Que opina usted? Fondos Mutuos, una opción rentable, pero riesgosa - 21/01/2014 0:54:06
Fondos Mutuos, una opción rentable, pero riesgosa12 AGO 13 Por: Claudia Chumbe ...
Autor: Mía RiosFuente: La República
Recomendación. Expertos en finanzas señalan que si bien las ganancias de estos fondos han caído, las inversiones a largo plazo muestran mejor rentabilidad.
Si usted está interesado en comenzar a ahorrar su dinero debe tener en cuenta las distintas modalidades que ofrece el sistema financiero para generar ganancias sobre el monto que aporta mes a mes.
Una de las opciones son los Fondos Mutuos. Para ello usted debe acercarse a alguna entidad y abrir una cuenta. Dicho monto se invertirá en distintos instrumentos financieros con el objetivo de conseguir una ganancia.
Juan Carlos Ocampo, director del portal www.mundonegocio.pe recomienda tener en cuenta que estos fondos corren el riesgo de que las inversiones realizadas no entreguen la rentabilidad esperada.
"Otro punto importante que se debe considerar es la comisión que se cobrará en la entrada y en la salida ya que esta podría ser distinta. Si se dice que han obtenido una rentabilidad de 10%, deben restar el monto de la comisión para que se sepa cuánto es el monto de la ganancia", señala.
Si bien ahora se puede ahorrar desde S/. 30 mensuales, por un periodo de tres años como mínimo, Ocampo indicó que no solo se tiene que considerar cuánto se descontará cada mes, sino las comisiones que están cobrando por el dinero que está siendo administrado.
"Esta cuenta no es como una cuenta de ahorros. Aquí se está invirtiendo el dinero en distintos instrumentos y hay que estar acostumbrados a esos ritmos. Algunos meses se ganará y en otros se podría perder", manifestó.
En tanto, el economista Jorge González Izquierdo destacó que una de las ventajas de los Fondos Mutuos es que el ciudadano de a pie diversifica el riesgo de su dinero.
"Si uno coloca S/. 10 mil en una Caja Municipal a plazo fijo, el riesgo que corre es de cero y con ganancias de hasta 7%. Sin embargo, en los Fondos Mutuos ese riesgo es mucho mayor, pero se puede obtener una rentabilidad de hasta 20%", comentó.
Precisó que si bien en el primer semestre del año los fondos de inversión han mostrado una caída, esto no debe alarmar a los participantes, ya que son inversiones de largo plazo que deberían tener un horizonte de aportes no menor a cinco años.
Ambos expertos afirman que para elegir el tipo de fondo en el que se harán los aportes, que va desde el conservador hasta el de mayor riesgo que busca rentabilidad a largo plazo, se debe tener en cuenta su perfil de inversionista.
"Si una persona es joven lo recomendable es que apueste por un fondo de mayor riesgo, mientras que una persona madura, mayor de 50 años, debe invertir en fondos más conservadores para tener menos riesgo yevitar pérdidas", detalló González Izquierdo.
Panorama
En lo que va del año el patrimonio administrado por los Fondos Mutuos ascendía a S/. 17.610 millones. Dicha cifra representa una caída de 2,1%. Sin embargo, el número de participantes aumentó en 3,2%, alcanzando los 326.060.
Pero, pese a este escenario, Rafael Buckley, gerente general de Fondos Sura, estimó que los Fondos Mutuos de corto plazo que se invierten en depósitos a plazos fijos y períodos breves, cerrarían el 2013 con una rentabilidad de hasta 4%.
En tanto, los fondos de mediano plazo que invierten en bonos corporativos y de gobierno podrían recuperarse y rendir hasta un 4,5%.
"Durante los primeros seis meses del año ingresaron 10 mil nuevos inversionistas, y en los siguientes seis meses se sumarán 20 mil más. Somos optimistas y esperamos que al término de este año la industria cierre con 350 mil participantes a nivel nacional", dijo.
Asimismo, González Izquierdo indicó que la rentabilidad negativa se debe a la caída de la Bolsa de Valores de Lima (BVL).
"La BVL es minera, y al caer los precios de los metales se genera la inestabilidad. El panorama podría mejorar en los próximos años", sostuvo.
En tal sentido, recomendó no alertarse por las pérdidas registradas en los meses anteriores, pues la situación mejoraría.
Rentabilidad del Sistema Privado de Pensiones
El panorama negativo no solo se ha visto reflejado en los Fondos Mutuos. La rentabilidad de los tres tipos de Fondos del Sistema Privado de Pensiones (SPP) han mostrado disminuciones de hasta -12% en lo que va del año.
El Fondo 1, considerado conservador o de Preservación de Capital, ya que sus inversiones son de bajo riesgo, cayó en 4,1%. El Fondo 2, Balanceado o Mixto, que es el que tiene un crecimiento moderado y de riesgo medio bajó 8,7%; y el Fondo 3, de alto crecimiento y alto riesgo orientado a inversiones de largo plazo, ha retrocedido 12%.
El principal problema que señalan los gerentes de inversión de las Administradoras de Pensiones es el desempeño negativo de la Bolsa de Valores de Lima y el límite de inversiones en el extranjero que se encuentra en 36%, que esperan pueda ser aumentado hasta 50% como lo señala la ley.
Claves
Entre enero y julio del presente año se han incorporado 10.261 nuevos inversionistas.
El cobro de comisión que se les realizará por administrar una cuenta desde S/. 30 será de 0,8%, 1,8% y 2,8% anual, según el tipo de fondo que elijan.
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Información: ¿Hacia donde vamos sin hábitos, ni las buenas costumbres? - 18/07/2013 7:30:10
¿Hacia donde vamos sin hábitos, ni las buenas costumbres?Mohamed Mahmoud
Tweet La seguridad no es solo una prioridad, es parte de nuestro valor y el comportamiento que refleja nuestro habito, en la prevención de riesgos, salud ocupacional y hacia el medio ambiente.
Las empresas vienen desarrollando y fortaleciendo el sistema de prevención de riesgos, a fin de garantizarles a sus empleados y demás personal, la tranquilidad, y clima organizacional que les permita producir aun estando en zonas de alto riesgo, individuales como colectivas, dando gran valor, producción, calidad, y imagen institucional.
Las empresas mas protegidas son más competitivas y están en capacidad de presentar mejores resultados, donde al disminuir las perdidas ocasionada por accidentes, se logra un factor de economía que puede reflejarse como empresa más competitiva frente otras empresas.
El proceso de selección comienza con una evaluación del progreso que se debe alcanzar resultados positivos durante el programa, reduciendo la frecuencia de accidentes en todas las funciones diaria.
Alcanzamos que todo el personal cuentan con los conocimientos, habilidades, herramientas, destrezas, para trabajar con seguridad, así como asegurar una total armonía con el medio ambiente, logrando llegar al nivel del buen comportamiento del trabajador, sembrando el buen habito como un compromiso llevado dentro los principios del sistema de prevención de riesgos.
Nuestra Visión:
Convertimos en "los mejores" mediante un gran desempeño.
El asunto no es decir simplemente "somos mejores", para ir hacia el futuro hay que resolver el presente, con el potencial humano y las buenas costumbres.
Nuestra Misión:
Desarrollar una cultura, aprendizajes y conocimientos, hábito personal que da lugar a un desempeño con seguridad y salud ocupacional. Evitando perdidas humanas, colectivas y económicas.
· Solo sobreviven quienes logran ser altamente productivos.
·
Nuestros Principios en Prevención de Riesgos y protección del medio ambiente:
· Nada de lo que hacemos merece que nos lesionamos.
· Todos los accidentes y las lesiones pueden prevenirse.
· Cada uno es responsable y responde por su conducta segura y la de los demás.
· Todo el personal esta facultado para intervenir.
La Gerencia y La Misión:
Responsable del logro de los objetivos en la administración de linea.
Estrategia bien enfocada, que incluye implementación de un amplio programa de auditoria, compromiso con el entrenamiento, un riguroso control y seguimiento de los indicadores de desempeño y un apropiado programa de reconocimiento para celebrar grandes logros.
Conclusión:
Un programa de seguridad, orientado técnicamente, fomenta un clima de adaptación al sistema de prevención de riesgos y refleja un efecto positivo sobre todo la organización.
En especial a sus trabajadores, por el cual sé el sistema bien entendida y administrada, valoriza y genera ventajas competitivas, estrecha mas los vínculos de calidad y fortalece el apoyo colectivo de sus personales, es decir, del recurso.
[Mohamed Mahmoud]
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Noticia, En e-learning, del efectismo a la efectividad - 13/07/2013 12:49:22
En e-learning, del efectismo a la efectividad ()La denominada formación virtual no está dando todavía los frutos deseados en cuanto a efectividad del aprendizaje: puede que resulte preciso un salto cuántico en la producción de cursos, de modo que la formación resulte más virtuosa, efectiva y real que virtual.
Parece que quizá más cautivados todos por la tecnología que por la información se da por sentado que un curso servido por ordenador es más efectivo cuanta mayor sea su dotación multimedia y de interactividad, y parece lógico admitirlo así bajo algunos supuestos; pero, si por multimedia se entendiera poner en audio el mismo texto de la pantalla o la incorporación de animaciones irrelevantes, y por interactividad interpretáramos el número de clics que se solicitara al usuario, entonces ya el curso podría ser simplemente más virtual que virtuoso, más efectista que efectivo, de más coste que valor.
Quizá convenga el lector en que un curso on line sería bueno y efectivo si generara todo el aprendizaje comprometido, y lo hiciera de modo rápido y cómodo. A este fin, el progreso tecnológico marcaría una sensible diferencia a favor, frente a aquella enseñanza programada impresa de década atrás; frente a aquella formación a distancia diseñada con esmero didáctico. Sin embargo, no todos los productos formativos servidos por ordenador que se nos han ofrecido estos años han generado aprendizajes significativos, y pronto se empezó a postular el blended learning, tal vez para que la formación en aula cubriera las carencias de los productos digitales.
¿Realmente no podemos generar cursos digitales con el mismo esmero con que se generaba la enseñanza programada impresa? Depende. Si la producción se dejara en manos de tecnólogos que manejen la información como significante y no como significado, entonces el resultado podría servir a mayor gloría de la tecnología, y no tanto al aprendizaje de los usuarios; cuando, por el contrario, del resultado se responsabilizan los docentes expertos en cada tema, cabe sin duda esperar mayor dosis de efectividad en la formación ofrecida.
Hay ciertamente diferentes tipos y calidades en los productos de e-learning. Simplificando, unos parecen otorgar mayor protagonismo a la tecnología que a la información, a las formas que a los fondos, y otros, felizmente, parecen más orientados a generar un aprendizaje efectivo, rápido y cómodo, y proporcionan información idóneamente formulada, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable. En estos párrafos me sumaré a quienes reclaman el paso, allá donde aún resulte preciso, del efectismo a la efectividad; el paso del manejo de significantes al manejo de significados, en los procesos de producción de contenidos digitales.
Mi voz no vale más que otras, pero, desde una intervención mía como ponente en un Online Educa en Madrid, hace unos cuatro o cinco años, y otras más recientes, en un Virtual Educa en Zaragoza y en algunas jornadas diversas en distintas ciudades, he venido repitiendo que podríamos estar incorporando, en la producción de cursos multimedia e interactivos, más coste que valor; en que podríamos estar atribuyendo a la tecnología el protagonismo de una formación que denominamos virtual, mientras que la formación real y virtuosa, a mi modo de ver, se produciría a partir de una información idóneamente formulada ("enseñanza programada"), sencilla de traducir con rigor a conocimiento (o destreza, habilidad, actitud, hábito…) valioso y aplicable.
Ya en los años 90, en la etapa off line del e-learning (entonces se hablaba de enseñanza asistida o servida por ordenador), algunos proveedores parecían poner más empeño en impactar al cliente (áreas de formación de las empresas clientes), y quizá no tanto en formar al usuario. Así también en la etapa on line. Una vez generado un curso a medida, el proveedor lo presentaba al cliente, y éste formulaba su aprobación en función de lo que veía y no de lo que aprendía (el curso no era para él): los criterios de calidad parecían inmediatos y visuales, primeras impresiones. El acompañamiento multimedia (animaciones, sonidos, fotos, etc.) y el despliegue de interactividad parecían sumar valor, y desde luego sumaban coste-precio. Había nacido el negocio de la producción de cursos digitales: una actividad en que los docentes parecíamos a menudo meros subcontratados internos o externos.
A mí, hoy y en la piel del usuario, me importa que una información en pantalla resulte reveladora para el aprendizaje, y no necesito que aparezca letra a letra, palabra a palabra, o haciendo piruetas circenses. Tampoco necesito animaciones didácticamente irrelevantes en los esquemas o figuras, ni que éstas sacrifiquen rigor por mor de la estética. Sostuve por cierto, meses atrás, en una jornada en Sevilla sobre la calidad del e-learning, que el conocimiento venía de la información, y observé, perplejo pero estoico, que el ponente que me seguía decía que él no estaba de acuerdo; que el conocimiento no venía de la información (no entendí de dónde decía que venía).
Nadie puede enseñar lo que no sabe, creo yo, aunque no descarto que surja algún lector discrepante con toda legitimidad, como ya encontré disensión en aquella jornada de que les hablaba. Sin embargo, hace meses, poco después de concluir un extenso guion-storyboard (cerca de 700 páginas-pantallas) para un proyecto del Plan Avanza, me preguntaron en otra empresa si podía yo guionizar, para e-learning, textos de temas que me fueran ajenos. Respondí que yo lo aprendería primero y lo enseñaría después, porque me sentía incapaz de enseñar lo que no sé; pero, tal como se me propuso, interpreté que se trataría quizá de una práctica, no sé si frecuente, en el sector. Aquella empresa lucía, desde luego y con visible satisfacción, su sello de calidad.
De hecho, alguna vez he accedido a cursos que me parecían preparados por personas que no entendían lo que habían redactado. Qué habrá querido decir el autor (estos cursos suelen mostrarse anónimos, al parecer), me preguntaba yo, ante frases que me parecían ininteligibles, mientras detectaba también lo que me parecían errores en la traducción de términos en inglés (por ejemplo, "factores del suceso crítico", por critical success factors). A la vez, observaba que, si el usuario atendía a las animaciones (que me parecieron didácticamente irrelevantes), el sistema saltaba a la página siguiente sin que hubiera habido tiempo de leer el texto, y había que volver a empezar ese punto de la unidad o capítulo.
Di también, tiempo atrás y por casualidad, con un curso de ortografía aparentemente dispuesto para un cliente importante; un curso que no hacía sino reproducir las reglas correspondientes (no todas ni actualizadas: lo encontré muy incompleto). Yo me preguntaba íntimamente si no sería mejor que el cliente se procurara, a módico precio y en caso realmente necesario, la última edición impresa de las reglas, editadas por la RAE. Mejor esto, pensaba yo, que un curso desactualizado, anónimo y no refrendado por ninguna institución legitimada. Por otra parte, cuando yo tengo duda sobre la ortografía de una palabra, acudo al diccionario y no al manual de ortografía. Sí que consulto éste a veces para los signos de puntuación y otros temas complementarios, pero estos aspectos no aparecían en aquel curso.
Asimismo he venido observando en los últimos años que, en algunos productos, se incorpora sonido mediante la aparición de un personaje dibujado que mueve los labios, o simplemente se pone en audio el texto que aparece en pantalla; y que, por ejemplo, en preguntas de respuesta múltiple se leen formulaciones de confusa interpretación; o que el usuario ha de hacer varios clics para llegar a una información que podía habérsele ofrecido de modo más directo. Yo siempre pongo aquí el ejemplo de la torre Eiffel (aunque a mí me ocurrió con la escalera de inferencias de Argyris), y lo haré de nuevo.
En efecto, es como si el docente quisiera mostrar la torre Eiffel completa, pero los técnicos de producción decidieran mostrarla en siete partes, a cambio de siete clics. El usuario nunca veía la torre completa (en mi caso, la escalera de Argyris completa), con lo que la intención didáctica era preterida, es decir, subordinada al despliegue tecnológico. También me contaron esto no lo vi yo que un docente quería mostrar las cinco fuerzas de Porter, y que en producción lo habían dejado en tres fuerzas, quizá porque el dibujo resultaba más sencillo o más estético. Me cuesta todavía creerlo, pero así me lo contaron.
Sí pude ver, por ejemplo y meses atrás, en qué lastimoso estado quedaban mis diseños de arquetipos sistémicos complejos, en manos de los técnicos de producción. Todavía considero más didáctico algún guion-storyboard mío en Word, con sus defectos y virtudes, que su maquetación posterior; por eso soy partidario de utilizar herramientas de autor y elegir los formatos-tipo de interactividad con criterio didáctico, en beneficio del aprendedor. Bienvenida sea la interactividad, pero no sólo la interactividad puramente mecánica, como quien pasa páginas de un libro, sino, sobre todo, aquella otra que, mediante ejercicios o preguntas, recrea la tradicional relación docente-discente, para consolidar y reforzar el aprendizaje.
Si los docentes utilizamos herramientas como PowerPoint para nuestras intervenciones presenciales, podríamos utilizar otras, si preciso fuera, para la formación a distancia. Puedo estar equivocado, pero me parece un error si no algo peor dejar el resultado final en manos de técnicos que manejen la información sin conocer su significado; una opinión mía quizá discutible, pero fundamentada. El lector puede disentir, pero convendremos en el deseo común de un sólido aprendizaje, más efectivo, más rápido, más cómodo, tras la continua mejora del desempeño profesional: ¿es realmente éste nuestro deseo compartido en el sector, o quizá no?
En definitiva, temo que en algunos casos (no deseo generalizar) el resultado final (lo que llega al usuario) responda al criterio de intervinientes ajenos a los significados, y no al criterio didáctico del docente correspondiente (si lo ha habido). Como decíamos, parece pensarse que un curso es mejor cuanta mayor dosis multimedia y de interactividad incorpore: será sin duda más caro, pero, francamente, no sé si siempre mejor. Diríase a veces que no importa tanto si un guion es oportuno y riguroso, como que se ofrezca con animación y audio, y a cambio de numerosos clics. Yo, desde luego, atento tanto al fondo como a la forma, exijo empero más al primero que a la segunda, y prefiero la información escrita (clara, concisa, rigurosa, dotada de propósito, pero escrita); otros usuarios tendrán quizá otras preferencias, y sus razones legítimas para ello.
Cuando escucho, pierdo el contacto sensorial con lo escuchado previamente; cuando leo, conservo sin embargo una perspectiva holística. Por otra parte, cuando una información me parece valiosa, deseo conservarla más allá del plazo en que se programó el curso. De hecho, supe que había usuarios de e-learning que solían hacer un seguimiento rápido de los cursos, y descargarse los pdf para un estudio posterior; pero estos pdf no siempre están preparados con el esmero didáctico con que se preparaba la formación a distancia de los años 60 y 70, antes de la llegada de los ordenadores personales.
Hay quien sostiene con intención crítica que un curso en pdf (o interactivo sin suficiente carga de interactividad) no sería e-learning sino e-reading. Yo valoro la interactividad bien entendida y aprovechada, pero el hecho es que he aprendido más de los libros impresos y de la información lineal disponible en Internet, que de los cursos platafórmicos, en alguna medida multimedia y supuestamente interactivos, a que he podido acceder. Desde luego y para decirlo todo, debo añadir que no soy un usuario típico de e-learning formal, sino que suelo buscar, por mi cuenta, información muy específica en Internet.
Ya saben: creo, equivocado o no, que el conocimiento viene de la información, y no de la tecnología que le da soporte; que viene del contenido, y no tanto del continente; del fondo, a partir de una forma meramente correcta. Sospecho, además y por ejemplo, que un directivo prefiere un libro de Porter, Drucker, Senge, Peters, Covey, Rydz, Hamel, Handy, Bennis, Goleman, Csikszentmihalyi, Parikh, Ohmae, Ridderstrale…, antes que un curso anónimo y efectista de e-learning platafórmico sobre competencias directivas. Los cursos digitales suelen ser muy básicos y estar sensiblemente desactualizados. No pretendo llevar razón, pero es mi percepción.
Bienvenido sea el e-learning o el e-reading, si sintetiza grandes mensajes y genera un aprendizaje cómodo, rápido y efectivo, que contribuya a mejorar el desempeño profesional, porque bienvenidas son las TIC, e inexcusable, el aprendizaje permanente. Pero creo que un trabajador o directivo de la economía del saber y el innovar, busca efectividad y no efectismos, penetración y no superficialidad, rigor y no frivolidad, propósito y no dispersión, aprendizaje valioso y no sólo diplomas que identifiquen la formación por horas supuestamente dedicadas.
Con respecto y respeto a la norma de calidad UNE 66181 de AENOR, y a los indicadores que despliega, yo insistiría en que un curso on line es bueno, que es de buena calidad, si me procura el aprendizaje prometido de modo suficientemente efectivo, rápido y cómodo, al margen del número de clics o animaciones que incorpore, e incluso al margen de si luego me dan un diploma, o no, con indicación de muchas horas dedicadas. (Me cuesta eso sí, aquí hablar de cursos en general, sin enfocar con precisión qué tipo de conocimientos o habilidades se abordan: los criterios específicos de calidad serían probablemente distintos).
Quizá, la calidad del producto debería ser sancionada por los usuarios a que se destina, pero recuérdese que, aunque con título genérico ("calidad de la formación virtual"), la norma de AENOR se refiere sólo a la formación virtual orientada a la consecución de un puesto de trabajo, y no pretende ser de aplicación a la generalidad de la formación continua; de modo que no se vea aquí una crítica a la normativa desplegada, sino una llamada a perseguir mayor efectividad de la formación a lo largo de la vida laboral, ya se ofrezca servida en aula, vía PC, en el puesto de trabajo, al aire libre, etcétera.
Al hablar de aprendizaje rápido, no digo que un curso on line deba durar menos que el correspondiente aprendizaje presencial, porque este aspecto de la duración resulta muy complejo en e-learning; pero sí cabe esperar-desear que no haya pérdidas de tiempo, ni de sintonía cognitiva, ni mareos de perdiz, ni fallos técnicos, ni incongruencias en el contenido, en un curso on line, pague o no pague el usuario por seguirlo.
Tampoco la mayor o menor intervención del tutor-docente (no me refiero al personal designado para problemas técnicos o para asuntos de gestión del curso) resultaría, en principio, muy determinante al hablar de la calidad de un servicio de e-learning; pero explicaré qué quiero decir. Un buen curso no debería dejar muchas dudas a aclarar por el tutor-docente, aunque sí se precisaría esta figura para sancionar la materialización del aprendizaje a través, en su caso, de ejercicios y evaluaciones, y especialmente para asegurar las inferencias que el usuario despliega a partir de lo aprendido: ya se sabe que, en la tarea cotidiana, aplicamos tanto lo que sabemos como las inferencias que, no siempre acertadas, hacemos sobre lo que sabemos. Si una empresa careciera de expertos docentes para los cursos que ofrece en catálogo, el servicio se vería, temo, sensiblemente limitado.
Cursos con más valor que coste
Éste debería ser el objetivo: que la tecnología añada valor y que este valor se halle refrendado por el docente creador del curso. Hay empresas que lo saben y lo practican, y hay quizá otras que, si lo saben, no lo practican. Los cursos para e-learning no deberían producirse para mayor gloria de la tecnología, sino para mayor efectividad en el aprendizaje continuo (ni deberían ocultar el nombre del docente o docentes guionistas). Sabemos que los cursos son sólo una parte del proceso de aprendizaje, un suceso; pero un suceso a menudo incuestionable dentro del proceso, y que no debemos por tanto descuidar.
Años atrás observé perplejo cómo algunos agentes muy representativos del sector relativizaban, en un libro sobre las mejores prácticas del e-learning, la importancia de contar con buenos contenidos digitales para el aprendizaje on line; se aludía incluso a que en la universidad estudiábamos con los apuntes del alumno más destacado… En el mismo libro se vinculaba el éxito de un proyecto de e-learning con el ratio de alumnos que completaban los cursos, sin aludir al aprendizaje alcanzado, y se hablaba a la vez de incentivos para evitar el abandono de los usuarios (incluidos "puntos canjeables por obsequios").
También, en unas jornadas en Madrid, escuché hace años a un ponente decir que si uno desea aprender, aprende aunque el material didáctico sea malo. Afortunadamente, otros directivos y ponentes se han manifestado repetidamente en defensa de mejores contenidos digitales, y aquí recuerdo también a un representante de la Fundación Tripartita, que en aquellas jornadas denunciaba aprendizajes todavía poco significativos en la modalidad de e-learning. Quizá la situación haya mejorado algo desde entonces, pero puede que deba seguir haciéndolo sensiblemente.
Los docentes saben cómo enseñar los temas en que son expertos, y, con el suficiente conocimiento del medio o canal de entrega, son o somos, que como docente reflexiono ahora capaces de esmerarnos en los storyboards; pero somos, sobre todo, capaces de utilizar una idónea herramienta de autor para una producción rápida y segura, sin pérdida de valor didáctico. Es así porque nos manejamos con significados, y las personas ajenas a los temas manejan significantes (o manejan los significados con alto riesgo). Ésta es la percepción que he tenido yo a veces al acceder a algunos cursos: los textos, esquemas y demás figuras se había manejado como significantes y, lamentablemente, desvirtuado.
En ocasiones, sí me pareció en efecto que alguien había querido manejar el significado, seguramente con buena voluntad pero desigual fortuna. Vi, por ejemplo, como el técnico de producción añadía ejemplos a mi guion, en un curso sobre creatividad y casos de innovación empresarial genuina, y le pedí que me dejara a mí los ejemplos, cuando fueran necesarios. Pero es que no sé si él incorporaba información motu proprio, o era el director quien le hacía sugerencias a él, y no a mí. Oficialmente era yo quien debía revisar el resultado de la producción, pero el director hacía una revisión visual paralela con los técnicos, y mis comentarios resultaban preteridos. Era, me parece, lo del efectismo y la efectividad.
¿Por qué va a esmerarse un docente en un storyboard, si se va a ocultar su autoría del curso, y quizá se le va a alejar de un resultado final que subordine la efectividad al efectismo? Puede esmerarse por profesionalidad, y frustrarse luego al observar el despropósito. Yo propondría un e-learning de autor, aunque no parece que las normas de calidad lo exijan. Sin valorar la figura del docente guionista, del experto de un tema que se halle capacitado para la teleformación, temo que no quepa mejorar la calidad de los productos en el sector del e-learning, por mucha normativa que se publique. ¿Comprarían ustedes un libro sin saber quién lo había escrito?
Si por un lado evitáramos los alardes técnicos superfluos (no los necesarios, pero sí los superfluos), y por otro nos esmeráramos en la intención didáctica, un curso de e-learning podría ser mucho más barato y mucho más efectivo. Podría haber dicho simplemente más barato y más efectivo, pero, equivocado o no, he querido decir "mucho" más barato y "mucho" más efectivo. No vendría esta sugerencia, si por buena se tuviera, a desmoronar el negocio de los proveedores, sino a poner el énfasis en los contenidos, y no tanto en los continentes; en la información, y no tanto en la tecnología; en el qué aprender, y no tanto en el método desplegado.
La economía del aprendizaje permanente, la del conocimiento y la innovación, parece invitarnos a definir mejor el qué aprender y no importaría tanto el cómo, salvo para que un suceso formativo resulte ciertamente efectivo, rápido, cómodo y rentable. Sí, probablemente la formación continua demande una buena renovación de contenidos, junto a algunos otros saltos cuánticos una cierta reingeniería tras la efectividad; es decir, tras las deseables cotas de productividad y competitividad en las empresas. Seguramente estas metas tienen más que ver con el qué aprender que con el cómo hacerlo (cada contenido, ya sean conocimientos, destrezas técnicas o habilidades personales, aconsejará probablemente un método, o una combinación de éstos).
Mensaje final
Pareciendo irreversible la necesidad del aprendizaje permanente (lifelong & lifewide learning), los cursos orquestados, en presencia o a distancia, constituyen sólo, como decíamos, una parte del proceso. A este respecto, todos deberíamos tal vez darnos más al autodidactismo y el aprendizaje informal; pero, en verdad, unos cursos digitales bien concebidos constituirían una ayuda valiosa en caso de necesidades comunes, tras la mejora de nuestra productividad en el puesto de trabajo. No se trata sólo de acumular diplomas para facilitar el acceso a un puesto de trabajo, sino de mejorar nuestra productividad y competitividad, en lo individual y lo colectivo, en el puesto que ocupamos, y para mantener éste y la solidez de la empresa.
Pero no descartemos la mera satisfacción de aprender, es decir, de adquirir conocimientos y habilidades valiosas, que enriquezcan sensiblemente nuestro siempre perfectible perfil profesional: bienvenido también el aprendizaje autotélico, aunque la aplicación de lo aprendido no resulte inmediata. Durante sus primeros años, los productos de e-learning no han generado siempre aprendizajes significativos y satisfactorios, y bueno sería reconocer y corregir los errores cometidos, y neutralizar así las reservas y prevenciones generadas en los aprendedores. No basta con hablar de la calidad, sino que se ha de mejorar, vinculándola en mayor medida con la satisfacción de los usuarios y demás niveles de Kirkpatrick.
Comparta o no el lector estas reflexiones, le agradezco su atención y le invito a enriquecer el debate. Cada uno de nosotros puede haber tenido experiencias distintas, y las mías han sido muy desiguales a lo largo de más de 20 años con la enseñanza servida por ordenador. He sentido frustración cuando he intentado documentarme y esmerarme en un guion, y he visto luego deslucido el resultado, y preteridas mis sugerencias formuladas en beneficio del potencial didáctico. Pero cada uno de nosotros tiene sin duda una visión parcial (por incompleta y aun por interesada) del asunto, y yo no pretendo más que formular la mía por si resultara de algún interés. Me importa más decir libremente lo que pienso, que llevar razón.
Contenido enviado por: Pepe
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Información: Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43
Andrall E. PearsonEl trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo
Información: Ford conserva un alto potencial de revalorización - 10/04/2013 11:41:33
"A lo largo de los últimos años, Ford Motors ha mostrado una serie de mejoras importantes en varios aspectos, tanto en lo que respecta a su desempeño financiero como en lo que hace a la calidad y las ventas de sus productos, considera Andrés Cardenal, analista de Sala de Inversión América.Si bien se trata de una industria con alto riesgo cíclico y condiciones competitivas muy difíciles, sus acciones presentan un alto potencial de valorización desde los precios actuales, dice el experto.
Entre las grandes automotrices de Detroit: Chrysler, General Motors (GM) y Ford, esta última fue la única de las tres que logró atravesar la crisis financiera de 2008-2009 sin requerir préstamos del gobierno estadounidense gracias a que su CEO, Allan Mulally, había comenzado un exitoso proceso de reestructuración en 2006.
El proceso incluyó una serie de iniciativas para reducir la deuda la compañía y mejorar la rentabilidad del negocio. A su vez, vendió las marcas menos rentables, renegoció contratos con los sindicatos y el proceso productivo mediante la estrategia de plataformas comunes, que implica fuertes reducciones de costos y mayor flexibilidad al producir diferentes modelos de vehículos.
A lo largo de los últimos años, fue mejorando su posición financiera y aumentó su generación de flujos de caja, a tal punto que pudo, incluso, recuperar el pago de dividendos. Las acciones pagan a los precios actuales una rentabilidad por dividendos de 3.20%, lo que es poco habitual en una industria tan compleja como la automotriz, indica Cardenal.
En cuanto a sus gamas de productos, Ford ha logrado consolidarse en una posición de liderazgo en lo que hace a camiones livianos en Estados Unidos con su icónico modelo F-100. Este es un segmento clave para la compañía, no sólo en cuanto a posicionamiento estratégico si no, también, en lo que respecta a los márgenes de ganancia que produce, explica Cardenal.
Las ventas de este vehículo tienen una correlación directa con los niveles de actividad en bienes raíces y construcción y, en este sentido, la compañía se ha estado beneficiando de la recuperación a lo largo de los últimos trimestres.
En caso de que los datos económicos del rubro inmobiliario sigan mostrando tendencia positiva, este debería ser un fuerte factor positivo para la empresa.
Para Cardenal, también, resulta alentador el éxito que está teniendo en otros modelos como el Ford Fusion, que le ha permitido competir con productos como el Honda Accord y el Toyota Camry.
Este no sólo ha sido un éxito de ventas si no que, también, ha sido galardonado con diferentes premios, lo que contribuye a mejorar la imagen de la marca, especialmente en un segmento donde los competidores japoneses ocupan tradicionalmente una posición de liderazgo, dice el analista.
A su vez, está ganando mercado en los últimos meses el Ford Escape, al punto de que debió incrementar su volumen de producción tanto en los Estados Unidos como en la versión europea, el Kuga. Para Cardenal, esto es llamativo en un mercado tan complicado como lo es el del Viejo Continente en un contexto como el actual.
Por el lado de los riesgos, las ventas de automóviles son muy dependientes del crecimiento económico y se trata de una industria con un feroz grado de competencia y márgenes de ganancias muy bajos.
En los últimos meses, además, las autoridades monetarias de Japón se han embarcado en una serie de medidas muy agresivas tendientes a depreciar el valor del yen frente a otras divisas. Esto puede producir mejoras de competitividad en productores locales como Honda (HMC) y Toyota (TM), por lo que Cardenal considera que se trata de un riesgo que los inversionistas de Ford deben seguir de cerca.
Sin embargo, las acciones de la compañía cotizan a precios bastantes atractivos, con un ratio precio/ganancias (P/E) de menos de ocho veces los beneficios esperados para el próximo año. Esto permite un amplio margen de revalorización en caso de que su desempeño se encuentre a la altura de las expectativas, insiste el analista de Sala de Inversión América.
Por eso, recomienda Cardenal que, dado el valor estimado para sus papeles es de 16 dólares frente a una cotización actual de 12.83, se recomienda la colocación de un stop loss por debajo de 11.50.
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