a aceptar esta explotación, ¡y encima se les obliga a sonreír! No es ninguna sorpresa que los trabajadores duren poco en McDonald"s, haciendo que sea casi imposible unirse en sindicatos para luchar por unas mejores condiciones, lo cual viene estupendo a McDonald"s que siempre ha sido contraria a los sindicatos.
VI. McDonalds: Su Compromiso con el Medio Ambiente
· Marketing verde y ecológico
McDonalds siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental.
Su compromiso y comportamiento ambiental se guía por los siguientes principios:
REDUCIR: Toman acciones sobre el peso y/o volumen del packaging que utilizan. Esto puede significar eliminar packaging y hacerlo más delgado y liviano, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles.
REUTILIZAR: Implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene, servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de seguridad.
RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de sus restaurantes.
McDonald"s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus proveedores que le suministren y usen productos reciclados.
McDonald"s y el medio ambiente:
McDonald"s USA y el Fondo de Defensa Ambiental (the Enviromental Defense Fund) celebraron el décimo aniversario de su alianza con el anuncio de importantes logros en la resolución de problemas ambientales.
Logros Ecológicos:
la reducción de 150.000 toneladas de packaging por el rediseño y la reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sandwiches, etc.
la compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares, tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald"s.
El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para el transporte de los productos de McDonald"s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU., reduciendo así los desechos de los locales en un 30%.
Punto de vista de los ecologistas:
Los vegetarianos y los paladines del bienestar animal no son demasiado afilados a McDonald , por razones obvias. Pues el usuario más grande del mundo de la carne de vaca ellos es responsable de la matanza de centenares de millares de vacas por año. En Europa que solamente utilizan mitad de millón de pollos cada semana, todos de fábrica sin ventana cultiva. ¿Todos tales animales sufren gran crueldad durante sus vidas artificiales, dolorosas y cortas, muchos que son guardados adentro sin el acceso el aire fresco y sol, y a ninguna libertad movimiento - cómo puede tal crueldad ser medida? ¿Es aceptable que el sector alimenticio explote animales en todos? Una vez más McDonald discute que se peguen a la letra de la ley y si hay algunos problemas es una cuestión para el gobierno. También demandan ser referidos al bienestar animal.
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
Informe:
Cuando una compañía tiene una declinación constante en ventas durante una década, hay un problema. Las ventas de McDonalds han declinado dramáticamente desde 1991. Éste es un problema importante que tiene que ser tratado rápidamente, con mucha eficacia y eficiencia.
La competencia nacional y global, podrán tomar ventaja a este problema, por lo que la empresa debe reconocer que tienen un problema serio, que los llevara a buscar una solución para resolverlo, antes de que la competencia asuma el control.
Motivos que han hecho bajar las ventas:
En Europa, la enfermedad de la vaca ha sido arrebatadora a través de los países y ha estado afectando negativamente a todas las compañías basadas en la carne, incluyendo McDonalds.
Australia y América latina están teniendo problemas con ventas, debido a que el poder adquisitivo de los clientes sé esta debilitando en aquellos países.
Porqué esto es un problema?
Una de las razones por lo que las ventas bajaron, es la actitud del consumidor típico. Con todos los avances en la salud y los campos médicos, la gente ha abierto los ojos a la importancia de una dieta bien-equilibrada. Una comida media en McDonald contiene a menudo más que la mitad del sodio, del colesterol, y de las calorías sugeridas para su producto diario.
McDonald no ha tenido éxito en las últimas tentativas que hicieron para superar el problema de salud. Las ensaladas todavía están en la mayoría de los restaurantes, pero su preparación contiene 20 gramos de grasa, y la mayoría de la gente nunca ha dicho que esta dispuesta a comer una ensalada McDonald.
Aunque el alimento sano nunca ha sido una de las preocupaciones principales de McDonald, ella se ha enorgullecido siempre
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