Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio. y 3 causas y 5 efectos de los rumores organizacionales.

Información: La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio. - 14/01/2014 11:57:14

" Superando la resistencia al cambio.
Por Mauricio Lefcovich.
monografias.com.

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas".

- Introducción
- Causas de resistencia al cambio
- Analizando las principales causas
- Cómo evitar la resistencia al cambio
- El modelo de los ocho factores
- La pirámide de resistencia
- Conclusiones
- Bibliografía

1. Introducción

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años.

A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es debido" mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento.

Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar "la resistencia al cambio". Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas".

2. Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización.

La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

- Miedo a lo desconocido.
- Falta de información - Desinformación
- Factores históricos.
- Amenazas al estatus.
- Amenazas a los expertos o al poder.
- Amenazas al pago y otros beneficios.
- Clima de baja confianza organizativa.
- Reducción en la interacción social.
- Miedo al fracaso.
- Resistencia a experimentar.
- Poca flexibilidad organizativa.
- Aumento de las responsabilidades laborales.
- Disminución en las responsabilidades laborales.
- Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos.

Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

3. Analizando las principales causas

3.1. Falta o escasez de información.

La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre.

Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.

3.2. Factores históricos.

Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

3.3. La amenaza al estatus y al status quo.

Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas.

Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.

3.4. Amenaza al poder.

De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder.

En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.

3.5. Deficiente clima organizativo.

Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

3.6. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias.

Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

3.7. Escasa flexibilidad organizativa.

Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

4. Cómo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:

Durante el proceso de diseño del cambio.
Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.

4.1. Analizar las reacciones

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca.

Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.

El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia.

Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización.

Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.

4.2. Elevar los niveles de transparencia

La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio.

Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá.

Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones.

5. El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

5.1. Necesidad sentida.

La existencia de tensión o malestar internos ,o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales.

Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.

5.2. Apoyo visible de la alta dirección.

Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo.

La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

5.3. Clarificación gradual.

Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral).

La cuestión fundamental para los miembros de la organización es "¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?". Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente.

En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio.

5.4. Instrumentación y apoyo.

Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo.

La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. "Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva". Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

5.5. Modificación de los subsistemas componentes.

Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se "borren" los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica.

Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología.

5.6. Aumento de la autoestima.

Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

5.7. Participación.

La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.

5.8. Presentación de los beneficios del intercambio.

Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.

Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: "Una vez que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje".

6. La pirámide de resistencia

El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente.

6.1. No saber Fuente Artículo

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Es Noticia, Comunicación Interna: 3 causas y 5 efectos de los rumores organizacionales. - 20/11/2013 10:56:42

" "Pues yo he escuchado…": El rumor (I)
Por María Torrijos.
HRlab.

Hemos hablado en HRLab de bastantes temas relacionados con la comunicación pero revisando esta temática, echo de menos haber dedicado un tiempo a la reflexión sobre el impacto que tiene en nuestras Organizaciones la rumorología.

El rumor tiene que ver con toda aquella información que está a disposición de los empleados y que no ha sido comunicada de forma oficial por parte de la Compañía, si no que ha sido generada y comunicada de forma "oficiosa" entre los empleados.

Las razones por las que pueden surgir los rumores pueden ser muy distintas en función de la Compañía y del momento que esta se encuentre. Un rumor, por ejemplo, pude surgir porque la empresa se encuentra en un momento de cambio o de restructuraciones, o simplemente porque dentro de la Organización no existe un nivel de confianza suficiente como para preguntar a la fuente oficial de la información.

En cualquier caso, ¿qué efectos genera el rumor en nuestras Organizaciones? ¿Por qué es necesario hacerle frente?

Genera un clima tóxico en las empresas, un mal ambiente de trabajo que no permite pensar en otra cosa que no sea en los que nos han contado y en conseguir obtener más información al respecto de otros compañeros, para compara versiones y que evidentemente el rumor siga creciendo. Este clima consigue desmotivar hasta a las personas más motivadas y comprometidas con la empresa.

Crea un nuevo puesto dentro de la compañía que es el "rumorólogo" que es aquel empleado que siempre tiene en su poder la propagación del rumor. Este nuevo puesto evidentemente limita al empleado en la realización de las actividades de su verdadero puesto de trabajo a la vez que roba tiempo a sus compañeros para la obtención de información y para su difusión. Evidentemente el rumor disminuye la productividad y la eficiencia.

Disminuye y mina la confianza que los empleados tienen en sus empresas y en el equipo de Dirección.

El empleado se compromete menos con la empresa, en la que según la opinión que se ha forjado en base a los rumores, no le cuenta toda la verdad.

Puede dañar no sólo la marca interna de nuestras Compañías, sino también la marca externa pudiendo influir en la relación con nuestros clientes. El rumor puede llegar a afectar a nuestra cuenta de resultados.

El rumor como hemos visto es como una plaga que se va extendiendo por toda la organización, si no somos capaces de controlarla puede llegar a matar todo aquello que tanto tiempo nos había costado construir.

En este post hemos constatado cómo afecta el rumor a las Organizaciones, pero ¿qué podemos hacer desde el Departamento de Recursos Humanos para controlarlo? Os propongo reflexionar juntos sobre cómo podemos mitigar el efecto de la rumorología en un post posterior.

17 de septiembre de 2013 · de María Torrijos ·

"Pues yo he escuchado…": El rumor (II)

En un post anterior, si recordáis, estuvimos reflexionando sobre cuáles eran los efectos del rumor en nuestras Organizaciones y por qué era necesario hacerles frente.

En este nuevo post os propongo reflexionar juntos sobre cómo podemos mitigar el efecto de la rumorología en nuestras Compañías y cómo podemos desde el Departamento de RRHH hacer frente a esta plaga.

¿Qué podemos hacer desde las Compañías para mitigar el efecto de la rumorología?

Aunque es imposible evitar el rumor al 100% podemos ponerle obstáculos y disminuir su difusión en gran parte.

Para ello es imprescindible analizar las causas de rumor y proponer acciones a llevar a cabo en función de las mismas. A continuación os propongo algunas de ellas:

Una de las principales causas del rumor surge habitualmente debido a cambios que se estén acometiendo a nivel organizativo en la Compañía o que se prevén que se van a producir. Para mitigar el efecto derivado de los rumores de esta causa, es imprescindible un potente plan de gestión del cambio donde la comunicación a todos los niveles será probablemente la estrella dentro del mismo.

Otra de las causas más habituales del rumor suele ser derivada de la falta de confianza de los empleados en la Compañía y de que las iniciativas que ésta propone se lleven a cabo. Esto puede ser debido a que en otras ocasiones no se hayan implementado y no se haya comunicado el porqué. Para conseguir disminuir el efecto de los rumores derivados de esta causa será imprescindible que los gestores de personas y RRHH trabajen en acercarse a los empleados y transmitirles esa confianza en la Compañía a través de la comunicación apoyada en hechos.

Otra causa que no debemos olvidar son nuestros "rumorólogos", es imprescindible tenerlos identificados y trabajar con ellos desde los el Departamento de RRHH y los mandos intermedios facilitándoles comunicación institucional de la Compañía a través de la comunicación informal con ellos, con el objetivo de que dispongan de la información real de los hechos de primera mano.

En definitiva son los gestores de personas, con el apoyo del departamento de Recursos Humanos, los que deben asumir el liderazgo de la comunicación interna y hacer frente a los rumores debido a la cercanía en el trato diario que tienen con la plantilla.

¿Se os ocurren otras causas y acciones para llevar a cabo que podáis compartir con la comunidad HRLab?

24 de octubre de 2013 · de María Torrijos ·


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Fuente: HRlab Parte 1 Parte 2
Imagen: Rumores

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Información: Desarrollo Organizacional: 7 conceptos clave explicados por Edgar Schein. - 04/10/2013 10:20:07

" Gestión del Talento.
Por Lelia Zapata.
Talentos Reunidos.

Este post trata sobre las aportaciones del experto Edgar Schein a la gestión del talento. El profesor Dr. Schein es uno de los teóricos de mayor prestigio en psicología de las organizaciones.

Considerado como una autoridad en la materia y como el padre del Desarrollo Organizacional, Edgar Schein es creador de los conceptos cultura corporativa, contrato psicológico y ancla de carrera.

7 preguntas que debes saber sobre Edgar Schein

1. ¿Quién es Edgar Schein?

Edgar H. Schein (1928) nació en Zurich, Suiza. Psicólogo social Master en Psicología por la Universidad de Stanford y Doctor en Psicología social por la Universidad de Harvard.
Es profesor emérito y conferencista sénior en Sloan School of Management del Instituto de Tecnología de Massachusetts.

Schein ha trabajado como investigador, profesor, escritor y consultor. Tuvo el gran honor de trabajar con Douglas Mc Gregor (autor de la Teoria X-Y) y con los Gurús en liderazgo Warren Bennis y Chris Argryris de quienes ha dicho que recibió una fuerte experiencia y que su experiencia transformó su vida.

El Dr. Schein tiene numerosas publicaciones especializadas y ha recibido numerosos honores y premios por sus escritos.

2. ¿Cuáles son las aportaciones de Edgar Schein a la gestión de personas?

Además de acuñar los términos: "contrato psicológico", "ancla de carrera", "cultura organizacional", ha divulgado con convicción la importancia clave de un buen liderazgo en la gestión del cambio, subrayando la necesidad de acertar en el diagnóstico, atributo esencial para una buena gestión.

3. ¿Qué es el contrato psicológico? ¿ cómo afecta este contrato al clima laboral?

"El conjunto de expectativas, no escritas ni verbalizadas que operan en los miembros y dirigentes de una organización"

Este contrato explica Schein abarca todo lo que el empleado espera no sólo en cuestiones económicas sino también en horario, seguridad, forma en que será tratado, desarrollo personal. Este contrato también abarca las expectativas del empleador: lealtad, diligencia,etc. Es fundamental que ambas expectativas se correspondan para que el "contrato" funcione a largo plazo.

Este contrato tiene un impacto en la satisfacción laboral y en el clima laboral. Schein advierte la importancia de tener en cuenta las expectativas tanto del empleado como del empleador ya que pueden cambiar y crear un problema comunicacional.

4. ¿Qué es el ancla de carrera? ¿Qué elementos la integran?

Según la teoría de Schein las personas somos diferentes por tanto, esas diferencias nos llevan a comportamientos y motivaciones diferentes. Todos tenemos un carácter, una personalidad, unas aptitudes y habilidades (talento), motivaciones e intereses personales únicos, estas individualidades guían nuestros proyectos de carrera y expectativas profesionales.

Partiendo de esta base Schein afirma que cada persona tiene un ancla de carrera, esta ancla define sus objetivos profesionales. Conocer el ancla de una persona equivale a conocer las expectativas, motivaciones, de esta manera se le puede ofrecer lo que busca para permitirle desarrollar su carrera.

Schein identificó 8 elementos como anclas típicas que motivan a las personas:

Ancla Seguridad: buscamos estabilidad, seguridad y sentido de pertenencia a una organización.
Ancla de creatividad: todas las personas necesitamos llevar adelante unas iniciativas como por ejemplo crear cosas nuevas, aportar, inventar.
Ancla de independencia: necesitamos cierta libertad para dar a nuestro trabajo un estilo propio. Aquí también incluye la libertad para manejar nuestros propios horarios siendo flexibles.
Ancla de dirección: se refiere a que hay personas dispuestas a dirigir equipos y personas, para estas personas es muy importante poder organizar, tener peso e influencia en la organización
Ancla técnica: aquí ubica a las personas que quieren especializarse como técnicas; desean formación.
Ancla de desafío: personas que buscan retos difíciles e interesantes, si no los tienen se irán a otras empresas.
Ancla de servicio: quieren una empresa solidaria, contribuir a un mundo mejor a través de la ecología por ejemplo.
Ancla estilo de vida: buscan que el trabajo se adapte a sus necesidades familiares. Quieren conciliar.

5. ¿Qué es la cultura organizacional?

¿Qué niveles incluye? ¿ la cultura puede cambiar? ¿Cuáles son las áreas claves?

Schein es el creador e inventor del concepto cultura organizacional, un concepto que sigue despertado gran interés en la gestión de la comunicación interna. Una de sus definiciones explica que la cultura es el conjunto de normas o reglas sociales aprendidas de la experiencia grupal.

"Es lo aprendido como unidad social total a lo largo de su historia"

El creador de este concepto dice que la cultura es un conjunto de valores y prácticas y que toda organización debe ser entendida como una microsociedad con una dimensión cultural. Explica que la función de la cultura es enseñar a todos los miembros a percibir, pensar y sentir los problemas.

Toda cultura explica Schein está integrada por: artificios (Códigos de vestimenta, disposición de oficina, las señales que captará un extraño) valores (credos, reglas, normas, estrategias y objetivos y supuestos (ideas compartidas respecto a la conducta social organizacional. Estos supuestos son claves para modificar la cultura)

La cultura corporativa puede ser cambiada, pero esto toma tiempo, nos dice Schein.

Schein describe 5 áreas claves respecto a la cultura que son esenciales que entiendan los colaboradores para conseguir los objetivos de la organización:

Misión ¿en qué negocio estamos y por qué?
Objetivos: del negocio y los concretos de cada colaborador.
Medios: planes para conseguir objetivos. Aquí se deben incluir los sistemas de reconocimiento e incentivos.
Evaluaciones: el seguimiento de la gestión a través de informes y retroalimentación.
Plan de contingencia: Las acciones estratégicas que deben seguirse cuando el negocio va mal.

6. ¿Qué dice Schein sobre el rol del líder en la gestión del cambio?

Edgard Schein está convencido de que la clave para el buen liderazgo es gestionar el cambio cultural. Sostiene que la cultura determina el éxito o fracaso de las organizaciones y que la capacidad de diagnóstico es un atributo esencial para una buena gestión.

Las organizaciones actualmente se desempeñan en entornos de alta competitividad y creciente globalización, caracterizados por constantes cambios a ritmos muy acelerados, con la necesidad de integrar una creciente diversidad de perspectivas y enfoques y un diseño organizacional cada vez más plano y menos jerárquico.

Un elemento de importancia crítica para asegurar el éxito y la existencia misma de las organizaciones en dichos entornos, es su capacidad de generar cambios y aprendizajes.

7. ¿ En resumen, que reflexiones-conclusiones podemos hacer del pensamiento de Edgar Schein?

A nivel personal me quedo con las siguientes conclusiones:

Contrato psicológico: colaboradores y empleadores deben ser claros con sus expectativas y decirlas para que sea posible el contrato psicológico.
Ancla de carrera: cada persona debería conocer sus propias anclas de carrera para saber lo que le motiva y así poder desarrollar todo su potencial.
Cultura organizacional: las empresas deberían buscar un consenso entre trabajadores y dirección respecto a los hitos culturales: misión, objetivos, medios para conseguir objetivos, evaluación de objetivos y estrategias de lo que hay que hacer cuando las cosas van mal.
Gestión del cambio: la gestión del cambio es una responsabilidad actual que debe asumirse; exige aprendizaje; todo cambio debe estar avalado por un buen diagnóstico.

Y tú ¿qué conclusiones harías de los aportes del Edgar Schein? Déjanos tu opinión. ¡Muchas gracias!

Fuentes consultadas:

El blog de Edgar Schein
Blog área 360.es
Slide share de Edgar Schein

Libro que te puede interesar:

Edgar H. Schein, La cultura organizacional y el liderazgo, 2004. De gran valor por su ayuda para comprender el significado de "cultura organizacional", como estudiarla, manejarla transmitirla e incluso cambiarla

Acerca de Lelia Zapata:

Investigadora. Docente. Especializada en Comunicación Interna. Gestora y estratega. Técnica en Comunicación. Ayudo a las empresas a mejorar su productividad optimizando sus comunicaciones. Ver todas las entradas por Lelia Zapata ?

Publicado el 2 de octubre de 2013 por Lelia Zapata

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Fuente: Talentos Reunidos
Imagen: Organizational development

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Información: La transformación de la escuela burocrática en una comunidad flexible. - 01/10/2013 8:49:01

" La "organización burocrática" que postula Max Weber[GDD1].
Por Gonzalo Gómez Dacal.
K Sigma.

Este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado la necesidad que los trabajadores sean más flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prácticas a fin de hacer que la organización sea viable.

En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos de los elementos que Max Weber consideró partes de las burocracias:

Un orden jerárquico (órganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la organización, atribución expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar información, sistemas objetivos para la selección de las personas que han de desempeñar los distintos puestos de trabajo.

La burocracia concebida por Max Weber[GDD2] se basa en:

La formalización (tanto de las normas como de los procedimientos):
La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad)

Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que Weber llama "la racionalidad formal", origen del "orden legítimo" que han de establecer las normas jurídicas. Weber[1], a través de su conocida trilogía, establece que la legitimidad puede ser "carismática" (se basa en la santidad, heroicidad o en otras cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), "tradicional" (deriva del carácter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y "racional" (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento jurídico). Para Weber, el ejemplo máximo de racionalidad lo constituye la "organización burocrática".

Son postulados de la organización burocrática:

La eficacia y la burocracia son realidades inseparables;
La actividad organizada se sustenta en la aplicación de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones entre los miembros de la organización en la que se realiza;
La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una organización deriva de los atributos que le reconozca el orden jurídico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo;
Las unidades en las que se estructura una organización mantienen entre si relaciones jerárquicas perfectamente definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la dirección, supervisión y control de las de nivel superior;
Las ejecución de las funciones propias de cada órgano requieren de competencias técnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de realizarlas;
La propiedad de los medios de producción es de la organización;
Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de comunicarse por escrito.

Se le ha acusado a esta concepción, no siempre con suficientes fundamentos, de inducir en las organizaciones un alto grado de impersonalidad, un excesivo acento en la importancia de la autoridad y la jerarquía, una tendencia a incrementar la reglamentación de la C.L., la conversión de los medios (las normas) en los fines (la eficacia y la eficiencia), al mismo tiempo que de prestar escasa atención a las relaciones sociales, los comportamientos innovadores y creativos o la participación de quienes constituyen la base de la pirámide organizativa en las decisiones de los órganos de mayor nivel jerárquico[2].

Los planteamientos de Weber, y su aplicación al domino de la organización, han sido revisados con la finalidad de soslayar algunas de sus limitaciones. Pueden consultarse, por ejemplo, las revisiones hechas por:

Merton[3]
Selznick[4]
Gouldner[5]

Junto con los críticos de las organizaciones burocratizadas (dando a esta voz el sentido peyorativo que en el uso común del habla se le atribuye), no falta tampoco documentación que pone de relieve la importancia que, desde una perspectiva organizativa, tienen los principios y normas desarrollados por Max Weber cuando sirven para proporcionar soporte y claridad a la distribución de funciones y responsabilidades, lo que tiene efectos positivos en:

La satisfacción de los trabajadores[6];
La innovación[7];
La reducción de conflictos intraorganizacionales[8];
La disminución dell riesgo de alienación[9].

Arrancando del ya citado análisis realizado por Gouldner (1954) y del que cuatro décadas más tarde hicieron Adler y Borys[10] sobre la formalización como atributo de las burocracias, W. K. Hoy y Scout R. Sweetland[11] aportan un esclarecedor estudio de las estructuras burocráticas, advirtiendo que según cual sea la orientación que en la realidad adopten pueden crear reglas y procedimientos (formalización) que den lugar a contextos facilitadores o coercitivos de la C.L. así como a formas de ejercicio de la autoridad (centralización) obstructivas, en unos casos, e incentivadolas, en otros.

Proponen, inicialmente, estos autores una tipología de las burocracias escolares que cuenta con cuatro tipos básicos o puros, a los que habría que añadir tipos híbridos (están formados por el carácter dominante de uno de los tipos puros e incluye comportamientos, más o menos importantes y extensos, de otros tipos puros), dando lugar al siguiente modelo (modifica el propuesto por Hoy, Scout y Sweetland[GDD3]):


Se trata, pues, de un modelo de dos factores (formalización y centralización) cuyos valores se mueven entre dos polos (el "coercitivo/obstructivo" y el "incentivador/facilitador"), que en la propuesta inicial de Hoy y Sweetland se presentan como independientes y que dan lugar, como ya se ha indicado, a tipos puros. En el modelo modificado se acepta la ortogonalidad (independencia) de los factores pero se considera que en la realidad la saturación de los casos reales en cada factor es variable por lo que lo que existe son tipos híbridos con diferentes combinaciones de valores de centralidad y formalización.

Utilizando diversas muestras para probar la teoría de los dos factores, Hoy y Sweetlan hallan que, contrariamente a sus hipótesis iniciales, un solo factor (que denominan "burocracia"), que se mueve en un continuo con dos valores extremos ("facilitadora"[GDD4], en el polo positivo, y "obstructiva", en el polo negativo) explica satisfactoriamente los datos empíricos.

Establecido ya el modelo, verifican que el tipo de burocracia afecta a elementos esenciales del funcionamiento de los centros educativa: el grado en el que es "facilitadota/incentivadota" está en relación significativa positiva con la confianza que los profesores tienen en su director y en correlación negativa con la tendencia a ocultar información y con el número de conflictos.

Aceptando la teoría de un factor propuesta por Hoy y Sweethlan, cabe sostener que la burocracia se justifica en la medida que facilita la creación de unas condiciones de trabajo que sean ordenadas y promuevan, al mismo tiempo, la movilización de los recursos de todos los trabajadores (a través de la participación en las decisiones), lo que requiere, coincidiendo con los dos autores cuyo modelo reinterpretamos, que los integrantes de la organización confíen en el director, que exista un clima laboral positivo (sin conflictos) y que todos se sientan libres para manifestar sus ideas y propuestas.

El factor "burocracia" alcanza un óptimo cuando es participativa, o "facilitadora / incentivadora" de la actuación de todos los miembros de la organización, y se sitúa en valores mínimos en sus extremos, en los que se dan dos situaciones, que siendo contrarias, coinciden en que limitan al máximo la participación: la primera es la de la "burocracia autocrática"[GDD5], en la que el instrumento básico es la coerción mediante la actuación autoritaria de los órganos de nivel jerárquico superior, y la segunda es la burocracia anárquica, o situación en la que no se aplican los principios propio de este sistema (ausencia de normas y de autoridad), con lo que los individuos no tienen cauces para promover sus iniciativas, lo que genera retraimiento e insatisfacción, y la ausencia de unas reglas de juego claras, hecho que produce constantes conflictos interindividuales:


En la actualidad, está consolidándose un amplio campo de pensamiento que pretende, en cierta medida, desmantelar los principios que han servido para definir la burocracia racional de Max Weber (su presentación suele hacerse bajo el rótulo "post-burocracia"[GDD6], aunque también es frecuente referirse a él con las expresiones "corporación virtual"[12] o la "organización en forma de red"[13]), sustituyéndolos por los de "reducción de los niveles formales de jerarquía", "flexibilización como orientación opuesta al seguimiento normativo", "sustitución de las normas y reglas formales por los valores propios de la cultura organizacional"[14], "consenso basado en personas influyentes y al menos parcialmente independientes de la jerarquía formal, es decir, en quienes acreditan ser expertos más que en los que ocupan un determinado nivel de autoridad"[15] y el de "permeabilidad de las fronteras, tanto intra como extra-organizacionales con la consiguiente sustitución del empleo permanente por el temporal y la contratación de consultores y de expertos que trabajen en su domicilio"[GDD7].

En el dominio escolar, no faltan trabajos que tratan de abandonar elementos esenciales de la organización burocrática (las normas y la jerarquización formales) poniendo en su lugar principios de mayor flexibilidad. Es el caso, por ejemplo, del estudio que realizan que realizan Verdugo, Greenberg, Henderson, Uribe y Schneider[16] para verificar que si las escuelas transitan desde su condición de burocracias a la de comunidades, estas últimas consideradas entidades caracterizadas por informales y duraderos lazos sociales entre sus miembros y por compartir un común "ethos", la satisfacción laboral de los profesores aumentará, sabiendo que:

El grado en el que las escuelas se convierten en comunidades depende de en qué medida los profesores atribuyen legitimidad a su sistema de gobierno;
Cuanta mayor sea la atribución de legitimidad otorgado por los profesores al sistema de gobierno de la escuela, mayor es su satisfacción laboral.

Los resultados de este trabajo confirman la importancia que tienen las variables "legitimidad atribuida", "sentido de comunidad"[GDD8], "participación de los profesores en las decisiones" y "compromiso del profesor con la organización" en la "satisfacción profesoral con su autonomía laboral" y con la "satisfacción laboral global" (sobre esta última tiene así mismo un efecto significativo el "rendimiento de los alumnos".

NOTAS

[1] Weber, M. (19 ): Economía y Sociedad.
Weber, M. (19 ): la ética protestante y el espíritu del capitalismo.
[2] Coleman, J.S.(1974): Power and structure of society. Nueva York: Norton.
Scott, W.R. (1998): Organizations: Rational, natural, and open systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Halls
Aiken, M y Hage, J.: Organizational interdependence and intra-organizational structure. American Sociological Review, 33, 1969, págs. 912-930.
[3] Merton, R.K. (1940): Social theory and social structure. Glencoe: Free Press.
[4] Selznick, P. : An approach to a theory of organization, American Sociological Review, 8, 1948, págs. 47-54
[5] Gouldner, A.W. (1954): Patterns of industrial bureaucracy. Nueva York: Free Press.
Gouldner, A.W.: Cosmopolitans and Locals: Toward and Analysis of Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, II, diciembre de 1957 y marzo de 1958, páginas 281-306 y 440-480, respectivamente.
[6] Michaels, R.E., Cron, W.L.,A.J. y Joachimsthaler, E.A.: Influence of formalization on the organizational commitment and work alienation of salespeople and industrial buyers. Journal of Marketing Research, 25, 1988, págs. 376-383.
[7] Craig, T.: Achieving innovation through bureaucracy. California Management Review, 38, 10, 1995, págs. 8-36.
[8] Senatra, P.T.: role conflict, role ambiguity, and organizational climate in a public accounting firm. Accounting Review, 55, 1980, págs. 594-603.
[9] Moeller, G.H. y Charters, W.W. (Jr): Relation of bureaucratization on sense of power among teachers. Administrative Science Quarterly, 10, 1966, págs. 444-465.
[10] Adler, P.S. y Borys, B.: Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 41, 1996, págs. 61-89.
[11] Hoy, W. K. y Sweetland, S.R.: Designing Better Schools: The Meaning and Measure of Enabling Structures. Educational Administration Quarterly, 37, 3, 2001, págs. 296-321.
[12] Davidow, W. y Malone, M. (1992): The virtual corporation. Nueva York: Harper Collings.
[13] Powel, W. (1990): Neither market nor hierarchy: network forms of organization. Research in Organizational Behavior, Barry Staw y Larry Cummings (Edits.). Vol. 12, págs. 295-336.
[14] Peters, T. y Waterman, R. (1982): In search of excellence. Nueva York: Harper and Row.
[15] Heckscher, Ch. (1994): Defining the post-bureaucratic type. En Ch. Heckscher y A. Donnellon (Edits.), The post-bureaucratic organization. Thousand Oaks, CA: Sage. (Págs. 14-62).
[16] Verdugo, R.R., Greenberg, N.M., Henderson, R.D., Uribe, Jr., O. y Schneider, J.M.: School Governance Regimes and Teachers" Job Satisfaction: Bureaucracy, Legitimacy and Community. Educational Administration Quarterly, 33, 1, 1997, págs. 38-66.

Comentarios:

[GDD1]Para obtener una copia en pdf pusalr "PDF")
[GDD2]Forman parte de las lecturas obligatorias las obras de M. Weber "La ética protestante y el espíritu del capitalismo", "Economía y sociedad" y "Teoría de la organización económica y social"
[GDD3] Como se verá, en este trabajo de Hoy y Sweetland se revisa este modelo, al no ajustarse a los datos que aporta la realidad. No obstante, esta propuesta inicial tiene un indudable interés didáctico, lo que justifica su inclusión como paso previo a la inclusión del modelo definitivo).
[GDD4]La condición facilitadora se aprecia con items de este tenor:
Las normas promueven una comunicación abierta y sin trabas entre los profesores y el director.
El director motiva a los profesores en el desempeño de sus funciones.
[GDD5]Es más adecuado hablar de "comportamiento autoritario" que de "burocracia autoritaria": en una organización burocrática, definida de acuerdo con los planteamientos de M. Weber, el ejercicio de la autoridad que establecen las normas para cada puesto (de forma objetiva) es algo legítimo, sin que quepa que quien ostente la autoridad abdique de sus responsabilidades o las traslade a otras unidades de la organización (lo que no significa que no pueda o deba delegar funciones). Ahora bien, el desempeño de las funciones y atribuciones que corresponden a cada nivel jerárquico de la estructura burocrática puede hacerse de forma autocrática, participativa o, incluso, anárquica. La forma participativa de ejercer la autoridad es la que está asociada a la "confianza en el director", los "climas sociales positivos" y la "sinceridad en la información que aportan los subordinados". Los comportamientos autocráticos y anárquicos propician valores negativos en estas mismas variables.
[GDD6]No faltan quines entienden que este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado, debido a los cambios económicos asociados a la globalización de los mercados, la necesidad de que los trabajadores sean más flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prácticas a fin de hacer que la organización sea viable mediante la satisfacción de las demandas de los consumidores (Gee)
[GDD7]Se rompe, así, la concepción weberiana del empleo fijo, la promoción interna según reglas objetivas y generales y los planes de pensiones para cubrir las necesidades al término de la vida laboral de los trabajadores.
[GDD8]El sentido de comunidad se operacionaliza mediante tres items:
En la escuela, existe una comprensión compartida de cuáles son lo logros que han de ser conseguidos;
En la escuela, se comparte la creencia de que los alumnos pueden aprender si están en condiciones adecuadas;
En la escuela, la comunicación no se percibe como amenazadora y se produce en doble sentido.

Extraído de:
K Sigma. Información de contacto: Prof. Dr. Gonzalo Gómez Dacal
Universidad de Salamanca, Paseo de Canalejas, 169

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Fuente: K Sigma
Imagen: Bureaucrat

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Que opina usted? El imperativo de la innovación - 13/07/2013 13:30:18

El imperativo de la innovación
Jaione Santos Miguel
Tweet El progreso ha dependido siempre en gran medida de aquellas mentes inquietas y creativas que han buscado algo diferente. Decía Bernard Shaw que "el hombre razonable se adapta constantemente al mundo. El hombre no razonable persiste en querer adaptar el mundo a sí. Por consiguiente, todo progreso depende del hombre no razonable." Así, la no-racionalidad parece ser la demanda actual en las empresas europeas, que buscan en la innovación nuevas ideas, productos, servicios y prácticas, imprescindibles para el progreso y la competitividad de sus organizaciones.
En los últimos años se ha hecho patente la necesidad que apuntaba el Consejo Europeo de Lisboa (2000): Europa debe convertirse en la economía basada en el conocimiento más dinámica y competitiva del mundo. Objetivo ambicioso que ha dado lugar a debates, grupos de trabajo, proyectos pilotos y demás acercamientos al tema en los años posteriores, y cuya consecución aparece directamente unida al desarrollo de la innovación.
Esta meta toma forma y se vincula a la innovación a través de la propuesta del Programa Marco para la Innovación y la Competitividad (PIC), publicado por la Comisión Europea en el 2005. Este programa será el entorno de trabajo que en el período 2007-2013 tratará de facilitar el análisis, desarrollo y generalización de la innovación en las organizaciones europeas, proporcionando un marco jurídico importante y apoyando diversos tipos de actuaciones con presupuesto comunitario.
El PIC reconoce que "la insuficiente innovación es uno de los principales motivos del decepcionante rendimiento del crecimiento en Europa" y especifica su apoyo al fomento de la cultura de la innovación, y el desarrollo y coordinación de la política de innovación en el ámbito europeo. Así, puesto el énfasis en la necesidad de apoyar financieramente su desarrollo, y a pesar de estar tradicionalmente más vinculada a los aspectos tecnológicos y logísticos, se hace cada vez más evidente la necesidad de ser creativo en todas las esferas de la empresa y de implicar en el proceso a todos los grupos de interés.
Desde el año 2002, el European Innovation Scorecard (EIS) trata de medir cuáles son las dimensiones clave que afectan la innovación, y analiza una serie de indicadores que ofrecen una visión sobre los niveles de innovación en Europa y su evolución. Los resultados de los últimos cuatro años no son muy positivos: Suecia, Finlandia y Suiza son los líderes, quedando España relegada a los vagones de cola. Sin embargo, a pesar del compromiso creciente hacia este ámbito en los Estados Miembros se calcula que, de mantenerse las tendencias, la diferencia de la situación media en la Europa-25 sobre Estados Unidos no será superada en los próximos 50 años.
En este contexto, la innovación está comenzando a generar ríos de tinta en todas disciplinas de la gestión de las organizaciones. Son el mercado, la demanda y los desarrollos tecnológicos los que están impulsando la necesidad de innovar. Principalmente como una respuesta reactiva (muy ocasionalmente proactiva si pensamos en las PYMEs), las empresas buscan la innovación fuera de sus organizaciones. La propia evolución de las sociedades actuales, que modifica hábitos, intereses, prioridades… y que imprime un ritmo vertiginoso de cambio continuo, promueve la necesidad de inventar nuevas fórmulas para posicionarse en los nuevos escenarios.
Las organizaciones deben adaptarse a las circunstancias y, en la medida de lo posible, innovar para mantenerse a flote. Hay ciertos aspectos de innovación que pueden ser "comprados". Empezando por los tecnológicos, pasando por elementos vinculados a la imagen, la comunicación y el marketing, y terminando en los aspectos organizativos. Existe un amplio espectro de empresas cuya actividad principal es el desarrollo de este tipo de innovaciones para que sean incorporados en otras organizaciones. Véase consultorías de todo tipo, por poner un ejemplo obvio.
Sin embargo, rara vez este tipo de innovación "comprada" tiene un carácter proactivo. La mayor parte de las veces viene dada por la necesidad imperante de la empresa usuaria de mantener unos niveles de competitividad aceptables en unos entornos de mercado más y más difíciles. La adaptación continua, rápida y acertada a los mismos es la clave que va a permitir la permanencia de una empresa en el mercado.
La cuestión es: ¿puede una organización considerarse innovadora, y en consecuencia ser "sosteniblemente" competitiva, por la incorporación puntual de elementos novedosos? ¿O es necesaria una asunción de cultura de la innovación que promueva desde dentro capacidades y actitudes creativas?
Dicho en otras palabras, y bajo mi punto de vista, el objetivo que debe perseguir una organización que busca mantener unos niveles de competitividad, desarrollarse y crecer es descifrar cuáles son los elementos que favorecen la innovación, de qué depende esta, cómo se expresa, cuándo se desarrolla y de qué forma se puede gestionar con el fin de pasar de ser consumidora a generadora de innovación.
Y en este sentido, y dado que innovar es cambiar, y el cambio siempre implica un riesgo, las organizaciones se enfrentan a tres problemas básicos: en primer lugar, quiénes son los agentes internos que deben innovar; en segundo lugar, de que forma se gestiona el cambio vinculado a la innovación; y en tercer lugar, cómo cribamos y valoramos el nivel de riesgo implícito a la innovación.
La responsabilidad de la innovación, que hasta hace poco se trasladaba a los puestos directivos o a determinados cargos "creativos" en las empresas, va progresivamente repartiéndose entre todos los trabajadores. La generalización de una cultura de la innovación debería favorecer un clima de participación que permitiera recoger todas aquellas ideas nuevas (nuevas formas de entender, ver y hacer) que cada trabajador, en su nivel de responsabilidad, pudiera aportar. Esta cultura requerirá de la implementación de instrumentos, mecanismos y procedimientos específicos imprescindibles para operativizar las aportaciones.
Por otro lado, que el liderazgo de la innovación recae en la gerencia y puestos directivos es algo comúnmente aceptado. Como cualquier otro tipo de elemento de mejora, la innovación debe formar parte de una estrategia empresarial que identifique su valor, sus objetivos y sus medios si pretende convertirse en un factor clave. Y esta misma estrategia debe prever mecanismos para la gestión del cambio derivado de la innovación.
Finalmente, la empresa deberá establecer los mecanismos necesarios que permitan valorar la innovación propuesta, los beneficios y los riesgos derivados de su implementación. La adecuada valoración del riesgo, sus oportunidades y amenazas, es el elemento clave que permitirá una toma de decisiones acertada y la ventaja comparativa de la empresa. Esta valoración deberá tener en cuenta que cualquier decisión afectará siempre, de un modo u otro, al conjunto de la empresa, por lo que su gestión debe transformarse en un elemento integrado en la planificación, organización y evaluación de la actividad.
Asimismo, la contextualización del riesgo derivado de la implementación de una innovación es un aspecto importante, que permitirá detectar los elementos internos y externos que presumiblemente desaconsejan su asunción para, o bien definir un entorno de riesgo mínimo para un futuro, o desechar definitivamente la idea.
Tal como afirman los expertos europeos, los procesos de innovación son multidimensionales, involucrando a una gran variedad de agentes. Y es un hecho generalizado que una innovación exitosa rara vez es un elemento aislado en la realidad de la organización que lo incorpora, sino que tiene lugar y responde a actividades que se extienden en el tiempo. Sobre esta base, las organizaciones, lideradas por sus directivos, deben comenzar a trabajar para hacer de Europa la economía más competitiva del mundo.
[Jaione Santos Miguel]
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Noticia, Liderazgo y Cuadro de mando integral - 07/07/2013 20:37:32

Liderazgo y Cuadro de mando integral
Improven Consultores
Tweet En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato es obvio que se necesita una profunda reflexión para asegurar que el proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral en nuestra organización sea un éxito. Teniendo en cuenta las experiencias prácticas en estos proyectos, se puede llegar a la conclusión de que el liderazgo es una de las causas que más influyen en el éxito o fracaso de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
A efectos prácticos, se puede emplear una metodología perfecta de Cuadro de Mando Integral, pero en la mayoría de las ocasiones se infravalora la importancia del liderazgo y en general de toda la vertiente humana del procesoespecialmente en dos aspectos fundamentales:
En la definición de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral donde debería participar toda la organización ya que cualquier decisión consensuada será mucho mejor aceptada que la definida únicamente por la Alta Dirección.
En la implantación del Cuadro de Mando Integral debido a que en esas etapas la gestión del cambio es clave en el éxito para que la organización tenga pasión por los indicadores y objetivos.
En este sentido, se ha de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los resultados implantados? no los resultados diseñados? Es decir, un perfecto diseño de Cuadro de Mando Integral no sirve para nada si no se consigue implantar en la organización. Más allá de los problemas asociados a no considerar el liderazgo y la gestión del cambio en los proyectos de Cuadro de Mando Integral, creo que es interesante revisar cuales son las ventajas que se pueden llegar a obtener con el correcto desarrollo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
¿Por qué la estrategia y el Cuadro de Mando Integral son indispensables en el entorno actual?En nuestro trabajo de consultoría nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes márgenes debido a la innovación de producto/servicio/modelo de negocio o a la falta de competidores y que actualmente nos dicen: "cada vez tenemos menos margen. Los competidores son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo". En esta situación es un momento importante para hacerse algunas preguntas:
¿Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente embarcados en una guerra de precios?
¿El mercado nos ve como uno más, sin ninguna diferenciación sobre nuestros competidores?
¿El impacto de la globalización está siendo importante en nuestro sector?
¿Estamos perdiendo eficiencia operativa?
Si estamos en un sector productivo, ¿somos competitivos con los costes actuales?
¿Está en crisis el modelo de negocio?
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:
* Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
* Tener una herramienta de control que permita la toma de decisionesde manera ágil.
* Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
* Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
* Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Además también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.
Eduardo Navarro || Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
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