La calidad de vida y El liderazgo

Que opina? Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real. - 05/11/2012 9:48:24

" Liderazgo Femenino: ¿Mito o Realidad?.
Por Karina Doña.
Agenda Pública.

Cuando se habla de Liderazgo Femenino se hace referencia a la idea de que las Mujeres lideren a partir de su propia feminidad. Para ello es necesario centrar la discusión en dos cuestiones fundamentales.

En primer lugar, reconocer que las Mujeres poseen algunas características distintivas en relación a los varones y que por ello son propias.

En segundo lugar, que estas características serían una fortaleza a la hora de dirigir una organización. Es decir, el Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones, entendiendo que éstas son su principal fortaleza.

La pregunta que entonces surge de esta afirmación es si las Mujeres efectivamente tienen estas características propias; y luego, por que éstas serían una fortaleza para el ejercicio del liderazgo.

1. Características propias de la mujer.

En relación al primer punto conviene hacerse la pregunta si en verdad las Mujeres tienen sus propias características. Para responder esto es pertinente indagar sobre los aspectos que contribuyen a la formación y/o construcción de la identidad femenina. En este sentido habría dos aspectos asociados a la identidad femenina, tales son, el aspecto cultural y el aspecto biológico; es decir, lo que se forja en tanto se es miembro de una sociedad, como construcción humana, y luego, lo que "viene dado por la naturaleza".

Desde esta perspectiva, la pregunta apropiada no sería sobre las características propias de la Mujer, sino, ¿qué es ser Mujer?.... la respuesta a ello debiera darnos luces sobre sus características.

1.1. ¿Qué es ser Mujer?.

Para responder esto resulta interesante revisar dos posiciones que aparentan ser contradictorias, la que propone Simone de Beauvoir y luego la de Helen Fisher.

Simone de Beauvoir planteó a fines de los años cuarenta que la mujer no nacía, sino, que se hacía producto de las fuerzas sociales que confluían en la construcción de su identidad, lo que determinaba finalmente su rol en la sociedad y las expectativas que giraban en torno a ella. En este proceso la mujer aprendía a ser mujer y a ocupar el lugar que estaban llamada a desempeñar.

Con este mismo planteamiento comienza Helen Fisher (1) cuando se hace igual pregunta, porque de algún modo Beauvoir sigue teniendo razón en lo que señala. Cuando al nacer vestimos de rosa a las niñas y de celeste a los varones actuamos como las fuerzas sociales y culturales de las que habla Beauvoir; se está construyendo identidad a partir del vestuario, del lenguaje, de las normas y de todo lo que como seres culturales se ha sido capaz de construir a lo largo de la historia.

Pero si bien Fisher comienza con Beauvoir, termina con su propia propuesta, al señalar que la Mujer nace Mujer y que esa sería la razón para afirmar que tiene sus propias características.

De hecho no es casualidad que Simone de Beauvoir se refiera a la Mujer como el "segundo sexo" y Helen Fisher como el "primer sexo", pero sus posiciones están lejos de ser excluyente e irreconciliables.

Porque el Segundo Sexo sustenta la idea de que la Mujer se "construye" a través de la cultura y que es ésta la que determina el Ser Mujer, y esto es correcto; mientras que el Primer Sexo es un llamado de atención en el sentido de indicar que la Mujer es Mujer aun en el vientre materno; y esto también es correcto.

Ante la pregunta formulada sobre ¿qué es ser mujer?; la respuesta que a veces parece dicotómica es si ser Mujer es un asunto cultural o una cuestión biológica.

A decir verdad, ambas respuestas son acertadas y por eso las posiciones de Beauvouir y Fisher no son contradictorias. Lo que las Mujeres son está condicionado al entorno político y cultural en que se encuentran inmersas y lo que ellas son también está determinado por la herencia biológica.

De esta forma lo cultural (es decir, el entorno social, político y cultural) moldea aquellas cualidades que vienen dadas naturalmente; y en esto Fisher no sólo se diferencia de Beauvoir, sino, que también acierta, porque a lo largo de la historia las Mujeres han desarrollado cualidades propias, más allá del entorno cultural y el contexto de espacio, tiempo y lugar del que se hubiere tratado; porque a lo largo de la historia profunda ha sido posible advertir que hombres y mujeres son distintos, porque ambos tienen dotes naturales.

A esas dotes naturales Fisher las llama "capacidades innatas", y esas capacidades innatas son precisamente aquellas que siendo parte de la esencia de Ser Mujer la cultura ha moldeado a través del tiempo.

Para Fisher las capacidades innatas de la Mujer se resumen en las siguientes: habilidad verbal; capacidad para interpretar posturas, gestos, expresiones faciales y otros signos no verbales; sensibilidad emocional; empatía; excelente sentido del tacto, del olfato y del oído; paciencia; capacidad para pensar y hacer varias cosas simultáneamente; una amplia visión contextual de las cosas; afición a hacer planes a largo plazo; talento para crear redes de contacto y para negociar; impulso maternal; preferencia por cooperar, llegar a consensos y liderar sirviéndose de equipos igualitarios (2).

1.2. Evolución: del Matriarcado al Patriarcado.

Desde la perspectiva de la construcción de la identidad de la Mujer es posible reconocer dos momentos en la historia que marcan de manera inequívoca cómo ésta se ha ido construyendo: el Matriarcado y el Patriarcado.

El Matriarcado es aquel período de la historia donde se reconoce la importancia social, política y económica de la Mujer en la organización de las sociedades primitivas y en relación a los varones; mientras que el Patriarcado corresponde al período donde este orden social, político y económico es dirigido por los varones en desmedro de las Mujeres.

Lo interesante, sin embargo, es que en ambos momentos, es decir, en el Matriarcado y en el Patriarcado, la identidad de la Mujer se construyó alrededor de su rol procreador de vida, de organizadora y de proveedora, sólo que la diferencia entre ambas concepciones estuvo en sus énfasis.

Mientras que en el Matriarcado el rol de la Mujer fue de gran importancia para la sociedad primitiva, siendo económica y socialmente poderosa (3), en el Patriarcado, con el advenimiento de la sociedad agraria y sedentaria, éste quedó relegado a un lugar de menor importancia y subordinado a la labor del varón.

Pero en ambos períodos, la identidad de la Mujer se construyó a partir de las capacidades innatas de Fisher, sólo que variaron las funciones que se derivaron de ellas: porque en un momento éstas fueron principales y en el otro, secundarias.

Sin embargo, hoy en día la situación está cambiando, las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se están incorporando a la población activa remunerada, a la educación, están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad, están disfrutando de su sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad, tal como ocurrió miles de años atrás.

En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas y sexuales, y en la vida familiar del nuevo siglo, porque la dinámica del nuevo siglo ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo.

Se está viviendo una situación donde las comunicaciones y el manejo de la información se ha transformado en un asunto importante, donde las relaciones entre las personas son fundamentales, donde la gestión del tiempo es prioritaria, donde el trabajo en equipos es necesario... donde, en definitiva, las capacidades innatas de las Mujeres serían adecuadas a estas nuevas circunstancias.

2. Fortaleza de las capacidades femeninas para el liderazgo.

Aceptada la idea de las características propias de las mujeres es pertinente revisar el segundo punto, es decir, si estas capacidades son una fortaleza a la hora de dirigir una organización.

La pregunta aquí es bastante simple: para dirigir una organización ¿se requieren características especiales?.

La respuesta es afirmativa, porque de otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección. El asunto es que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección (factores del liderazgo, características del líder, liderato, estilo de dirección, etc) ha sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional, jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y establecidas.

Los varones han sido socializados para el cumplimiento de logros y objetivos; para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a la cumbre. Y esto se ha visto favorecido por sus propias capacidades innatas, también de Fisher, tales como: una magnífica comprensión de las relaciones espaciales, talento para resolver problemas mecánicos complejos; capacidad para centrar la atención y habilidad para controlar muchas de sus emociones (4).

Y estas capacidades le han sido útiles en este Patriarcado que, siguiendo a Manuel Castells (1999), parece estar llegando a su fin. Por eso tiene lógica hablar de Liderazgo Femenino, porque si el Patriarcado ha favorecido el desarrollo de mejores posiciones para los hombre a partir de sus características propias, las que han definido las propuestas de liderazgo y dirección, tiene sentido que ante el debilitamiento del Patriarcado se cuestione también este tipo de liderazgo y se esté pensando en uno acorde a los nuevos tiempos que se están viviendo.

Ahora bien conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería que las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que ese ha sido el "tipo" de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy.

¿Es esta respuesta un Mito o una Realidad?. ¿Es cierto que las Mujeres tienen más oportunidades de asumir roles de liderazgo y puestos de alta dirección en la medida que actúen como hombres?

Pues bien, ¿cómo actúan los hombres?. Los hombres compiten; se dedican en exclusivo a su carrera profesional (o a su trabajo en términos generales), sacrifican tiempo de su vida privada en pos de lograr metas organizacionales; ordenan su mundo público a su manera porque trabajan con el supuesto que su mundo privado está bajo control (alguien está a cargo de ello); extienden y ordenan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización; siempre tienen tiempo para la organización: cenan, beben y se reúnen en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales; están disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; trabajan y estudian para mejorar su posición en la organización, etc.

2.1. La forzada masculinización del liderazgo de la mujer.

Por años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones de poder en su interior.

Y es verdad, deben dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, deben sacrificar tiempo de su vida privada para lograr metas organizacionales, deben ordenan su mundo público en desmedro de su mundo privado (porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado está a su cargo y no a cargo del otro), deben extender su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización, deben tener tiempo para la organización, deben cenar, beber y reunirse en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales, deben estar disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; deben trabajar y estudiar para mantener (y no mejorar) su posición en la organización, etc.

Lo que para los hombres es un estilo de vida, producto de su socialización, para las Mujeres se convierte en un "deber", porque las organizaciones han asumido estas prácticas en su interior de una manera incuestionable y que obedecen a una lógica masculina de trabajo. Porque el Patriarcado suponía que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado, y cuando hubo mujeres que cruzaron el umbral, debieron asumir el estigma de la masculinización para lograr y mantener un lugar de importancia.

Y el costo de esta masculinización ha sido altísimo para la Mujer, a saber:

1. La soledad en los puestos de poder:
Las Mujeres en los cargos de poder o en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles a la hora de hacer un balance y mantener un equilibrio con las responsabilidades en el hogar (el mundo privado). El varón tiene resuelto su mundo privado, tal vez, porque sus llegadas tardes o sus constantes viajes están "equiparados" con la presencia de una Mujer en el hogar, pero esta misma situación tiene efectos distintos y perversos en la Mujer, quien es la que está manteniendo el equilibrio...pero si ella no está, si es ella la que está llegando tarde, si es ella la que está viajando, ¿quién mantiene ese equilibrio?.

2. Tensión trabajo y familia:
Debido a la presencia de la Mujer en la organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el equilibrio sin que en una u otra se resienta su normal desarrollo. La incomprensión del nuevo rol que está asumiendo la Mujer en la sociedad, y de las oportunidades que se le están brindando, el aumento considerable de las parejas de dobles ingresos que permiten que las familias mejoren su calidad de vida, hacen pensar que es imposible que siga siendo la mujer la única responsable de mantener este "equilibrio"; la idea del Ejecutivo exitoso en una empresa o del profesional emprendedor (que trabaja y estudia a la vez), pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el sentido de las organizaciones, el valor de la familia y el concepto de éxito.

3. Crisis en la relación de pareja:
Hace tiempo que el trabajo de la Mujer ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su calidad de vida, del mismo modo, hace mucho que las mujeres lograron altos niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y logros académicos, como para pensar que éstas deberían "sacrificar" lo obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales generaciones cuestionen la validez del compromiso de pareja y de su institucionalización.

4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad:
Si la familia es la unidad básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de corroerla. No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de tener un hijo so riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón para merecer este castigo. No es posible pensar que la protección de la maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las organizaciones. No es posible pensar que los permisos de ausencia laboral debido a enfermedades de los hijos y existencia y uso de salas cunas y jardines infantiles para los hijos de quienes realizan algún trabajo remunerado existen solo si las organizaciones tienen cuotas de mujeres contratadas; no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problemas de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea la sociedad toda quien la proteja.

En este escenario pareciera ser que la única opción de la Mujer es replegarse a un segundo plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le impide ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente, masculinizarse.

2.2. Cómo cambiar a un liderazgo con estilo femenino

Frente a estas opciones, que en realidad no son opciones, sino, que exclusiones, hace mucho sentido la propuesta de Nuria Chinchilla y Ma. Consuelo León sobre la ambición femenina (5), es decir, desarrollar una carrera profesional y tener familia, ser madres y mujeres exitosas... todo al mismo tiempo.

Es decir, plantear que las mujeres no deban optar necesariamente por el Trabajo o por la Familia, a modo de exclusión, es una propuesta que está ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo Femenino.

Porque para lograr cumplir con esta "ambición femenina" se requiere que las Mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una organización que no las excluirá por ser madres y esposas. La idea de compatibilizar la familia con el trabajo pareciera ser la solución a la deshumanización de las organizaciones, es decir, a la idea de que los funcionarios y los empleados son sólo entes de trabajo y no miembros de familias, todas las cuales construyen sociedad.

Y en todo se requiere de la comprensión y la complicidad del varón, porque si él no comprende este nuevo escenario lo más probable es que esta aparente dicotomía "trabajo y familia" dicotomice la relación "hombre y mujer".

A partir de las capacidades innatas de Fisher. Si Helen Fisher está en lo correcto cuando plantea que éste es el tiempo de las mujeres, entonces que sean las mujeres las que lideren este cambio.

Para Sally Helgsen (6) el Liderazgo Femenino se diferencia del masculino que pretende alcanzar metas y lograr objetivos... y por cierto, llegar a la cumbre, porque las mujeres ven a las organizaciones de una manera distinta. Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a las relaciones entre las personas, gestiona su tiempo a tal punto de salir a la hora y atender a su familia, cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo sus situaciones personales, y en general tienen una vida más allá de la propia organización.

3. Conclusión.

En conclusión, la idea del Liderazgo Femenino está en directa relación con la posibilidad de concretar la "ambición femenina", es decir, la compatibilización del "trabajo y la familia" al mismo tiempo.

El Liderazgo Femenino implica ser Mujer en un mundo cuyas prácticas han sido formuladas por lo hombres, pero que a partir de ello es posible aportar un estilo de liderazgo basado en las cualidades que las Mujeres poseen y han desarrollado a través de la historia en su mundo privado

El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del "mundo privado" en el "mundo público" del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.

El Liderazgo Femenino significa entender que el cambio es posible desde las Mujeres, pero también desde los varones que son concientes de esta problemática que ha mermado su rol en la familia al no permitir flexibilizar su rol en el mundo público.

El Liderazgo Femenino habla de establecer Puntos de Acuerdo en la familia para permitir el desarrollo integral de sus miembros.

El Liderazgo Femenino, en conclusión, debiera trabajar en la conversión de una organización comprometida con la Familia y por ello, más humana.

Karina Doña
Académica Instructora del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile donde desarrolla el Área de "Gestión Pública y Mujeres". Actualmente dicta el Seminario de Administración Pública sobre "Estudio de Mujeres: Liderazgo y Ascenso al Poder" en la Escuela de Gobierno y Gestión Pública del INAP.

Bibliografía

WIRTH, LINDA. "Romper el techo de cristal: las mujeres en puestos de dirección". Colección Informes OIT N°58. Madrid. 2002
TAMEZ, ELSA. "La Sociedad que las Mujeres soñamos". Colección Mujer Latinoamericana. Costa Rica. 2001.
ARRANZ, FÁTIMA. "Las Políticas Públicas en favor de las Mujeres: de la Teoría a la Práctica". Instituto de Investigaciones Feministas. Universidad Complutense de Madrid. 2000
EVANS, MARY. "Introducción al Pensamiento Feminista Contemporáneo". Minerva Ediciones. Madrid. 1997
RODRÍGUEZ SÁENZ, EUGENIA.. "Un siglo de luchas femeninas en América Latina". Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2002.
MONTECINOS SONIA & OBACH, ALEXANDRA. "Género y Epistemología: Mujeres y disciplinas". Colección contraseña. Estudios de Género. LOM Ediciones. 1999
FISHER, HELEN. "El Primer Sexo: las capacidades innatas de las mujeres y cómo están cambiando el mundo". Editorial Taurus. Madrid. 2000
GRIFFIN, SUSAN. "Las Cortesanas. Un catálogo de sus virtudes". Barcelona. 2003
JARAMILLO ANTILLÓN, JUAN. "¿El sexo débil de la Mujer?. Editorial de la Uiversidad de Costa Rica. 1997.
NUÑO GÓMEZ, LAURA. "Mujeres: de lo público a lo privado". Editorial TECNOS. Madrid. 1999
CORDERO, ALLEN. "Cuando las Mujeres mandan". FLACSO , Costa Rica. 1998
BERRÓN, LINDA (comp.). "Las Mujeres y el Poder". Colección ENSAYO. Editorial Mujeres. Costa Rica. 1997
VALDÉS, TERESA. "La Acción de las mujeres latinoamericanas". Colección Contraseña. Estudios de Género. LOM Ediciones. Santiago. 2000
CUBILLO, RUTH. "Mujeres e Identidades". Colección Identidad Cultural. Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2001
LE MONDE DIPLOMATIQUE. Selección de Artículos N°27. Mujeres: Género y Globalización. Editorial Aun Creemos en los Sueños.
CUNILL, NURIA Y LEÓN, CONSUELO. La Ambición Femenina: cómo re , conciliar trabajo y familia. Editorial Aguilar, 2004, Santiago de Chile.
BEL, MARÍA ANTONIA. La Historia de las Mujeres desde los Textos. Editorial Ariel Practicum, Barcelona, 2000
ITKIN, SILVYA. La Mujer Light. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1996.
LEWELLYN BARSTOW, ANNE. La Caza de Brujas en Europa. Tikal Ediciones, Madrid, 2001

NOTAS

(1) FISHER, HELEN. "El Primer Sexo. Las capacidades innatas de las Mujeres y cómo están cambiando el mundo". Editorial Taurus. Madrid. 2000.
(2) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(3) Interesante resulta en este párrafo la idea de la divinidad femenina planteada por Pepe Rodríguez en su texto "Dios nació Mujer" (2000). Según Rodríguez, la mujer primitiva no estuvo sometida al varón y la sociedad dependía de su triple función procreadora, organizadora y proveedora; mismas que hoy en día parecen no tener importancia.
(4) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(5) CUNILL, NURIA & LEON, Ma. CONSUELO. "La Ambicón Femenina. Cómo re conciliar trabajo y familia". Aguilar. Santiago de Chile. 2004
(6) Citada por KAUFMANN, ALICIA E. En: NUÑO, LAURA.(compiladora) "Mujeres: de lo público a lo privado". Editorial TECNOS, Madrid. 1999.

Fuente:
AGENDA PÚBLICA / AÑO IV - N° 5 - Diciembre 2004 / Enero 2005.
®Agenda Pública, Preparada por el Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.

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Fuente: Agenda Pública
Imagen: Female leader

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Noticia, Los 10 errores de un Gerente que quiere ser Líder - 23/10/2012 17:00:59

"Hablando del desempeño laboral en actividades de dirección lo he escuchado y también lo he dicho, que ser gerente no implica que se sea un líder efectivo. El rol desempeñado dentro de la organización de la empresa es diferente a las cualidades o capacidades de liderazgo de las personas. Mucho mejor para los resultados y la productividad de la empresa un gerente que sea líder.
No obstante un gerente o jefe que quiera ser líder, siempre estará expuesto a cometer errores al momento de dirigir a los empleados y colaborar juntos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. El jefe no es perfecto, él también forma parte del capital humano de la empresa y con ello, los errores forman parte de su aprendizaje.
Por lo tanto y de acuerdo con los expertos, la clave para que una dirección sea exitosa no radica en que el jefe no cometa errores, sino en que sepa remediarlos.
Con seguridad si tú eres jefe o lo has sido, has cometido errores y es probable que te estés preguntando qué errores has cometido en el desempeño de tus funciones. Yo también los he cometido y de diferentes tipos que no he clasificado. Pero encontré unos que se podrían clasificar como los más típicos, en un artículo de Tatiana Gutiérrez publicado en Altonivel.com. Estos son los 10 errores de un gerente que quiere ser líder y te los enuncio enseguida:
"No escuchar: Saber escuchar lo que los colaboradores dicen es necesario para que la relación entre los directivos y los empleados se realicen de forma adecuada. Un jefe que no tiene tiempo para hacerlo o que simplemente no quiere puede perder el respeto y credibilidad de sus empleados.
No predicar con el ejemplo: Cuando un jefe tiende a contradecirse, los empleados también llegarán a hacerlo. Esto es necesario para que tus colaboradores participen en los reglamentos de las empresas. Si un jefe prohíbe una acción en las empresas y él lo realiza, tarde o temprano sus empleados harán lo mismo.
"Jefe deshumanizado: Un jefe que no trata con respeto a su capital humano crea antipatía y resistencia de sus colaboradores. Cuando no existe identificación entre las empresas y sus trabajadores, las malas actitudes, descontentos e inadecuados ambientes laborales son el resultado.
Ser pasivo: El jefe es el volante de un auto, si carece de motivación, proyectividad e innovación, el auto nunca llegará a su destino. Es por ello que un jefe siempre debe estar pensando en nuevos alcances y metas para poder impulsar a sus empleados a también realizarlas.
Ser soberbio: La falta de humildad es uno de los errores más grandes que pude tener un jefe o líder. Saber compartir con tus empleados y reconocer tus aciertos y errores hará que la relación con tus colaboradores sea más placentera. Es importante recordar que todos forman parte de la organización y que tanto ellos como tú son importantes para el buen funcionamiento de la empresa.
Mandar y no dirigir: Llegar a ser una persona con decisión y mando no quiere decir ser una persona prepotente y autoritaria, es por ello que el saber dirigir de manera humanizada es necesario para que los colaboradores respeten al jefe por sus aptitudes y calidad humana, no por miedo o inseguridad. Hay que aprender a dirigir.
No saber hablar con tus empleados: Disfrazar las cosas no es una opción. Es importante aprender a hablar de manera directa, pero cuidando las formas.
No ser un ejemplo: Si un líder pierde la capacidad de inspirar, pierde la dirección de su equipo. Es importante llevar a los colaboradores hacia lo que se quiere alcanzar, pero con el mismo énfasis con el que líderes lo realizan, ser un ejemplo para tus trabajadores es fundamental para mantener el respeto y fidelidad de los mismos.
Carecer de perseverancia: Luchar por lo que se quiere es fundamental para el éxito personal y profesional, si un líder carece de ello, los resultados en las empresas serán mediocres. Mantener el espíritu de perseverancia es clave en una buena dirección.
Subestimar al capital humano: Nunca le digas a tus colaboradores que no crees en lo que ellos hacen, subestimar su trabajo es menospreciar sus capacidades. Una empresa con trabajadores inseguros y con baja autoestima es una empresa sin identidad.
Si bien no es fácil comportarse de una forma perfecta, sí es posible evitar este tipo de actitudes que pueden perjudicar la calidad de vida de tus colaboradores y verse reflejado en los resultados de productividad en tu empresa."
Para finalizar quiero invitarte a leer los Requisitos de Bill Gates para ser un buen Gerente, una muy buena lectura con grandes consejos gerenciales.
Ricardo Torres G.
Creador de Como Crear Empresa
www.comocrearempresa.com
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Que opina? Desarrollo Organizacional. Los pioneros de los grupos de entrenamiento. - 30/07/2012 19:53:49

" Historia del Desarrollo Organizacional.
Por Robertext.
El Portal de Robertext.

La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones de los clientes. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo.

Nuestro enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.

Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y, para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes. Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas.

Una segunda raíz importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.

Entrenamiento en Laboratorios de Sensibilización. Los Grupos ""T""

Lo que después se llamaría el grupo ""T"" empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.

Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los ""grupos de aprendizaje"". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones del grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto.

Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembro del taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió una animada discusión.

Después, las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sesión de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistió a la sesión de retroalimentación.

Estas sesiones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje más significativas de la conferencia.

De este tipo de experiencias surgió el Laboratorio Nacional de Entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleció a principios de 1947).

En cierto sentido, la invención del grupo ""T"" surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o mas, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.

Robert Tannenbaum

Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras sesiones de lo que ahora se llamaría ""formación de equipos"" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.

Según Tannenbaum, se empleaba el termino ""grupos estructurados en forma vertical"" con los grupos que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos, y -en forma muy extensa -con las relaciones -interorganizacion-grupo).

Estas sesiones, que estimularon la publicación de un artículo de Tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron acabo ""estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización"". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un artículo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.

Chris Argyris

Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (más adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.

Douglas McGregor

Douglas McGregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo ""T"" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.

Las ideas de McGregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría. McGregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprender la forma de ser mas eficientes en grupo.

Herbert Shepard

Durante el año 1957, gracias a las presentaciones de D. McGregor, se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL como investigador asociado. Shepard puso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucró en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO. Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.

Herbert Shepard y Robert Blake

En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel ""medio"". Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos ""T"", los ejercicios de organización y las conferencias. Una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.

En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.

Robert Blake y Jane Mouton

Igualmente que Shepard y otros, las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: "De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física es que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos."

Blake prestó sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial. Lo anterior contribuyó a su interés en considerar al sistema más que a los individuos dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.

Richard Beckhard

Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO.
Trabajó con McGregor en 1959, en donde McGregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día ""la calidad de vida en el trabajo"", o DO.

Desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con McGregor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

Eva Schindler-Raiman

Una de los primeros miembros del personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación del consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s, asistió a uno de los primeros eventos de el Western Training Laboratory. Allí, sus entrenadores en los grupos ""T"" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.

En 1959 formó parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo ""T"" con Bradford. También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional. Algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

El término Desarrollo Organizacional

No está del todo claro quién desarrolló este término pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares a través de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, McGregor y Beckhard.

Blake y Mouton habían empleado antes la frase de ""grupo de desarrollo"". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge. Los grupos ""T"" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos ""T"" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.

El papel de los ejecutivos de Recursos Humanos

El hecho del surgimiento de los primeros esfuerzos de el desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Union Carbide, Esso y General Mills, haya incluido al personal de RH, que se veía en sus nuevos roles, es de una importancia considerable. En Union Carbide, J. P. Jones en RI, ahora se veía en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para los otros gerentes.

En Esso, la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultora interna que ofrecía sus servicios a los gerentes de el ramo más que como un grupo de investigación que desarrollaba reportes para la alta gerencia.

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Que opina? Citi Bank y Junior Achievement dieron a conocer los ganadores del Simulador Empresarial - 04/05/2012 15:40:22

"El programa de educación financiera llegó a 2.573 estudiantes provenientes de 29 colegios de todo el país.
(Asunción, Paraguay, Mayo 2012). Citi, con el apoyo de la Fundación Citi y la coordinación de Junior Achievement, dio a conocer los ganadores del simulador empresarial MESE (Management & Economic Simulation Exercise), uno de los tres programas de educación financiera que la entidad apoya en el país.
Este año participaron 2.573 estudiantes provenientes de 29 colegios públicos y privados de la capital y el interior del país. La competencia final se desarrolló en Citicenter con los mejores equipos de las competencias regionales. Los ganadores fueron los estudiantes del Colegio Cristo Rey de Asunción. Los mismos son Matías García, Sebastián Ruiz Diaz y Nicolás Prono.
El Simulador Empresarial MESE (Management & Economic Simulation Exercise), uno de los tres programas de educación financiera que el Citi apoya en el país, es un ejercicio de simulación computarizado en el que diferentes empresas virtuales integradas por estudiantes, compiten en la producción y ventas de un producto.
Roberto Urbieta, Director de Junior Achievement sostuvo: "La alianza con Citi y el apoyo de la Fundación Citi ha significado un gran valor agregado para facilitar conocimientos a los jóvenes, capacitarlos y despertar en ellos el espíritu emprendedor".
Jerónimo Nasser, Director y Gerente General del Citi mencionó: "En el año de nuestros 200Aniversario en el mundo estamos sumamente complacidos de ejecutar una vez más un programa de educación financiera de esta magnitud en Paraguay que contribuye a potenciar el espíritu emprendedor en tantos jóvenes estimulándo así sus ganas de prosperar y crecer tanto personal como profesionalmente":
El primer premio consistió en el pase para participar del Foro de Emprendedores de Paraguay 2012 (F.E.P.) que se realizará el próximo mes de agosto.
Este programa forma parte del apoyo de la Fundación Citi a la educación financiera en Paraguay. El MESE ofrece a los participantes la posibilidad de operar sus propias compañías virtuales en un ambiente que simula un verdadero mundo de los negocios. Los estudiantes aprenden a tomar decisiones estratégicas de administración, contabilidad, marketing, finanzas, producción, precio entre otros.
Acerca de Citi
Citi, el banco líder global, tiene aproximadamente 200 millones de cuentas de clientes y realiza negocios en más de 160 países y jurisdicciones. Citi ofrece a personas, corporaciones, gobiernos e instituciones una amplia gama de productos y servicios financieros, incluyendo servicios bancarios y de crédito al consumidor, servicios bancarios corporativos y de inversión, corretaje de valores y administración patrimonial.
Para más información, visite www.citigroup.com | Twitter: @Citi | YouTube: www.youtube.com/citi | Blog: http://new.citi.com | Facebook: www.facebook.com/citi | LinkedIn: www.linkedin.com/company/citi
Sobre la Fundación Citi
La Fundación Citi está comprometida con el empoderamiento económico e inclusión financiera de individuos y familias, particularmente aquellos que más lo necesitan, en las comunidades donde trabajamos para mejorar su calidad de vida. Globalmente la Fundación Citi orienta su aporte de forma estratégica enfocándose en cuatro áreas prioritarias: Microfinanzas, Desarrollo Empresarial, Educación y medios de subsistencia para jóvenes, y Capacidades financieras y de construcción de activos. La Fundación Citi trabaja con sus aliados en Microfinanzas y Desarrollo Empresarial, para apoyar programas e innovaciones ambientales. Información adicional en www.citifoundation.com.
Acerca de Junior Achievement Paraguay
Junior Achievement Paraguay es un emprendiendo de la Fundación Paraguaya que cuenta con programas de educación económica y de negocios más antiguo y de más rápido crecimiento en el mundo, que busca inculcar el espíritu emprendedor y creativo, además de desarrollar el liderazgo en los jóvenes. En Paraguay cuenta con la representación de la Fundación Paraguaya, donde desde 1995 más de 150.000 jóvenes han participado de sus programas de educación emprendedora. Para más información visite www.fundacionparaguaya.org.py/ja
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Es Noticia, En la Semana Verde, más de 1.200 niños aprenden a emprender en el Medio Ambiente - 16/04/2012 15:19:00

"Este lunes 16, inició la Semana Verde en Paraguay y con ella el inicio del programa educativo medioambiental "Aprender a Emprender en el Medio Ambiente" (AEMA) en el que más de mil niños y niñas de 5to grado de 40 escuelas publicas mediante sesiones de aprendizaje teórico-práctico debatirán temas como el agua, la basura, los actores sociales, la contaminación, entre otros. Las 40 escuelas donde se desarrollan el programa están inmersas en el "Gran Asunción", ubicadas en ambas márgenes del cause del arroyo Mbocajaty.
Se trata de una iniciativa conjunta implementada por el área de Educación Emprendedora de la Fundación Paraguaya para su programa Junior Achievement y de Paraguay Refrescos S. A. (PARESA).
Con AEMA, los niños toman conciencia acerca de su relación con el medio ambiente, desarrollan actitudes responsables con el mismo y se transforman en agentes de cambio con una participación activa y un compromiso con su comunidad y entorno.
"Rio+Vos, desde la mirada de los niños"
El foro "Rio+Vos, desde la mirada de los niños" efectuado este lunes 16 en el Guardería de Niños de la Municipalidad de Asunción fue otra importante actividad en el marco de la Semana Verde. En esta ocasión los pequeños protagonistas fueron las y los hijos de funcionarios de la Municipalidad de Asunción.
"Jugamos, dibujamos, cantamos y conversamos sobre cómo cuidar el Planeta Tierra, recordamos que el domingo próximo es su cumpleaños y que debemos celebrarlo", señalo Cecilia Lopez, de Educación Emprendedora de Fundación Paraguaya.
El foro fue una iniciativa conjunta de PARESA, Fundación Paraguaya para su programa de Educación Emprendedora y la Municipalidad de Asunción a través de la Dirección General de Gestión Ambiental y del Centro de Educación y Promoción Ambiental.
Proyectos medioambientales de "Jóvenes Embajadores"
13 Jóvenes del Programa Jóvenes Embajadores del programa Liderazgo Comunitario de Junior Achievement prevén como parte de sus proyectos comunitarios varias actividades enfocadas en el cuidado del Medio Ambiente en sus respectivas comunidades.
"Todo Ambiente", es uno de los 13 emprendimientos que busca educar y concienciar a los miembros de la comunidad en la limpieza del medio ambiente liderado por Joel Torres de San Rafael, Asunción.
Otro emprendimiento, "Organizando Mi comunidad" de Fanny Mora tiene por objetivo fomentar el desarrollo de una comunidad en la ciudad de Ñemby, en donde los jóvenes y adultos se interesen por el bien común en el área ambiental y en el mejoramiento de la calidad de vida, contribuyendo activamente a la realización de este emprendimiento.
"Nuestra misión principal es crear una comisión vecinal estableciendo un sistema organizado en donde cada miembro cuente con un rol y participen activamente en las actividades enfocadas a mejorar el estado actual de nuestra comunidad." Señaló Fanny.
"Blue Gold" (Oro Azul), es otro de los 13 proyectos cuya meta es recuperar el cauce hídrico de los arroyos, y al mismo tiempo concientizar a las comunidades de Ciudad del Este.
"El proyecto surge debido al estado deplorable en el que se encuentran los arroyos. Paraguay es un país con muchas riquezas naturales. Con este proyecto queremos lograr un mayor cuidado y preocupación con nuestros arroyos. La extrema contaminación de nuestras aguas es un grave delito ambiental.", señaló Andrea Peralta.
Mediante el programa educativo Liderazgo Comunitario, los jóvenes conforman una organización sin fines de lucro, elaboran un proyecto de servicio comunitario y practican aptitudes de liderazgo al poner en marcha e implementar el proyecto que ellos mismos han elaborado.
Estos emprendimientos forman parte de Jóvenes Embajadores, un programa de intercambio educativo y cultural para jóvenes sobresalientes de Latinoamérica y los EE.UU., de la Embajada de los Estados Unidos de América organizado por Amigos de las Américas y Fundación Paraguaya.
Domingo 22, Foro verde "Aprender a Emprender en el Medio Ambiente"
La fecha del cierre de la Semana Verde se prevé el foro verde "Aprender a Emprender en el Medio Ambiente" en el Jardín Botánico dirigido a niños, padres y publico en general donde el tema principal será el cuidado y uso racial del agua, un emprendimiento de Fundación Paraguaya para su programa Junior Achievement y PARESA.
"Además de cantar, jugar y pintar, los niños y los papas realizarán actividades donde anotaran la cantidad de agua que ellos creen que utilizan en sus actividades cotidianas y hablaremos de algunas prácticas habituales que debemos abandonar y consejos prácticos como si tardamos 5 minutos menos en ducharnos ahorramos 18.250 litros de agua al año, o si cerramos la canilla mientras lavamos los platos ahorramos 36.500 litros de agua al año, o cada vez que cepillamos nuestros dientes con la canilla cerrada ahorramos 20 litros de agua.", señaló Norma Ortiz, coordinadora de los programas de Educación Básica de Fundación Paraguaya.
¿Qué es la Semana Verde?
Una semana, del 16 al 22 de abril, cuando individuos, familias, barrios, organizaciones, empresas, colegios, universidades, medios de comunicación y entidades públicas y privadas se comprometen a cambiar sus hábitos y crear conciencia mediante diversas actividades a la campaña global de responsabilidad social y medioambiental denominada Rio+Vos (www.riomasvos.com) camino a Rio+20 (http://www.uncsd2012.org)
¿Cuál es el mensaje de la Semana Verde?
Animarnos a cambiar nuestros hábitos de cuidado del medio ambiente por lo menos por una semana. Cualquier persona u organización se puede sumar. El mensaje es: "Solo cambiando nuestros hábitos, transformaremos nuestra cultura." Una buena acción solo se hace sostenible si esta se convierte en un hábito de buenas acciones. Creemos que los paraguayos podemos hacer más que buenas acciones por el medioambiente, creemos que es posible unirnos por al menos una semana para animarnos a cambiar nuestros hábitos. Confiamos en que podemos instalar una Cultura Verde en el país además de todas las iniciativas puntuales, sostienen los organizadores.
¿Quién organiza la Semana Verde?
Todos y nadie. La Semana Verde es una idea que puede ser compartida. No es una institución. La Semana Verde no tiene dueños, ni jefes, ni secretarias particulares, ni guardaespaldas, ni chofer, ni jardinero, ni viáticos, ni oficina. La Semana Verde es una idea que se convirtió en un sueño de muchas personas idealistas y ahora depende de tu compromiso para que se haga realidad.
Acerca de Junior Achievement Paraguay
Junior Achievement Paraguay es un emprendimiento de la Fundación Paraguaya que cuenta con programas de educación económica y de negocios más antiguo y de más rápido crecimiento en el mundo, que busca inculcar el espíritu emprendedor y creativo, además de desarrollar el liderazgo en los jóvenes. En Paraguay cuenta con la representación de la Fundación Paraguaya, donde desde 1995 más de 200.000 jóvenes han participado de sus programas de educación emprendedora. Para más información visite www.fundacionparaguaya.org.py/ja
Acerca de la Fundación Paraguaya
La Fundación Paraguaya promueve el emprendedorismo, posibilitando que personas de menores recursos creen puestos de trabajo e incrementen sus ingresos familiares. Desde sus inicios en 1985, a través de su programa Educación Emprendedora más de 200 mil niños y jóvenes han participado y desarrollado su espíritu emprendedor a través de un vínculo efectivo entre el sector empresarial y el educativo. Visite www.fundacionparaguaya.org.py
Acerca de Coca-Cola
Viviendo Positivamente es la plataforma que da nombre al compromiso de la Empresa en el camino hacia la sustentabilidad. En el marco de dicha plataforma, realiza iniciativas que protegen el medio ambiente, conservan los recursos y promueven el desarrollo económico de las comunidades donde opera. El compromiso de Coca-Cola ha estado siempre en el apoyo a formas saludables de vida promoviendo acciones que proponen la búsqueda de una vida equilibrada en todos los sentidos.
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Noticia, Motivación Laboral - 11/03/2012 16:00:56

"1.- DEFINICION ETIMOLÓGICA DE MOTIVACIÓN:
Del latín MOTUS lo que mueve, factores internos y externos que mueven a la persona a actuar de una determinada manera Variables internas al sujeto: necesidades de alimentación, cobijo, seguridad, autoestima, encontrarse a gusto consigo mismo Variables externas a la persona pero que interactúan en ella: pertenecer a un grupo y ser aceptado, tener cosas, prestigio ante los demás, poder, etc.
2.- CONCEPTO DE MOTIVACIÓN LABORAL:
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para lograr motivar a los empleados. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.
CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES
1) Motivación extrínseca
La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase "tener más").
Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.
2) Motivación intrínseca
La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.
En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.
3) Motivación transitiva
La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.
En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.
Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.
4) Motivación trascendente
La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.
La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La motivación laboral es una técnica esencial en las empresas, ésta técnica se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeño en el trabajo, se menciona que es una técnica esencial para las empresas, ya que la presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organización, que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes experimentarán un aumento en su calidad de vida laboral, se puede aclarar que los empleados también resultan beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus necesidades de superación.
Es claro que para llegar a este estado satisfactorio tanto para la empresa como para el empleado, es necesario que la empresa implemente actividades que fomenten un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y asimismo otorgar reconocimientos a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores motivadores de gran importancia para la población de las empresas grandes. Otro técnica motivacional de gran importancia en el medio laboral e industrial es el mejoramiento del área de trabajo desde el mantenimiento hasta la renovación de instrumentos y/o herramientas de trabajo, dado que los cambios en el diseño del trabajo dan como resultado una mayor y mejor productividad en el empleado, siempre y cuando estos cambios partan de una adecuada comprensión del individuo.
PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS EN LA MOTIVACIÓN LABORAL
Aquí pasaremos a analizar cuáles son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo.
Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del rendimiento en la organización.
Motivación Individual
Conocer al individuo pasa por conocer cuáles son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas.
Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.
No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.
El equipo de trabajo como fuente de motivación
El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en el equipo incremente su eficacia.
Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así, de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades:
Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros
Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status
Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow)
Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro
Existen diferentes formas de motivar al equipo:
Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento)
Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones (Libertad de afiliación)
Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder)
Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro)
EL PROCESO MOTIVACIONAL
Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.
Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales.
CÓMO SE GENERA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA
Generar satisfacción con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas primordiales que el líder debe conseguir, para ello deberá realizar una serie de acciones que paso a describir:
Funciones del Líder para fomentar la Satisfacción del Equipo de Trabajo
PLANIFICAR:
Buscar y revisar toda la información disponible
Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarquía de acciones
Definir claramente las tareas y objetivos del grupo
Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos
Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos
INICIAR:
Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se va a seguir para lograrlos
Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los objetivos propuestos
Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer los patrones de funcionamiento del grupo
CONTROLAR:
Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen
Influir en el ritmo de trabajo
Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
Estimular al grupo hacia la decisión y/o acción
APOYAR:
Expresar aceptación de los sujetos y de sus contribuciones al grupo
Animar al grupo y a los individuos
Disciplinar al grupo y a los individuos
Crear sentimiento de equipo
Aliviar la tensión con humor
Reconciliar desacuerdos o hacer que los demás los analicen.
INFORMAR:
Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir
Dar nueva información al grupo cuando sea necesario
Recibir información del grupo
Resumir sugerencias o ideas de forma coherente
EVALUAR:
Comprobar la viabilidad de las ideas
Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar la actuación general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por sí mismo
FACTORES CENTRALES DE LA MOTIVACIÓN
La amplia literatura sobre el tema de satisfacción en el trabajo encuentra, que está determinada por algunos factores centrales que la favorecen, son:
Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación de la eficiencia con que están cumpliendo sus obligaciones. Estas características hacen a un trabajo mentalmente interesante.
Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneración y políticas de promoción que sean justos, sin ambigüedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo de la comunidad, tiende a haber mayor satisfacción. No a todos les interesa principalmente el dinero.
Muchos están dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza o en el horario de trabajo.
Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su ambiente laboral porque brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente físico que no sea peligroso ni incómodo (temperatura, luz, ruido…).
Buenos compañeros. Las personas no sólo ganan dinero con su trabajo o realizan logros tangibles.
Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interacción social. Por ello no debe sorprendemos que tener compañeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfacción del empleado. El comportamiento del jefe constituye también un importante determinante de la satisfacción.
FACTORES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS DE MOTIVACIÓN
La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:
A nivel individual:
Incrementa la seguridad personal
Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia
Enriquecimiento personal
A nivel colectivo:
Mejora eficazmente la comunicación
Estimula el ambiente de trabajo
Creación de una división de tareas precisas
Motivación emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresión de las decisiones
Permite un mayor número de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN
La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.
MODELO DE MOTIVACIÓN HACIA LA EXCELENCIA
La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:
Mostrar objetivos realistas y alcanzables
Admitir los errores como algo natural en las persones
Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo
Transmitir optimismo
Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo
Transmitir serenidad
Valorar las metas conseguidas de los demás
CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO:
Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan
La participación en el grupo es activa
Los sentimientos se expresan libremente
Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo
En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo
Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo
El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN PARA MOTIVAR
La información
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien
para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción
La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuáles son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.
Asignación de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.
EVALUAR EL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:
Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores
Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea
Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva
Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número específico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:
La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales
Tiene que incluir críticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales
Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa
Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones
Se deben establecer reuniones periódicas
TÉCNICAS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES E INTERESES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS
Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.
Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de obtener información sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento:
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a la persona a la que se va a entrevistar
Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del entrevistado
Se explican los objetivos de la entrevista
Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales
Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así como no interrumpirlo.
Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a los miembros del grupo
Se explican los objetivos de la reunión
Se indica el carácter positivo de la reunión
Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente
En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.
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