consejos para iniciar un emprendimiento real sin creer en mitos comunes. y COCA COLA vs PEPSI

Que opina usted? 10 consejos para iniciar un emprendimiento real sin creer en mitos comunes. - 07/12/2013 9:12:04

" Emprender, no todo vale.
Por Javier García y Jose Antonio de Miguel.
Sintetia.

¿Quién no quiere apoyar a las personas emprendedoras a lo largo y ancho de España? Son jóvenes, inteligentes, tienen ganas e ideas y los políticos y representantes institucionales de todo tipo hablan de ellos. Aquí en Sintetia, sin ir más lejos, estamos ilusionados con #ReiniciaEspaña.

La mitología del emprendimiento

Dos viejos amigos se encuentran en un gran evento destinado a emprendedores, un lugar donde reina la ilusión, donde tienen la siguiente conversación:
- ¿Cómo estás? ¿Cuéntame, de qué va tu proyecto?
- Pues quiero vender bolígrafos
- ¿Bolígrafos? ¿No crees que tienes una dura competencia?
- Bueno, mis bolígrafos son especiales, tienen un capuchón con un gran diseño que los hacen diferentes.
- ¿Y en qué se basa esa diferencia?
- En personalizar el bolígrafo y convertirlo en "tu" bolígrafo.
- ¿Sí? ¿Cuál es la necesidad que estás cubriendo con ese bolígrafo?
- ¿Necesidad? Me confundes… en España se venden más de 300 millones de euros de bolígrafos, ¿sabes lo que es eso? Me bastaría copar el 0,1% para hacer algo grande
- Ya, interesante, ¿y cómo sabes que es factible alcanzar esa cuota de mercado?
- Me pones en un aprieto… es un porcentaje muy pequeño, ¿por qué no? ¡Mi idea es genial!
- ¿Y qué necesitas invertir para hacer esos bolígrafos?
- Bueno, pues unos 200.000 euros
- ¿Cuánto pones tú?
- Mis padres me dejaron los 3.000 euros para crear una sociedad y algo de dinero para alquilar una pequeña nave en un vivero de empresas. Además como soy autónomo he recibido una ayuda de mi Comunidad Autónoma, ¡y no está nada mal!
- ¿Y el resto?
- ¡Para eso estoy aquí! He venido con una presentación en la que llevo meses trabajando, con todos los datos de venta de bolígrafos, su distribución geográfica, presupuestos de la maquinaria que necesito y algunos diseños personalizados que podría poner en bolígrafos de prueba.
- Pero, ¿esperas levantar* [NdelT: "conseguir una financiación de"] 200.000 euros con un Powerpoint?
- Claro, ¡la idea es brillante! ¡Basta con copar un pequeño mercado y lo tengo! ¡Es muy rentable, nadie se negará! Además, todo el mundo a quien se lo cuento está entusiasmado. ¡No puede salir mal!
- A eso se le llama poner pasión, ¿y tienes un precio para tu bolígrafo personalizado?
- Sí, he hecho algunos números. He bajado de Internet un archivo de Excel para hacer Planes de Negocio, ¡200 eurazos me ha costado!, y la tengo muy bien montada, llevo más de 150 horas trabajando en ella. Según mis costes, tendría que vender mi bolígrafo por unos 60 euros la unidad.
- ¡Ostras! Pero si estamos en crisis…
- Ya, pero de la crisis se sale con ideas ¡WOW!, como la mía, porque las posibilidades de personalización de los bolis son increíbles.
- Pero ¿y por qué gastar 60 euros cuando me puedo comprar una caja de 40 bics?
- La diferencia está en el diseño. Es el activo fundamental de todo negocio. Llevo tiempo estudiando diseño y creo que es la clave para poder justificar el precio y hacerlo rentable. Mira qué posibilidades más alucinantes pongo como ejemplo en el Powerpoint…
- Ummm tienes razón, son chulos ¿me estaré oxidando o no comprendo bien esto que propones?
- ¡Disfruta del evento! Me han dicho que viene un tipo fantástico que cobra más de 15.000 euros por sesión y del que aprenderemos mucho. ¡Verás cómo al final comprenderás mi modelo de negocio de los bolis!

La fría realidad

Esta conversación simulada, y en cierto modo un poco caricaturesca, tiene muchos tintes de realidad en varios aspectos. Antes de entrar en ellos queremos resaltar la interesante forma en la que Robert Shiller, en su libro "Las finanzas en una sociedad justa", introduce el concepto de burbujas especulativas:

"Una burbuja especulativa es una situación en la que las subidas del precio provocan un entusiasmo de los inversores, lo que se extiende por contagio psicológico de una persona a otra, lo que a su vez amplifica las noticias, lo que podría justificar los incrementos del precio, y atraer una clase cada vez más amplia de inversores, los cuales, a pesar de sus dudas sobre el valor real de una inversión, se ven atraídos a ella en parte por envidia del éxito de los demás, en parte por la excitación del juego".

Tras ponderar esta definición llegamos a una conclusión: que hay una burbuja de emprendedores en España pero, en este caso, no alimentada por lo inversores como en el 2001. No somos los únicos que lo decimos, la prestigiosa revista Inc. también apunta hacia esta cuestión.

Y es que la crisis ha causado un incremento masivo del paro, con pocas oportunidades laborales para los más jóvenes y cualificados (y no tan jóvenes como los de la generación X). La solución estrella es emprender. Hay eventos de todo tipo, instituciones de apoyo, y centros de empresa con espacios bonitos y baratos. "Silicon Valley" es la expresión fetiche, el lugar mágico.

Se admiran las noticias con compras millonarias, de jóvenes con ideas que han conseguido vender a precios astronómicos y que queremos emular. Lo que no está en Internet no es "sexy", los inversores de capital riesgo -pequeños, medianos y grandes- son "perseguidos" y les llueven los planes de negocio hechos a medida. Todo ello parece realmente fluir y crear la imagen de un emergente ecosistema.

Si no hay más éxitos emprendedores en España es por la falta de inversores, no de emprendedores, o eso parece transmitirse, ¿pero esto es realmente así? ¿Y qué si existe una burbuja emprendedora en España? Bienvenida sea esa energía transformadora, ¿o no? Ciertamente, bienvenida. Pero la burbuja podrá "estallar" -y probablemente lo hará- y traerá consecuencias no deseadas. Será un golpe duro y directo a las expectativas y la ilusión de muchas personas que creían iban a transformar sus vidas a través del emprendimiento.

No queremos rebajar sin más las expectativas de las persona emprendedoras. Es muy importante que haya muchas personas a la vez buscando con fuerza nuevas formas de generar actividad económica. Pero creemos que es irresponsable transmitir que, a la hora de emprender, todo vale, porque la cruda realidad muestra que no es así.

Construir un emprendimiento real

Queremos aportar algunas ideas desde la experiencia profesional. Ideas dirigidas a una persona emprendedora. Advertencia, no hay por qué tomarlas como hechos irrefutables, pero creemos te pueden ayudar.

1.- Un plan de negocio no es una biblia, sino una hoja de ruta.

No empieces por él. Invertir seis meses de tu vida en la redacción de un Plan de Negocio es probablemente lo peor que puedes hacer durante las fases iniciales de tu proyecto por diversos motivos:
:: Primero, porque se tiende a pensar que es un fin en sí mismo. Cuando lo tienes lo "lanzas" sobre la mesa de un inversor, entidad financiera o institución asumiendo que ya estamos listos para facturar.
:: Segundo, porque se construyen sobre hipótesis subjetivas del emprendedor; con material encontrado en internet, informes macro, tendencias agregadas y se tiende a tener un documento extenso, muy bien maquetado pero realmente construido con pilares de barro.
:: Vinculado al anterior, con estos ejercicios en solitario acabamos haciendo ciencia ficción financiera. Simular tres años de cuentas previsionales, por ejemplo, ¡tres años nada más y nada menos!, sin datos históricos y un entorno muy cambiante y complejo, es realmente imposible. Cada celda de Excel de un plan de negocio es un supuesto.

2.- Identifica e interactúa con tus clientes lo antes posible.

Focaliza lo antes posible tu energía en identificar a los usuarios, hablar con ellos, enseñarles tus magníficos prototipos y pregúntales qué piensan y si están o no dispuestos a pagar por ellos. Ordena toda la información que has recibido de esas personas, las cuales van a ser tus clientes, analiza sus respuestas y, con ello, tus primeras decisiones como emprendedor.

3.- La esencia es descubrir el Modelo de Negocio.

En la hoja de ruta como emprendedor una de las misiones más importantes es cómo se generar ventas y beneficios. Si no se descubre rápido y de forma efectiva, no tenemos nada. Tarde o temprano llegará la prueba del algodón: el mercado no engaña. No hay ningún Plan de Negocio que aguante el contacto con los clientes.

4.- Cambia el chip, pasa de la idea al trinomio: problema , solución , mercado.

La Idea está sacralizada. Todos tenemos ideas "brillantes" pero sólo unos pocos las ejecutan de forma excepcional. Más aún, no pienses en la idea. Es mucho mejor identificar problemas, necesidades o pasiones que no estén resueltos en el mercado o cuya solución sea mejorable. Piensa en una solución e identifica a ese grupo de personas que, teniendo ese problema, no saben cómo resolverlo y que estarían dispuestos a pagar por tu solución.

5.- No te engañes, emprender requiere formación y talento.

Un negocio serio va de facturas, personas, gestión, contratos, decisiones, anticipación, comunicación, idiomas, dominio técnico… y todo eso se tiene que aprender y trabajar muy duramente. Necesitas un equipo muy formado y con mucho talento (si tienes dudas, Xavier Marcet te explica qué tipo de talento), ¿sabes cómo atraerlo y retenerlo hacia tu proyecto? No es fácil responder esa pregunta, pero es clave.

6.- Enseña un prototipo, no un PowerPoint.

En las primeras fases, tu misión no es vender, sino aprender para descubrir tu Modelo de Negocio y perfeccionarlo. Si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo con el que puedan interactuar tus futuros clientes vale más que un millón de palabras.

7.- Cuidado con los sesgos psicológicos.

Como ha concluido el prestigio prestigioso psicólogo y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman "el exceso de confianza subjetiva no se puede utilizar como un indicador de acierto alguno para el futuro". Es fácil autoconvencerse en tu casa con una hoja de Excel donde fácilmente las ventas crecen pero los gastos no. Hay que "doma" esta actitud. Tom Peters dice que la clave es vender, lo demás son detalles… pero lograr que alguien te compre requiere sudar tantos detalles que, por simplificación a la complejidad, los tratamos de obviar.

8.- Nadie regala el dinero, no te engañes.

Ponte en el lugar de los inversores que se "juegan" su dinero o el de otros. ¿Cuánto dinero prestarías a un emprendedor que te lanza un Plan de Negocio y una PowerPoint encima de la mesa pero que no tiene claro cómo va a ganar dinero? En este punto, Iñaqui Arrola, un gran emprendedor e inversor, lo explica muy bien en su artículo "¿Qué hace falta de verdad para que España sea Silicon Valley?".

9.- Trabaja en el límite del "dolor" financiero

Trabaja en el límite del "dolor" financiero, para saber bien tus limitaciones, el por qué necesitas ese dinero y cómo esto te obligará a repensar muchas cosas que dabas por supuestas.

10.- Un pequeño "manifiesto" para tu "caja de herramientas":

.. No hay hechos dentro de tu oficina, lo realmente importante ocurre fuera, donde viven, trabajan y sienten tus clientes;
.. El fracaso es una parte inherente a la búsqueda de tu Modelo de Negocio.
.. Si tienes miedo a fracasar, fracasarás.
.. Ningún Plan de Negocio sobrevive al primer contacto con los clientes.
.. No hay dos startups iguales.
.. Aprende a convivir con el caos y la incertidumbre.
.. Comunica, comparte y analiza tu aprendizaje.
.. Una startup no es una empresa en pequeño.
.. No construyas nada si antes no lo entiende el cliente ni tu entorno.
.. Nadie te va a dar ni un euro -porque no te lo "da" sino que espera su devolución con intereses , si no tienes un Modelo de Negocio que funcione.

El prestigioso experto Martin Zwilling en Forbes aportaba una reflexión con la que queremos acabar:

"Es fácil comprender que existe una importante distancia entre lo que es una gran idea y una gran startup de éxito. Lo que ya no es tan claro es cómo sortear esa distancia [...] No cometas el error de asumir que ser emprendedor es una vía rápida para hacerse rico, porque crear un negocio es algo tremendamente duro, requiere mucha disciplina, aprendizaje y esfuerzo, cuyos frutos se recogen, con suerte, en el largo plazo".

Por Javier García y Jose Antonio de Miguel
3 octubre 2012

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Este obra está bajo una
licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported

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Fuente: Sintetia
Imagen: Entrepreneurship myths

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Que opina usted? La Guerra de las Sodas de los 80"s: COCA COLA vs PEPSI - 17/08/2013 10:30:12

"Durante más de un siglo Coca Cola y Pepsi han estado en constante batalla, para tomar el pedazo más grande del mercado de sodas. En el camino las empresas han recogido millares de fans o fieles defendiendo a su marca preferida.
La legendaria rivalidad entre las dos empresas más importantes de gaseosas del mundo; Coca Cola (The Coca Cola Company) y Pepsi (PepsiCo) explotó públicamente a principio de los años 80"s, cuando Pepsi saco su estrategia publicitaria "El reto Pepsi". Esta batalla es un verdadero acontecimiento histórico, que toda persona debería conocer, así que sin más preámbulo lo invito a leer el relato:
El reto Pepsi
En 1975 los directivos de Pepsi decidieron lanzar una arriesgada campaña global, llamada "El reto Pepsi". El objetivo consistía en demostrar cual era el sabor preferido entre los consumidores. Pepsi tomando los principales supermercados, y áreas comerciales alrededor del mundo, invitaban a un consumidor al azar y se le pedía probar dos vasos iguales de soda, sin identificación alguna (un vaso contenía Coca Cola y el otro Pepsi), el consumidor debía beber un sorbo de los dos vasos y decidir cuál era la bebida que más le gustaba sin saber aún a que marca correspondía cada vaso.
Comercial "El Reto Pepsi" de 1977:
Al principio Coca Cola no vio que esta campaña publicitaria significase una amenaza a las ventas y participación en el mercado de la compañía. Coca Cola siguió con su publicidad tradicional, basado en la amistad y en los valores familiares.
Comercial Coca Cola Navidad 1980:
Tardo seis años, hasta que la campaña publicitaria de Pepsi tuviese efecto. A inicios de la década de los 80"s, los consumidores preferían el sabor de la gaseosa de Pepsi al de la Coca Cola, y esto repercutió enormemente en las ventas, Pepsi había igualado el nivel de ventas de Coca Cola.
Pepsi para aprovechar este momento, inicio una campaña publicitaria súper agresiva con las estrellas del momento: Madonna, Michael Jackson, Michael J. Fox, a esta campaña la llamaron "Next Generation".
Comercial Pepsi "Next Generation , Michael Jackson"
La estrategia de Pepsi basado en el precio, producto y publicidad, tenía un impacto positivo para la compañía; Pepsi era la gaseosa más barata, con mejor sabor (Basada en el reto Pepsi), y con una gran inversión en publicidad.
Al otro lado de la vereda, The Coca Cola Company, intentaba descifrar porque los consumidores elegían el sabor de Pepsi, comenzaron reproduciendo la prueba del "reto Pepsi" en sus propios laboratorios. Obtenían los mismos resultados: a ciegas, la gente prefería el sabor de Pepsi. ¿Por qué? No tardaron en averiguarlo: Pepsi es 7% más dulce que Coca Cola, motivo por el cual su sabor es percibido como más agradable.
Los directivos de Coca Cola pensaron que toda la estrategia de Pepsi se basaba en el sabor más dulce de la gaseosa. En base a esta idea, los ejecutivos de Coca Cola, decidieron lo Impensado.
New Coke
Los ejecutivos de Coca Cola encararon un proyecto llamado "Proyecto Kansas" encabezado por el vicepresidente de marketing Sergio Zyman y Brian Dyson presidente de Coca Cola EE.UU.
Durante tres años se hicieron estudios. Se mandó ensayar fórmulas alternativas de Coca Cola aumentando la dulzura. Los resultados de las pruebas de sabor realizadas a grupos de enfoque, eran fuertes, la mezcla dulce venció abrumadoramente tanto a Coca Cola regular como a Pepsi.
En las encuestas, la mayoría de los catadores respondieron que este sabor podría reemplazar a la Coca Cola clásica ya que tiene un sabor más dulce, solo que les tomaría un tiempo acostumbrarse. Otro grupo de catadores (de alrededor del 10-12%), se sentían enfadados y alienados solo con la idea de que reemplazaría a su tradicional Coca Cola.
Un grupo importante de enfoque, fueron las embotelladoras de la compañía, quienes ya se estaban quejando de agregar otros productos a la línea de venta, como la Coca Cola Light. A la encuesta todas las embotelladoras respondieron que: Una nueva variedad de Coca-Cola en competencia con el producto principal podría, si tiene éxito, diluir las ventas existentes de Coca-Cola y aumentar la proporción de bebedores de Pepsi en relación con los bebedores de Coca-Cola.
Los ejecutivos de Coca Cola en base a esta información obtenida, decidieron:
"El futuro de "The Coca Cola Company" se encuentra en evolucionar la fórmula de la Coca Cola clásica en la nueva fórmula de la "New Coke". (Roberto Goizueta Presidente de la Junta Directiva y el Director General de The Coca-Cola Company 1985)
New Coke, fue presentado el 23 de Abril de 1985, en una conferencia de prensa en la ciudad de New York en el Lincoln Center, Roberto Goizueta CEO de Coca Cola fue el encargado de la presentación del nuevo producto; lo describió como: "Un sabor audaz y armonioso". El vocero de la campaña publicitaria, fue nada menos que la mega estrella de los años Ochentas; Bill Cosby:
Comercial "New Coke , Bill Cosby" 1985
Coca Cola, presentó la nueva fórmula con una gran publicidad en Nueva York; trabajadores de la renovación de la Estatua de la Libertad fueron simbólicamente los primeros estadounidenses que se llevaron latas de New Coke a su casa y en Washington DC; miles de latas de New Coke fueron regalados en Lafayette Park.
Las cifras de ventas en las ciudades y otras regiones donde se había introducido el producto, mostraron un crecimiento de acuerdo a las expectativas de la empresa. De hecho, las ventas de Coca-Cola subieron un 8% respecto al mismo periodo del año anterior.
Pero:
Manifestaciones en contra de New Coke
La Sede de la compañía en Atlanta comenzó a recibir cartas expresando ira o decepción profunda. Más de 400.000 llamadas y cartas fueron recibidas por la empresa incluyendo una carta entregada a Goizueta (CEO de Coca Cola) pidiendo un autógrafo, como la firma de "uno de los ejecutivos más tontos de la historia empresarial estadounidense"
La línea directa de la compañía 1-800-GET-COKE, recibió 1.500 llamadas al día en comparación con 400 que recibía antes, y todas quejándose por el cambio de la fórmula de Coca Cola.
Un psiquiatra contratado para escuchar las llamadas de los ejecutivos, dijo que algunas personas sonaban como si estuvieran hablando de la muerte de un miembro de la familia.
Entonces comenzó el desastre: las tiendas, restaurantes, bares y centros comerciales comenzaron a devolver las cajas de New Coke, ya que estás simplemente no se vendían y exigieron que se les surtiera de la Coca Cola clásica.
De repente, se convirtió en un asunto de interés nacional: un senador habló en el congreso, exigiendo una solución.
Artistas, politólogos, columnistas y líderes de opinión se expresaron al respecto.
Se formó una asociación civil, la Old Cola Drinkers of America (con US$120,000 de fondos iniciales) que buscaba forzar a Coca-Cola a regresar a la fórmula original, o de lo contario, comprarían la compañía y se la entregarían a alguien que sí lo hiciera.
Las embotelladoras de la compañía empezaron a demandar a Coca Cola, ya que sus ventas habían disminuido y tenían el temor de quedar en bancarrota.
New Coke se convirtió en una catástrofe para Coca Cola Company.
Crecimiento de Pepsi
Mientras tanto Pepsi aprovecho el momento, lanzo un comercial que relataba la situación actual del mercado: se encontraban sentados tres personas bajo el sol de la tarde y uno de ellos hablaba de su decepción con la New Coke (¡Change my Coke!), mientras que la otra persona le invitaba una lata de Pepsi, la primera persona se quedaba fascinado con el sabor de Pepsi.
Comercial: ¡Me cambiaron mi Coca Cola! (1985)
Con este movimiento Pepsi se comió el 14% del mercado de Coca Cola Company
El vencedor de la Batalla
El 10 de Julio los ejecutivos de Coca Cola anunciaron el regreso a la fórmula original, en menos de tres meses después de la introducción de la New Coke
Conferencia de Don Keough ejecutivo de Coca Cola Company:
Don Keough ejecutivo de Coca Cola Company, informa el regreso a la fórmula original de Coca Cola, y habla que no todo fue negativo con este cambio, la compañía y el público aprendieron sobre la tradición y pasión que tiene Coca Cola en la historia de la humanidad. En sus palabras: "el sentimiento de desprecio hacia la new coke que paso las fronteras de país en país, nos dio una lección de humildad y nos hizo dar cuenta que nuestros verdaderos Jefes son los Consumidores ¡Realmente lo sentimos!"
Ese día operaban al presidente de Estados Unidos Ronald Reagan, pero el asunto del regreso de la fórmula de Coca Cola era tan importante, que la noticia de la salud del presidente ocupó una segunda plana en los noticieros y periódicos
El nuevo producto siguió siendo vendido bajo el nombre de Coca Cola (hasta 1992 cuando paso a llamarse oficialmente Coca Colca II). El producto con la fórmula original fue bautizado con el nombre de Coca Cola Clasic (más tarde solo Coca Cola).
Todo este conflicto que había creado la New Coke, había otorgado una enorme publicidad a Coca Cola Company, en casa y en las reuniones con los amigos no se hablaba de otra cosa que el terrible error que habían cometido los ejecutivos de la empresa.
Cuando regreso la vieja fórmula, la gente había redescubierto su amor por esta bebida, y las ventas de Coca Cola Classic empezaron a crecer a un ritmo acelerado, a finales de 1985, la mala decisión de la New Coke, había hecho ganar a Coca Cola Company una mayor cuota de mercado. Ni el más optimista de los ejecutivos de la compañía había previsto, tal nivel de ventas del segundo periodo de 1985.
De esta forma Coca Cola gano esta batalla y continuo con su hegemonía sobre Pepsi la segunda parte de la década de los 80"s, al finalizar esta década, Coca Cola creo la canción icono de toda su historia, con la cual recibía la década de los 90"s:
Comercial "Always Coca Cola" 1990
El director general de Coca Cola Donald Keough, declaró lo siguiente sobre el desenlace de esta historia:
"Habrá quien diga que Coca-Cola ha cometido un gran error empresarial, y algunos cínicos han dicho que todo esto estaba cuidadosamente planeado. Bien, la pura verdad es que no somos ni tan estúpidos para lo uno, ni tan inteligentes para lo otro".
Muchas veces las estrategias no resultan como las habíamos planeado, pero debemos tener ese talento e innovación, para corregir el curso de los acontecimientos y voltearlos a nuestro favor. Aunque algunas personas digan que Coca Cola tuvo suerte con su campaña de la New Coke, a mi forma de analizar las cosas, se equivocaron, aceptaron su error y supieron corregirlo oportunamente de forma creativa.
Si desea seguir aprendiendo más sobre la temática empresarial, lo invito a que pase por mi blog:
(haz clic en la imagen):
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El artículo La Guerra de las Sodas de los 80"s: COCA COLA vs PEPSI aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Es Noticia, Cómo establecer mis precios - 18/07/2013 7:27:32

Cómo establecer mis precios
Isaac Belmar
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Siendo la determinación de los precios un aspecto esencial, tanto en la decisión de compra del cliente, como en las repercusiones que el precio tiene para toda la actividad que gestionamos, este artículo pretende dar a conocer las distintas cuestiones que afectan al precio y ofrecer una guía práctica para que los Profesionales y las Pymes lo apliquen de la manera más óptima para su actividad
No nos engañemos, el precio es, probablemente, la base de la decisión de compra de un producto o servicio por parte de un cliente en la gran mayoría de ocasiones, por ello, el poner los precios adecuados en aquello que ofrezcamos, estribará la diferencia entre llevar una actividad rentable o no y en tener una actividad con futuro o destinada a desaparecer.
A pesar de esta importancia esencial de este aspecto, hoy día está más extendida de lo que debería, la concepción de que el precio se pone, adivinando a ojo cuál es el nivel del mercado, o añadiendo un margen a nuestros costes. Ninguno de estos enfoques es, lógicamente, el adecuado, la visión óptima para operar, establecer y variar los precios es el siguiente. La determinación de los precios es una cuestión estratégica.
Tener otra consideración de los precios supondrá que estamos infrautilizando (o peor, mal utilizando) todo el potencial del precio para optimizar la gestión de nuestra actividad.
Así pues los métodos para establecer los precios y los niveles de precio que determine deben ser consecuentes con la estrategia que quiere llevar a cabo. Nunca es suficiente el esfuerzo de insistir en la estrategia, si no se sabe adonde se quiere llegar y cómo, nunca se llegará, le recomendamos los artículos de este web referentes a la estrategia de empresa, el precio es un elemento capital para llevarla a cabo, su correcta determinación implica un gran paso hacia la consecución de la estrategia. Como ejemplo de parvulario siempre se pone el mismo, si quiero penetrar en un mercado (estrategia de penetración) debo poner un precio bajo de inicio para conseguir cuota en el mismo, es decir hay que tener una estrategia y unos precios coherentes, aunque a lo largo de este trabajo vamos a ver cómo este binomio del ejemplo no es, ni mucho menos, real ni cercano a la realidad en muchas ocasiones, ya que, por suerte o por desgracia nada es así de simple.
Vamos a ver qué cuestiones deben tenerse en cuenta a la hora de poner un precio y tras esto veremos qué métodos son los más comunes, así podremos debatir las claves más prácticas para no errar determinando nuestros precios.
Aspectos a tener en cuenta a la hora de determinar nuestros precios.
Una cuestión compleja como ésta precisa tener en cuenta una serie de condicionantes que habrán de determinar nuestro nivel de precios y nuestra estrategia en el tiempo con los mismos. Destacaremos los siguientes:
· Los objetivos de mi actividad: si me he planteado alcanzar cuota de mercado, o arrebatársela a la competencia deberé pensar en prepararme para mantener unos precios bajos, pero si preciso liquidez deberé plantearme mantenerlos a un nivel lo suficientemente alto (aún sabiendo que así, seguramente, no alcanzaré mucha cuota) de hecho un error muy común en los emprendedores (o a veces en las pymes establecidas que se ven abocadas a competir) es la de no "cargar" suficiente precio a los clientes, lo que redunda enseguida en una imposibilidad para mantener la estructura del negocio. La lección estriba en saber cuáles son mis objetivos y, tras ello, establecer unos precios acordes con los mismos.
· El comportamiento de mi competencia: los precios que la competencia establece dan una visión de quien es el líder del mercado, de su grado de madurez, de las posibles estructuras de costes de mis competidores, del comportamiento de los clientes etc. aquellos que ya están en el mercado en que usted entra o compite, proporcionan, a través de sus precios, una información valiosísima para que usted ponga los suyos. La competencia y sus precios deben ser una información a tener delante cuando se fijen los precios.
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Que opina? Marketing turístico - 15/07/2013 5:21:03

Marketing turístico ()
1. EL MARKETING. CONCEPTO Y MÉTODO.
1.1. CONCEPTO
El término marketing es de origen inglés y se empezó a utilizar por primera vez en EEUU en la década de los años 20. Se deriva de la palabra inglesa market.
Se suele traducir como Mercadología o Mercadotecnia (francés), mercática o mercadeo (hispanos). También se ha traducido como comercialización, pero esta traducción no ha tenido mucho éxito.
En la mayoría de los países se emplea la palabra marketing, sin traducirla a ningún idioma.
Se trata de una disciplina joven, con un desarrollo científico relativamente reciente, y son muchos los intentos de los autores para dar una definición de este término.
Una de las primeras definiciones procede del Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio en 1.965. Según ellos, el marketing es un proceso social.
Una de las definiciones más reconocidas la aporta Philip Kotler:
Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de intercambio.
El profesor Rufín Moreno señala que la noción de intercambio (o transacción de valores) es normalmente aceptada en la comunidad académica y en el mundo profesional como el núcleo y fundamento de las actividades e investigaciones de Marketing.
El concepto académico del Marketing incluiría hoy en día las siguientes ideas fundamentales:
- La dirección de Marketing es una función de las empresas incluida en su planificación estratégica.
- Las cuatro actividades fundamentales para el desarrollo de la función anterior giran en torno a decisiones sobre productos, precios, comunicación y distribución.
- El intercambio no subyace sólo en los bienes y servicios, sino que se incluye cualquier clase de intercambios de valores, lo que implica ampliar el objeto del Marketing más allá de lo meramente económico.
- La satisfacción de los deseos y necesidades de los consumidores debe situarse por tanto en el mismo nivel que la consecución de los objetivos de las organizaciones.
La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos de los consumidores, e interés público.
1.2. EL MARKETING COMO CIENCIA
Marketing positivo y Marketing normativo. Micromarketing y Macromarketing.
Kotler en 1972, y Hunt en 1976, para clasificar el marketing como ciencia, propusieron un esquema, en el que figuraban los anteriores conceptos.
Marketing positivo: Se trata de explicar lo que es o se hace, lo que ha sido y lo que puede ser. Explica las actividades o fenómeno que realmente existen y las leyes que los rigen.
Marketing normativo: Explica lo que debe ser o lo que debe hacerse. Qué organizaciones o individuos deben utilizar el marketing y los formas o sistemas a adoptar.
Micromarketing: Se refiere a actividades de unidades individuales, tales como individuos, empresas u otras entidades.
Macromarketing: Incluye un nivel de agregación mayor e incluye sistemas comerciales y grupos de consumidores.
En la actualidad se considera que el Marketing es una Ciencia: Tiene un objeto de estudio propio, posee un cuerpo de doctrinas amplio y adopta métodos de investigación objetivos y sistemáticos.
1.3. EL MARKETING COMO SISTEMA. FUNCIONES
El marketing como sistema hace referencia a un grupo de instituciones, actividades y flujos en interactuación, diseñados para facilitar el intercambio entre una organización y su mercado.
En el mercado existen dos partes:
- Una que concibe, produce y vende productos y servicios. Oferta.
- Otra que compra y consume esos productos y servicios. Demanda.
Hay y nexo encargado de poner en contacto estas dos partes y de facilitar el intercambio entre ellas de forma satisfactoria y rentable para ambas. Esa es la función del marketing.
La función del marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que se asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios, es decir, entre los productores y compradores.
1.4. LA GESTIÓN DEL MARKETING
El departamento de marketing debe mantener estrechas relaciones con los restantes y desarrollar una política coherente con la política general de la empresa ya que de alguna manera es el vínculo entre la empresa y los consumidores. Debe transmitir una imagen de la empresa no contradictoria con la que de ella tienen los consumidores y n transmitir a las demás departamentos la información necesaria para alcanzar los objetivos fijados.
La empresa que adopta este esquema debe:
- Planificar, es decir, fijar sus objetivos, los cuales se dividen en misiones y metas. (La misión es la finalidad general de la empresa, y una meta es un objetivo cuantificado).
- Poner en práctica la estrategia diseñada para conseguir esos objetivos, previo análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno.
- Controlar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado.
1.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN EN MARKETING
El Marketing, como cuerpo científico de conocimientos, aplica el método científico al proceso de investigación sistemático y objetivo de la realidad que pretende explicar: Los intercambios. Este proceso de investigación utiliza un conjunto definido de técnicas, tanto específicas como comunes a otras disciplinas, y es lo que se conoce como Investigación de Marketing
Los principios del método científico se agrupan en:
- Diseño de la investigación comercial: Definir el problema, y las variables relacionadas con él.
- Obtención de la información
- Tratamiento, tabulación y análisis de los datos.
- Interpretación de los resultados y presentación de conclusiones.
2. EL CONSUMIDOR.
2.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Desde el punto de vista del marketing, se trata de:
- Estudiar el comportamiento humano frente a los productos que la empresa pone a disposición del posible comprador o consumidor en el mercado
- Detectar las necesidades que existen, y analizar el proceso de decisión que conduce al acto de adquisición.
Se refiere al conjunto de actividades que lleva a cabo una persona o una organización desde que tiene una necesidad hasta el momento que efectúa la compra y usa posteriormente el producto.
2.2. CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO
- Complejo: Hay muchas variables internas y externas que influyen en el comportamiento.
- Cambia con el ciclo de vida del producto.
- Varía según el tipo de productos.
2.3. FACTORES EXPLICATIVOS DEL COMPORTAMIENTO
2.3.1. Condicionantes internos o endógenos.
La motivación, la percepción, la experiencia y el aprendizaje, las características psicográficas (la personalidad y los estilos de vida), y las actitudes.
2.3.2. Condicionantes externos o exógenos.
Hacen referencia a la pertenencia del consumidor a una determinada cultura, clase social, grupo social de referencia, la familia. También el macroentorno es un condicionante externo (entorno económico, cultural y social, demográfico, legal y político, tecnológico y el medio ambiente).
2.4. FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
1. Reconocimiento del problema: Aparece la necesidad unida al deseo de satisfacerla. La acción de marketing consiste en orientar y canalizar las necesidades hacia la demanda de los productos ya ofertados.
2. Búsqueda de información: Interna (memoria), o externa (amigos, expertos, catálogos...).
3. Evaluación de las alternativas posibles para satisfacer la necesidad: Marcas y productos.
Se perciben los atributos de los productos que pueden satisfacer la necesidad y se procede a jerarquizarlos.
4. Comprar o no comprar. Influyen las diferentes informaciones: Beneficios que aportará el producto, el entorno, la decisión de compra previamente establecida.
5. Si se ha efectuado la compra, fase de satisfacción o insatisfacción. Si el producto es satisfactorio, seguramente se volverá a comprar: Lealtad a la marca. Si no es así, cambio de marca.
La experiencia adquirida con el uso o consumo del producto será una información que se guardará y se podrá utilizar en un nuevo proceso de decisión de compra.
3. SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS
3.1. CONCEPTO
La segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
3.2. REQUISITOS DE UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ
Los segmentos deber ser:
- Identificables y su potencial de compra medible.
- Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.
- Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.
- Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.
- Posibles de servir.
- Defendibles.
3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Los criterios generales sirven para dividir cualquier población o grupo de personas con independencia de sus pautas de compra o consumo, y del producto o servicio considerado.
Los criterios específicos se refieren a comportamientos de compra o de uso o consumo del producto.
Criterios objetivos: Son fáciles de medir.
Criterios subjetivos: Son difíciles de medir.
Criterios generales objetivos
- Variables demográficas: Sexo, edad, estado civil, tamaño del hogar.
- Variables socioeconómicas: Renta, ocupación, nivel de estudios. Se suelen combinar estas variables con la clase social.
- Variables geográficas: Nación, región, hábitat.
Criterios generales subjetivos
- Variables psicográficas: La personalidad y los estilos de vida.
Criterios específicos objetivos
- Segmentación por uso. Grandes usuarios, medianos, ocasionales, irregulares no usuarios.
Criterios específicos subjetivos
- Segmentación por beneficio. Hace referencia al beneficio buscado por el consumidor.
- Actitudes, percepciones y preferencias. Muy cambiantes.
3.4. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
Estrategia indiferenciada
Misma estrategia de producto, precio, distribución y promoción, para todos los segmentos de manera que considera satisfacer necesidades distintas de cada uno de los segmentos con una única oferta comercial. Para ello se basa en las características comunes de los segmentos.
Estrategia diferenciada
Desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno de los segmentos objetivo detectados, y ofrecer un producto adaptado a las necesidades de cada uno de estos segmentos.
Estrategia concentrada
Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado. Los esfuerzos se dirigen a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja comparativa.
4. EL PRODUCTO. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
4.1. CONCEPTO
Desde el punto de vista del marketing, es la primera y más importante de las variables de marketing - mix.
Si una empresa no tiene el producto adecuado para estimular la demanda, no puede llevar a cabo de forma efectiva ninguna acción comercial. Se puede decir que el producto es el punto de partida de la estrategia de marketing.
Desde el punto de vista comercial, producto designa cualquier bien o servicio, o la combinación de ambos, que poseen un conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor considera que tiene un bien para satisfacer sus deseos o necesidades.
El producto turístico es principalmente un conjunto de servicios, compuesto por una mezcla o combinación de elementos de la industria turística.
4.2.CARACTERÍSTICAS
1. Intangibilidad. Los productos turísticos tienen unas componentes tangibles y otras intangibles.
La tangibilidad se observa en la cama de un hotel, el overbooking, la calidad de la comida. La parte tangible la constituye el producto turístico en sí, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios turísticos.
La intangibilidad se deduce del hecho de que las características de las componentes de un producto turístico no se pueden testar por medio de los sentidos. Los turistas generan expectativas, imaginan cómo es el producto, qué uso le darán, y qué resultados esperan obtener. Esta componente de intangibidad hace que los consumidores no estén seguros de lo que compran, ni del beneficio que realmente van a obtener cuando consuman el producto.
2. Caducidad. Los productos turísticos no se pueden almacenar.
3. Agregabilidad y sustituibilidad. El producto turístico se forma a partir de la agregación de varios componentes, alguno de los cuales se puede sustituir por otro de forma inmediata.
4. Heterogeneidad. El producto turístico está formado por muchas partes, y condicionado por muchos factores.
5. Subjetividad, individualidad, inmediatez y simultaneidad de producción y consumo. Es subjetivo porque depende de las condiciones en que estén clientes y prestatario en el momento del consumo.
Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras.
Su consumo es simultáneo a su fabricación real, de manera que el producto se crea realmente al mismo tiempo que se consume.
6. Otros: Es un producto estacional. La liquidez o cash flow es alta.
4.3. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
Tendrá que decidir si se dirige a nuevos mercados o hacia los actuales, y por otro lado, las acciones sobre el mercado escogido pueden realizarse con los producto actuales o con nuevos productos. Si se combinan estas opciones, se consiguen cuatro estrategias turísticas:
E. de penetración: Incrementar la cuota global del mercado, ofertando el mismo producto existente sin incorporar ninguna modificación o mejora.
E. de desarrollo del producto turístico: Actuar sobre los mercados turísticos actuales, incorporando nuevos productos que surjan como variaciones de los productos turísticos existentes. Extensiones en la línea básica o con productos sustitutivos.
E. de extensión del mercado turístico: Utilizar el mismo producto turístico, intentando atraer nuevos consumidores turísticos, bien por su oferta a regiones poco explotadas hasta el momento ( sol y playa en el mercado ruso), o bien por la identificación de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se habían realizado las acciones adecuadas.
E. de diversificación turística:
Horizontal: Mayor cobertura del mercado turístico con una amplia gama de productos turísticos para clientes con comportamientos similares a los ya existentes.
Vertical: Los nuevos productos actualmente desarrollados pro las organizaciones logran captar nuevos mercados de forma que las nuevas actividades desarrolladas no se diferencian demasiado de las actuales.
Concéntrica: Prestación más integrada de todos los servicios que componen el producto turístico, dotando de mayor homogeneidad la calidad e imagen de la organización turística en los mercados turísticos, y con ello, innovar y desarrollar su cartera de productos, y atraer a nuevos consumidores turistas.
Supone el desarrollo de nuevos productos, basados en la satisfacción de nuevos clientes, con nuevos destinos turísticos y con la incorporación de actividades turísticas nuevas, muchas veces con escasa relación con la actividad principal desarrollada por la organización turística.
5. EL PRECIO
5.1. CONCEPTO
Es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un producto del cual espera que le proporcione unas ventajas y satisfacciones que compensen el sacrificio que representa el gasto realizado.
5.2. IMPORTANCIA DEL PRECIO
Es un instrumento con el que se puede actuar, dentro de unos límites, con rapidez y flexibilidad, más que con otros instrumentos de marketing.
- Es un instrumento a C/P.
- Es un instrumento competitivo con mucha fuerza.
- Es el único instrumento que proporciona ingresos.
- Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o usuario. Éste lo utiliza para valorar la calidad del producto.
- Es la única información disponible en muchas decisiones de compra.
6. LA DISTRIBUCIÓN
6.1. CONCEPTO
La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la producción con el consumo, siendo su función poner el producto a disposición del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.
6.2. CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Dentro del marketing turístico, los canales o redes de distribución son la estructura que se forma en un mercado turístico por el conjunto de organizaciones, con el objetivo principal de facilitar y poner a disposición de los posibles compradores los productos de los diferentes fabricantes realizando la concreción de la venta, confirmándola y efectuando su cobro.
6.2.1. Estrategias del canal de distribución
Existen dos orientaciones alternativas, o bien se puede realizar una combinación de ambas:
- Estrategia de empuje (push): El productor planifica que el canal le sirva como instrumento para promover su producto.
- Estrategia de atracción (pull): El productor dirige la promoción del producto directamente al consumidor final, encargándose plenamente él de todas las actividades oportunas, con el objetivo de fomentar por sí mismo la demanda del producto y atraer al consumidor hacia el canal de distribución.
6.2.2. Principales tipos de canales de distribución:
Canal largo: Número de intermediarios elevado.
Como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor.
Canal corto: Número de intermediarios reducido.
Está constituido por el fabricante, el detallista y el consumidor.
Se elige esta forma cuando el número de detallistas es muy reducido o tiene un alto potencial de compra
Canal directo: Canal en el que no hay intermediarios entre productor y consumidor final. Se utiliza cuando la producción y el consumo están próximos, o el volumen de venta es reducido, por ejemplo un artesano que vende directamente su obra.
Estos tres canales son los básicos, pero continuamente surgen nuevas formas de canal de distribución cuyo objetivo es lograr mayor eficiencia y eficacia en el sistema de distribución.
6.3. LA FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN TURISMO
Si entendemos que la distribución física de los productos, consiste en acercar el producto al cliente, al aplicar al Turismo este concepto, se hace referencia al acercamiento y entrega de documentaciones (bonos, billetes), que justifiquen que se ha adquirido el producto turístico.
Para algunos negocios como los restaurantes, cafeterías, y agencias de viaje, la localización o punto de venta es lo más importante. En vez de hablar de distribución hablamos de localización.
Para otros negocios la localización no es suficiente y es necesario tener una red de ventas que actúe lejos del lugar de producción debido a la distancia entre consumidor y prestatario, al deseo de captar nuevos cliente, a la necesidad de generar ventas anticipadas, es decir, reservas....
7. LA COMUNICACIÓN
No es suficiente con disponer de un buen producto, y comercializarlo a través del canal de distribución más adecuado, con un buen precio. Además, hay que comunicar su existencia.
Los instrumentos para realizar esta actividad forman lo que se llama el mix de comunicación:
Publicidad: Comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de bienes, servicios o ideas, que lleva a cabo un patrocinador identificado.
Herramientas: Medios de masas, circulares, cartas, pósters, catálogos...
Los objetivos son: Informar, persuadir y mantener el recuerdo.
Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para incentivar la compra de un producto o servicio.
Herramientas: Descuentos, mayor contenido por el mismo precio, regalos directos o diferidos, sorteos, muestras, degustaciones.
Relaciones públicas: Conjunto de programas para mejorar, mantener o proteger la imagen de una compañía o producto, y crear una conciencia favorable hacia los mismos.
Herramientas: Publicaciones, acontecimientos, noticias, conferencias, marketing social, logotipos, símbolos.
Fuerza de ventas: Comunicación verbal con un cliente potencial, cuyo propósito es realizar una adquisición.
Herramientas: Vendedores, representantes, presentaciones.
Marketing directo: Comunicación de la oferta de bienes y servicios directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios.
Herramientas: Catálogos, correo, telemarketing, televisión, radio, revistas, periódicos, ordenador.
[Juan Manuel de la Colina]
Fuente Artículo

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Que opina? ¿Conoce los errores más comunes al momento de fijar los precios? - 07/07/2013 21:53:50

¿Conoce los errores más comunes al momento de fijar los precios?
Tweet El precio es un problema cuando se fija por primera vez, se reajusta, la competencia cambia su precio y si no hay consistencia en una variada línea de productos con márgenes de beneficios diferentes. Muchas empresas regalan su dinero con una desacertada política de precios, y estos son los errores más frecuentes :
Saber quien es el responsable de la política de precios. Hay que trazar una línea clara de separación entre los que reúnen la necesaria información para las propuestas, y aquellos otros que toman las decisiones.
Fijar bien las metas. No establecer los precios solamente en función de un margen de cobertura del 50% sobre el costo o de un beneficio del 15% sobre ventas, sino de fijar el ancho de una banda de los precios.
Influencia excesiva del factor costo. No tener en cuenta la demanda o conducta del consumidor para fijar los precios.
Seguir a la competencia. Hay varios empresarios que piensan en fijar sus precios un poco por debajo de la competencia, y creen que así, aumentará la cuota de mercado. Pero desconocen los criterios que tienen los competidores para valorar sus productos.
Calidad más alta, precios más altos. No siempre es de este modo. Se puede dar la vuelta, cuando un precio alto es el componente de una estrategia que tiende a dar una imagen de producto lujoso.
Precios por penetración de bienes de consumo. Cuando aparecen muchos productos nuevos al precio más bajo posible. La experiencia dice que las cuotas de mercado conquistadas con precios bajos u ofertas especiales se derrumban en cuanto los precios alcanzan un nivel regular.
Fijar los precios con independencia del marketing mix. No se pueden determinar los precios más altos que pueda tolerar el mercado y resistir, sino que los precios, tienen que estar integrados con la estrategia de marketing.
No discriminar los precios. Frente a los distintos segmentos de clientes y / o líneas de productos. Hay que evaluar la sensibilidad al precio de los clientes, y además, ubicar el grupo de clientes para quienes costos, sensibilidad al precio o competencia es diferente.
Para no cometer estos errores, no deje de hacer clic en :
La dificultosa tarea de fijar los precios con éxito
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.WinRed.Com.
Fuente Artículo

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Es Noticia, Caso BMW - 02/07/2013 22:54:13

Caso BMW ()
!El éxito de BMW en España durante los últimos años ha provocado una serie de cuestiones no siempre fáciles de explicar. Una de mis favoritas es la que se refiere a la teóricamente difícil compatibilidad entre un extraordinario crecimiento del volumen y el mantenimiento del carácter exclusivo de la marca al mismo tiempo.
La respuesta podría ser muy sencilla, debido a que no hay más secreto que basar el crecimiento en una adecuada explotación del potencial del segmento competitivo y en un cambio de percepción de la imagen de marca. Sin embargo, el esfuerzo que BMW Ibérica ha dedicado para conseguir tales resultados merece una explicación más detallada. La historia de la marca se dibuja como un factor esencial para comprender la filosofía que subyace en la concepción, diseño y fabricación de cualquier vehículo BMW.
Historia de BMW
Como muchos conocen, BMW se fundó en el norte de Munich en 1917 con el nombre de Bayerische Motoren Werke (fábrica de motores de Baviera) y fue el resultado de la fusión de dos empresas pioneras en el mundo de la aviación. El hecho de comenzar trabajando para la industria aeronáutica no es algo puramente anecdótico; tengamos en cuenta que a principios del siglo XX dicha industria se encontraba en pleno auge y atraía a los mejores ingenieros del mundo, a quienes aportaba un estímulo a su espíritu inventor. Fue, además, dicho origen el que creó el emblema de la marca, un círculo con dos cuadrantes blancos y otros dos azules que representan una hélice que gira.
El fin de la Primera Guerra Mundial supuso la primera crisis para una empresa cuyos únicos productos habían sido los motores de aviación. BMW decidió, entonces, diversificar su gama de productos, diseñando la primera motocicleta, la R32, cuyos principios básicos, desarrollados en 1923, mantuvieron su vigencia hasta los años noventa.
Cinco años después, BMW tuvo la oportunidad de entrar en el mercado del automóvil por medio de una operación que incluía la compra de una fábrica en Eisenach junto con la licencia para la fabricación de un utilitario llamado "Dixi", nombre del primer automóvil con la marca BMW.
A partir de entonces, la historia de BMW se convierte en una interminable lista de hazañas en el mundo de la aviación y en una sucesión de éxitos deportivos tanto en motos como en automóviles. Estos éxitos, unidos a las diversas circunstancias que desde el punto de vista empresarial vivió el Grupo BMW tras la Segunda Guerra Mundial, empezaron a forjar el espíritu de la marca: un esfuerzo constante por intentar lo aparentemente imposible, por superar limitaciones existentes y por abrir nuevos horizontes.
Fruto de dicho espíritu se creó una filosofía de fabricación basada en la innovación tecnológica y en la ingeniería, cuyo máximo exponente tuvo lugar en 1987, con la creación del Centro de Investigación e Ingeniería de Munich (FIZ), en el que más de 6.000 científicos trabajan en estrecha colaboración para conseguir que los productos que allí se desarrollan sean fieles a la promesa de marca, es decir, diseñar unos automóviles exclusivos, diferenciados desde el punto de vista tecnológico y con la característica común de ser disfrutados mientras se conducen.
La situación en la España de los noventa
Sin embargo, ésa no era la percepción que los consumidores españoles tenían hace pocos años. En efecto, a mediados de los noventa, BMW se había convertido en víctima de su propio éxito, que se había ido forjando durante la década anterior, al haberse asociado, de una manera más o menos espontánea, con los valores y perfiles más en boga del momento: los yuppies primero y más tarde los dinks (del inglés double income no kids).
Fue aquélla la época de los triunfadores, de los jóvenes profesionales altamente competitivos, ávidos de un éxito profesional rápido y a cualquier precio que abría las puertas al consumo de productos de lujo y, consecuentemente, al crecimiento y reconocimiento social. Las marcas comerciales quisieron aprovechar el momento y contribuyeron a transmitir y consolidar tales valores. En la comunicación de BMW, como en la de muchos otros fabricantes de automóviles, se hablaba en aquel tiempo de prestaciones máximas, de velocidades de infarto, de potencia insuperable y se hacía, además, con el tono frío y arrogante que describía al estereotipo de la época.
No obstante, la reunificación de Alemania, la caída del Telón de Acero, la Guerra del Golfo y, en definitiva, la crisis económica de principios de los noventa provocaron un inesperado y fulminante cambio de valores en la sociedad de consumo. Se produjo entonces un radical cambio de actitud hacia los productos de lujo: la euforia por poseer este tipo de artículos desapareció de la noche a la mañana, lo que se había considerado deseable se rechazaba, lo que había sido in se convirtió en out en cuestión de meses.
Tal comportamiento, unido a la particular situación de la economía española tras los acontecimientos de 1992, contribuyó a un profundo cambio en la tendencia de la demanda del mercado del automóvil en España, que se sumió en una profunda crisis, debido en parte a que por aquel tiempo todos los automóviles eran considerados productos de lujo (recordemos que, desde el punto de vista tributario, los automóviles aún soportan en España una carga fiscal sorprendentemente parecida al antiguo impuesto de lujo).
La crisis fue especialmente dura para BMW y para el resto de los importadores en España. La peseta sufrió dos devaluaciones consecutivas y los automóviles importados vieron crecer sus precios más del 15% en pocos meses. La consecuencia fue una fulminante disminución de la demanda que no supo detectar la mayoría de los fabricantes, quienes, lejos de negociar objetivos a la baja con sus centrales, optaron por una huida hacia delante e iniciaron una descontrolada estrategia de push que provocó una guerra comercial sin precedentes y que dio lugar a fenómenos hasta entonces desconocidos, como los descuentos, las "auto-matriculaciones" y los coches "kilómetro cero".
Para los concesionarios, el resultado fue la caída de las ventas y de los beneficios, la pérdida de cuota de mercado y, lo que fue peor, una situación financiera insostenible para muchos de ellos, que tuvieron que cerrar o reestructurarse a fondo para subsistir. Como consecuencia de todo ello se produjo un grave deterioro de la imagen de marca, la cual, por una parte, se asociaba a unos valores obsoletos y, por otra, presentaba una delicada situación comercial.
Una nueva estrategia
Una situación de crisis como la que se había vivido hacía necesaria una nueva estrategia que permitiera a BMW volver al lugar de privilegio que había ocupado en el pasado.
El factor determinante de la nueva estrategia era, sin duda, el potencial de crecimiento a medio y largo plazo que presentaba el mercado del automóvil en España. Un análisis estructural del sector mostraba un gran número de oportunidades que se podían explotar, como un parque de automóviles muy antiguo, con unos ciclos de renovación demasiado largos, un número de coches por hogar muy bajo en comparación con otros países de nuestro entorno o una baja penetración de formas alternativas de posesión, como el alquiler a largo plazo.
Además, dicho crecimiento habría de ser necesariamente más fuerte dentro del segmento de lujo, dado que, junto con una evolución cuantitativa del mercado, la recuperación económica, la reducción del desempleo, la rebaja de los tipos de interés y, en consecuencia, el incremento del poder adquisitivo de los españoles, debía promover un cambio cualitativo del parque, para evolucionar hacia modelos más diferenciados.
En definitiva, descubrimos que, a pesar de la crisis que el mercado acababa de sufrir, existía un potencial de desarrollo en términos tanto cuantitativos como cualitativos debido, fundamentalmente, a que nos encontrábamos ante un mercado aún no maduro. Se optó, por tanto, por una estrategia de crecimiento en volumen, como base del crecimiento del resto de los productos y servicios ofrecidos por el grupo BMW.
Los potenciales clientes de BMW
Como consecuencia de la caída de las ventas, la base de clientes de BMW, aunque fiel, no era lo suficientemente amplia para afrontar un crecimiento importante. Por el contrario, el comportamiento de los consumidores al que me refería anteriormente (largos ciclos de posesión, bajo número de coches por hogar, etc.) y la aparición de nuevos competidores determinaron que la única estrategia viable era la conquista de nuevos clientes.
¿Dónde estaban los clientes?
El exhaustivo análisis de los flujos de migración dentro del sector del automóvil determina que, a medida que el consumidor va madurando y adquiriendo mayor poder adquisitivo a lo largo de su vida, son dos las variables fundamentales que considera a la hora de sustituir su vehículo: diferenciación y versatilidad. Es decir, tras la compra de un primer coche pequeño y de marca "generalista", se accede a un coche no sólo más grande, sino también de mayor prestigio y así sucesivamente, hasta llegar al segmento de lujo como culminación de sus aspiraciones funcionales y sociales.
La principal fuente de ventas para BMW la constituyen aquellas personas que acceden por primera vez al segmento de lujo dentro de un proceso de evolución en su actitud hacia el automóvil. El perfil típico es el de empresarios, profesionales liberales y directivos de empresa que consideran el automóvil algo más que un mero medio de transporte.
¿Qué demandaban estos clientes?
Como en el pasado, ante todo, los clientes querían diferenciarse, es decir, necesitaban demostrar a través de símbolos externos su progreso social y económico, pero lo querían hacer de una manera más discreta. El valor esencial dejó de ser la representatividad, la ostentación, y necesitaban una justificación adicional. De esta forma, los atributos considerados a la hora de comprar un automóvil evolucionaron de los elementos puramente emocionales como las prestaciones, el diseño y la exclusividad a conceptos más racionales como la tecnología de vanguardia, la versatilidad y, sobre todo, una buena relación valor-precio.
Es la época en la que se desarrollaron conceptos como el "todo terreno" para un uso más polivalente que el que se le había dado tradicionalmente, en la que aparecieron los monovolúmenes y en la que empezaron a crecer, de forma imparable, los motores diesel.
Fue entonces cuando se produjo una fuerte descompensación entre la percepción hacia BMW y el valor intrínseco de sus productos. La marca no había perdido un ápice de sus atributos esenciales, pero el consumidor le había dado la espalda. El consumidor español seguía pensando que un BMW seguía siendo un buen coche, pero no se identificaba con la marca. Se percibía como algo distante, fría, cara de mantener y algo anticuada.
Por supuesto, existían razones objetivas, entre las que cabe destacar el incremento de precios que se había producido en los últimos años o una oferta de modelos limitada y no acorde con la demanda del mercado. Sin embargo, las barreras más importantes se encontraban en valores y percepciones subjetivas. El problema era que muchos "no se veían a sí mismos conduciendo un BMW". No olvidemos, además, que se trataba de conquistar a clientes que no habían comprado un BMW anteriormente.
Por tanto, se presentaba un doble reto que había que afrontar: vencer las barreras objetivas que se presentaban a la hora de conquistar clientes (precios de entrada elevados y oferta de producto limitada) y, al mismo tiempo, cambiar la percepción de imagen transmitida por BMW.
Vencer las barreras objetivas: aumento de la accesibilidad
Siempre se ha dicho que el coche es la segunda inversión más importante en la vida de una persona, tras la vivienda. En este sentido, en el mercado del automóvil, no es fácil disociar la estrategia de producto de la política de precios. En efecto, el éxito de un determinado modelo no depende únicamente de su posición relativa con respecto a su competencia, ni de factores de elasticidad de la demanda, sino fundamentalmente de su accesibilidad y del tamaño del segmento competitivo.
BMW no es ni puede llegar a ser un coche barato. Sus motores de seis cilindros en línea, su propulsión trasera y la alta tecnología que se incorpora en cada uno de sus modelos hacen inviable una estrategia de precios basada en la eficiencia en los costes de producción. Además, como cualquier marca de prestigio con presencia internacional, BMW debe ofrecer una estrategia de precios consistente en todos los mercados en los que compite.
En ese sentido, el ámbito de actuación de una subsidiaria será siempre limitado, pero no por ello irrelevante. En efecto, teniendo en cuenta la evolución de la demanda local y las particularidades del tipo de cliente al que nos dirigíamos, la política de producto y precios de BMW ha sido determinante a la hora de conseguir un aumento de la cuota de mercado. Dicha política se ha centrado en incrementar la accesibilidad a la marca, a través de las siguientes acciones:
La disminución del precio visual de los modelos de entrada.
El aumento de la competitividad de los modelos de mayor demanda y, en especial, las versiones diesel.
El lanzamiento del modelo Compact como una alternativa al segmento de los vehículos compactos, dirigido a la conquista de clientes jóvenes, en lugar de como un modelo de entrada en la Serie 3.
El desarrollo de una eficaz gestión del ciclo de vida del producto con una dinámica política promocional centrada en el aumento de la competitividad por medio del desarrollo de paquetes de equipamiento.
El desarrollo de sistemas alternativos a la compra y financiación del vehículo en cooperación con la financiera de la marca, sobre la base de una ventaja competitiva como es el alto valor residual de los productos BMW.
Una pieza clave en el incremento de la accesibilidad ha sido sin duda la labor desarrollada por la red de concesionarios BMW, una red formada en su mayor parte por pequeños y medianos empresarios, quienes gracias a una excelente gestión han sabido aprovechar el crecimiento de la marca y mantener una alta rentabilidad que ha posibilitado la puesta en marcha de un ambicioso plan de inversiones destinado a incrementar la capacidad de ventas y de servicio, la cobertura geográfica y la capilaridad de la red.
Vencer las barreras subjetivas: ¿te gusta conducir?
Los consumidores españoles tenemos, en general, poca cultura automovilística. Si nos comparamos con otros países europeos, leemos menos las revistas especializadas, prestamos menor atención a la Fórmula 1, visitamos menos los salones del automóvil y nos gastamos menos en equipamiento opcional. La consecuencia de todo ello es que, con honrosas excepciones, no somos capaces de distinguir las características que diferencian un automóvil de otro. No ocurre lo mismo en el mercado alemán, en el que un BMW se compra simplemente porque es un buen coche, todo el mundo lo sabe y es suficiente. En España, por el contrario, tenemos que justificar desde el punto de vista emocional la entrada en el segmento de lujo, a través del valor añadido que supone una marca premium.
Dicha circunstancia hizo necesario un cambio en la estrategia de comunicación publicitaria de BMW. Hasta mediados de los noventa, la publicidad de BMW se había realizado exclusivamente a través de medios gráficos, principalmente medios económicos y suplementos dominicales, con una creatividad basada en las características técnicas del modelo anunciado. Con la nueva estrategia, sin embargo, había que ser consecuente con los objetivos de conquista planteados y acercar la marca a los potenciales clientes. Por tanto, fue imprescindible acceder a medios masivos, como la televisión y la prensa diaria, medios que permitían no sólo llegar a muchos clientes, sino también informarlos y seducirlos al mismo tiempo.
Una vez presente en los medios masivos, el segundo paso consistió en reconstruir la imagen de marca, acercándola a los valores actuales y dotándola de una personalidad específica y un valor añadido. El proceso contó con la inestimable colaboración de nuestra actual agencia de publicidad, S.C.P.F, y en él se consideraron dos aspectos fundamentales: el lanzamiento de un nuevo claim de marca y el desarrollo de una nueva forma de comunicar BMW, a través de un nuevo estilo creativo.
El claim tradicional de BMW había sido durante muchos años "El placer de conducir", una traducción literal del alemán Freude am Fahren. No obstante, a pesar del éxito alcanzado en la transmisión del valor esencial de la marca la deportividad, descubrimos que había llegado a un punto en el que no aportaba ningún valor añadido. En efecto, en su afán por apropiarse de valores positivos y relevantes para el consumidor, fueron muchos los competidores que introdujeron en su comunicación referencias muy similares, ya fuera en sus eslóganes o en los textos de sus anuncios. Incluso marcas del segmento de volumen comenzaron a utilizar de forma recurrente el placer de conducir como un beneficio genérico de sus vehículos. La consecuencia es que dicha expresión dejó de asociarse exclusivamente a BMW y, lo que fue peor, se convirtió en algo banal, en un commodity de los automóviles, de manera que, a pesar de transmitir perfectamente la filosofía de marca BMW, decidimos abandonarla.
Era, por tanto, el momento de lanzar un nuevo claim. Una vez desestimada la traducción del alemán, también descartamos la utilización de la versión internacional, The ultimate driving machine ("La más avanzada máquina de conducir"), debido a que, además de presentar una traducción difícil al español, transmitía una idea de tecnología demasiado ligada al producto, demasiado parecida a lo que había sido la comunicación del pasado.
Por el contrario, lo que se pretendía era una nueva forma de comunicar la marca a los consumidores. Los valores habían evolucionado y, en consecuencia, también la idea del lujo, que había pasado de ser un placer social (ostentar) a un placer personal (disfrutar conduciendo). El lujo se había convertido de esta manera en algo más auténtico, en disfrutar y sentir más que en tener y demostrar.
En este contexto, decidimos lanzar el claim "¿Te gusta conducir?" a través de la campaña No es lo mismo conducir que conducir. Con una excelente creatividad, una arriesgada realización, una fuerte presión en medios audiovisuales y un amplio desarrollo en medios gráficos y en exterior, se logró una campaña inesperada para BMW y para todo el sector, en la que por primera vez no aparecía ningún coche. Su acogida fue excepcional tanto por parte de los expertos en publicidad (Sol de Oro en el Festival de San Sebastián de 2000 y León de Oro en el Festival de Cannes de 2001) como por parte de los propios consumidores, quienes demostraron a través de las encuestas una reacción inmediata a favor de dicha campaña.
Gracias al éxito de la campaña y a la novedosa forma de presentar el claim a través de una pregunta retórica, pero a la vez integradora, BMW alcanzó en pocas semanas el mayor y más correcto recuerdo publicitario del segmento competitivo, lo que le permitió volver a apropiarse del valor "placer de conducir" como algo realmente exclusivo de la marca y, al mismo tiempo, de gran valor para los consumidores.
A partir de ese momento, toda la comunicación de BMW giró alrededor del concepto "¿Te gusta conducir?", que fue construyéndose y enriqueciéndose poco a poco a través de las sucesivas campañas de publicidad, en las que ya se hablaba no sólo de diferenciación, sino también de experiencias y de sensaciones.
El momento culminante de dicha estrategia fue la campaña Mano, con un éxito incluso superior al de No es lo mismo conducir que conducir, reconocido por el público en general, por los medios de comunicación, por las agencias de publicidad (que concedieron a dicha campaña el Gran Premio en el Festival de San Sebastián 2001 y a BMW el premio al Anunciante del Año 2002) y por los propios anunciantes, quienes recientemente concedieron a BMW el Gran Premio a la Eficacia 2002 por su campaña ¿Te gusta conducir?
Resultados
El aumento de la accesibilidad y el cambio en la estrategia de comunicación han provocado más que notables mejoras en cuanto a la notoriedad y a la identificación de los valores de marca, y han originado no sólo un mayor deseo de conducir un BMW, sino también un incremento de la consideración y de la intención de compra.
Consecuencia de dicho proceso es el crecimiento en el volumen de ventas, que se ha multiplicado por cuatro en los últimos siete años y ha proporcionado un aumento más que proporcional de la facturación y de los beneficios, no sólo por vender más coches, también sino porque éstos han sido mejores y han estado más equipados.
En términos relativos, la cuota de mercado ha crecido desde el 11% del año 1995 al 23% de 2003. Con ello, se ha demostrado que BMW ha sido capaz de conquistar nuevos clientes y, además, se ha verificado una evolución del perfil de éstos, ya que la edad promedio se ha reducido casi cinco años y el número de mujeres que conducen un BMW ha aumentado notablemente.
Con todo ello, los colaboradores de BMW también se han visto favorecidos, ya que se ha propiciado su crecimiento de forma notoria. Actualmente, la rentabilidad de la red de concesionarios de BMW no sólo es una de las más altas de España, sino que también lo es dentro de las diferentes subsidiarias BMW en todo el mundo.
Sin embargo, el resultado que más nos enorgullece es haber podido crecer y, como dicen algunos, "haber democratizado" el lujo sin perder una milésima de la imagen exclusiva de BMW, más bien al contrario, incrementando su fortaleza y haciendo sus valores diferenciadores para la marca y relevantes para los consumidores españoles. Todo ello ha permitido una reafirmación de nuestros anteriores clientes, lo cual, unido a una positiva experiencia de posesión y a una atractiva oferta en la parte superior de la gama, ha hecho posible que la fidelidad a BMW haya crecido espectacularmente en los últimos años.


Autores: Ignacio Fernández-Simal y Fernández
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