Interesante, Lorena Voces, nueva directora de Relaciones Públicas de Ediciones Condé Nast - 25/01/2014 22:42:54
Lorena Voces, nueva directora de Relaciones Públicas de Ediciones Condé NastEl grupo editorial Condé Nast (editor de revistas como Vogue, Vanity Fair, Glamour, AD o GQ) ha anunciado el nombramiento de Lorena Voces como nueva Directora de Relaciones Públicas de la compañía en España.
Voces, de 32 años y licenciada en Periodismo por la Universidad Rey Juan Carlos, llega a Condé Nast tras dos años en la agencia Avory International Celebrity Access, en donde desempeñó el cargo de Directora de Comunicación para los prestigiosos festivales marbellíes "Starlite Festival" y "Starlite Gala". En ese tiempo se encargó del desarrollo de la estrategia de comunicación, posicionando con éxito un festival nuevo durante sus dos primeras ediciones, y de la gestión y coordinación de los patrocinios.
Anteriormente, trabajó durante seis años en la agencia Globally, en donde alcanzó el cargo de Directora de Cuentas teniendo entre sus funciones la comunicación externa de marcas y proyectos (Lexus, Hyundai, LG) y la creación, diseño e implementación de estrategias de Relaciones Públicas y Comunicación para grandes eventos (Open de Tenis por Lexus, Semana de la Moda de Cibeles por Cruzcampo y Heineken, la Comunicación del Festival Rock in Rio o la coordinación de la alfombra roja de los MTV Awards con celebrities nacionales a internacionales).
Además, en sus inicios profesionales, trabajó en la Cadena Ser como locutora y redactora, haciendo colaboraciones en el informativo diario "Hora 14" y locutando el informativo "Matinal" y "Hora 14" de los sábados.
Nota de prensa
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Interesante, Branded Content , Avanzando en el marketing de contenidos - 15/07/2013 5:14:34
Branded Content , Avanzando en el marketing de contenidos ()Hace bastante tiempo ya que el contenido dejó de ser un esfuerzo independiente en la web; al menos en términos generales; el hecho de que las arañas de los buscadores necesiten "enganches" para rescatar el contenido publicado y llevarlo a la cima de las SERPs ha hecho de la producción de contenido una revolución; y esto tiene como casi todo fenómeno nuevo, sus pros y sus contras.
De entre los pros que ha tenido esta explosión de la importancia del texto escrito en la web encontramos la valorización de la figura del redactor de contenidos y la profesionalización del mismo. De entre los contras, nos encontramos con una manifestación presente en casi todo acto humano; la degradación, la búsqueda del camino fácil, la mediocridad. Esto último no exclusivo de la profesión blogger sino de cualquier profesión existente que siempre tiene sus representantes en el lado oscuro pero que sirven para que los detractores establezcan sus críticas en base a su existencia y se renueven las reglas implícitas y explícitas de convivencia y de las relaciones.
Es genial que se esté presentando un postgrado en periodismo digital en una Universidad de Barcelona y con el patrocinio de Google, es genial el inconmensurable trabajo que los bloggers han hecho en la web 2.0. Para los detractores, el orden y la profesionalización necesarias están llegando a bastante velocidad, velocidad que por norma general rige todos los cambios dentro del marketing digital.
Y al igual como nadie se imagina un medio como la TV sin publicidad y todos miramos y consumimos la publicidad entre informativos, series, documentales, películas, etc. De análoga manera pero más rápidamente la publicidad está presente en la web y es imprescindible para lograr cerrar el círculo de intereses y generar ese motor productor donde "actúan" empresas, marcas y trabajadores.
Ya es un hecho que casi todas las grandes marcas del mundo tienen un blog corporativo; y ¿por qué? Porque es casi una necesidad para lograr determinados objetivos; entre los cuales podemos citar:
El blog provee de palabras claves frescas para lograr posicionar mejor el sitio de la marca.
Es mucho más fácil posicionar un blog naturalmente (a bajo coste con SEO y no generando tráfico con SEM) que otro tipo de páginas web.
El flash es incompetente a la hora de posicionar pero hasta la aparición de HTML5 era quizás imprescindible para aplicaciones animadas de calidad; las marcas utilizan blogs para enlazar a su home o microsite en flash y así "levantar" el perfil de una página flash casi inalcanzable por los buscadores de otra forma.
Es una excelente forma de comunicación, aunque el blog ha sido superado en este aspecto por el microblogging, el blog es esa pizarra de noticias que reúne lo mejor de la marca en orden cronológico (factor clave).
En definitiva, es indiscutible que un blog para fortalecer la marca es tremendamente útil; es mejor tenerlo que no tenerlo y su coste es muy bajo; así como nadie piensa en una empresa con local físico sin un cartel o luminoso; las búsquedas blog de "la marca" aumentan y también nace el Branded Content (Contenido vinculado a la marca).
El Branded Content es una variable del Marketing Digital in crescendo cuya razón de ser es casi indiscutible. El sólo hecho de aportar un cúmulo de tráfico que va a derivarse a la home o microsite de la empresa, o sólo el hecho de poder asociar la marca a palabras clave de búsqueda global y encima a bajo coste; aseveran esta afirmación.
Happing de Coca Cola es un claro ejemplo de estrategia de comunicación a través de un blog de éxito; un blog que aprovecha al máximo la mayor cantidad de pros tildados más arriba y que lo hace netamente dirigido al público joven añadiendo un servicio, la posibilidad de poder enviar SMS gratis desde el blog (recordemos que la palabra GRATIS es mágica en internet). Tiene un redirect que cualquier que escriba "Blog de Coca Cola" le muestra blog.cocacola.es y le lleva a este dominio Happing pensado para trascender la ya imponente fama de la multinacional en el mundo virtual.
El Blog siempre debe diferir del dominio principal; debe ser más sutil en cuanto a la publicidad misma o al argumento comercial; debe lograr cautivar al visitante para que éste se convierta en lector y seducirlo aún más para que éste se convierta en usuario. Y aquí, los objetivos del blog se cruzan con otras estrategias de Marketing Digital porque el blog y las estrategias propuestas en él también tienen un claro objetivo y éste es la fidelización de usuarios mediante registros o leads. Bien sea registro para recibir newsletter, registro para descargarse cupones de descuento, registro para realizar inscripción en eventos, regalos, concursos, etc.
Lo bueno del Branded Content es que cuando aún muchos todavía buscan el significado en Wikipedia ya se ha venido haciendo desde hace tiempo y es en base a la experiencia de los precursores en marketing de contenidos que ahora se está profesionalizando.
La aparición de Branducers (Primer foro de branded content en España) ha sido fenomenal; una experiencia importantísima para algo que se perfila ya como una rama del Marketing Digital y constituyen junto con la publicidad móvil, la geolocalización y las redes sociales, fuentes nutritivas para los anunciantes…buenas noticias para las marcas.
Pero que es el Branded Content; podríamos definirlo como cualquier contenido de entretenimiento, educación o información generado o pagado por un determinado "anunciante o marca" con el fin de reflejar dentro del contenido los valores de una marca o producto y estrechar lazos finalmente con el consumidor.
Pero entonces, ¿Es el branded content multisoporte? Efectivamente, podemos estar hablando de cualquier tipo de pieza bien sea escrita o multimedia, bien sea un product placement online u offline, las posibilidades son infinitas… tan solo hemos de echarle imaginación y disponer de cierta sutileza a la hora de vincular el contenido a la marca y por supuesto a la hora de seleccionar los medios y canales a través de los cuales lo distribuiremos para llegar al consumidor o público objetivo.
Enviado por: Iniciativas Virtuales
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Que opina? Caso BMW - 02/07/2013 22:54:13
Caso BMW ()!El éxito de BMW en España durante los últimos años ha provocado una serie de cuestiones no siempre fáciles de explicar. Una de mis favoritas es la que se refiere a la teóricamente difícil compatibilidad entre un extraordinario crecimiento del volumen y el mantenimiento del carácter exclusivo de la marca al mismo tiempo.
La respuesta podría ser muy sencilla, debido a que no hay más secreto que basar el crecimiento en una adecuada explotación del potencial del segmento competitivo y en un cambio de percepción de la imagen de marca. Sin embargo, el esfuerzo que BMW Ibérica ha dedicado para conseguir tales resultados merece una explicación más detallada. La historia de la marca se dibuja como un factor esencial para comprender la filosofía que subyace en la concepción, diseño y fabricación de cualquier vehículo BMW.
Historia de BMW
Como muchos conocen, BMW se fundó en el norte de Munich en 1917 con el nombre de Bayerische Motoren Werke (fábrica de motores de Baviera) y fue el resultado de la fusión de dos empresas pioneras en el mundo de la aviación. El hecho de comenzar trabajando para la industria aeronáutica no es algo puramente anecdótico; tengamos en cuenta que a principios del siglo XX dicha industria se encontraba en pleno auge y atraía a los mejores ingenieros del mundo, a quienes aportaba un estímulo a su espíritu inventor. Fue, además, dicho origen el que creó el emblema de la marca, un círculo con dos cuadrantes blancos y otros dos azules que representan una hélice que gira.
El fin de la Primera Guerra Mundial supuso la primera crisis para una empresa cuyos únicos productos habían sido los motores de aviación. BMW decidió, entonces, diversificar su gama de productos, diseñando la primera motocicleta, la R32, cuyos principios básicos, desarrollados en 1923, mantuvieron su vigencia hasta los años noventa.
Cinco años después, BMW tuvo la oportunidad de entrar en el mercado del automóvil por medio de una operación que incluía la compra de una fábrica en Eisenach junto con la licencia para la fabricación de un utilitario llamado "Dixi", nombre del primer automóvil con la marca BMW.
A partir de entonces, la historia de BMW se convierte en una interminable lista de hazañas en el mundo de la aviación y en una sucesión de éxitos deportivos tanto en motos como en automóviles. Estos éxitos, unidos a las diversas circunstancias que desde el punto de vista empresarial vivió el Grupo BMW tras la Segunda Guerra Mundial, empezaron a forjar el espíritu de la marca: un esfuerzo constante por intentar lo aparentemente imposible, por superar limitaciones existentes y por abrir nuevos horizontes.
Fruto de dicho espíritu se creó una filosofía de fabricación basada en la innovación tecnológica y en la ingeniería, cuyo máximo exponente tuvo lugar en 1987, con la creación del Centro de Investigación e Ingeniería de Munich (FIZ), en el que más de 6.000 científicos trabajan en estrecha colaboración para conseguir que los productos que allí se desarrollan sean fieles a la promesa de marca, es decir, diseñar unos automóviles exclusivos, diferenciados desde el punto de vista tecnológico y con la característica común de ser disfrutados mientras se conducen.
La situación en la España de los noventa
Sin embargo, ésa no era la percepción que los consumidores españoles tenían hace pocos años. En efecto, a mediados de los noventa, BMW se había convertido en víctima de su propio éxito, que se había ido forjando durante la década anterior, al haberse asociado, de una manera más o menos espontánea, con los valores y perfiles más en boga del momento: los yuppies primero y más tarde los dinks (del inglés double income no kids).
Fue aquélla la época de los triunfadores, de los jóvenes profesionales altamente competitivos, ávidos de un éxito profesional rápido y a cualquier precio que abría las puertas al consumo de productos de lujo y, consecuentemente, al crecimiento y reconocimiento social. Las marcas comerciales quisieron aprovechar el momento y contribuyeron a transmitir y consolidar tales valores. En la comunicación de BMW, como en la de muchos otros fabricantes de automóviles, se hablaba en aquel tiempo de prestaciones máximas, de velocidades de infarto, de potencia insuperable y se hacía, además, con el tono frío y arrogante que describía al estereotipo de la época.
No obstante, la reunificación de Alemania, la caída del Telón de Acero, la Guerra del Golfo y, en definitiva, la crisis económica de principios de los noventa provocaron un inesperado y fulminante cambio de valores en la sociedad de consumo. Se produjo entonces un radical cambio de actitud hacia los productos de lujo: la euforia por poseer este tipo de artículos desapareció de la noche a la mañana, lo que se había considerado deseable se rechazaba, lo que había sido in se convirtió en out en cuestión de meses.
Tal comportamiento, unido a la particular situación de la economía española tras los acontecimientos de 1992, contribuyó a un profundo cambio en la tendencia de la demanda del mercado del automóvil en España, que se sumió en una profunda crisis, debido en parte a que por aquel tiempo todos los automóviles eran considerados productos de lujo (recordemos que, desde el punto de vista tributario, los automóviles aún soportan en España una carga fiscal sorprendentemente parecida al antiguo impuesto de lujo).
La crisis fue especialmente dura para BMW y para el resto de los importadores en España. La peseta sufrió dos devaluaciones consecutivas y los automóviles importados vieron crecer sus precios más del 15% en pocos meses. La consecuencia fue una fulminante disminución de la demanda que no supo detectar la mayoría de los fabricantes, quienes, lejos de negociar objetivos a la baja con sus centrales, optaron por una huida hacia delante e iniciaron una descontrolada estrategia de push que provocó una guerra comercial sin precedentes y que dio lugar a fenómenos hasta entonces desconocidos, como los descuentos, las "auto-matriculaciones" y los coches "kilómetro cero".
Para los concesionarios, el resultado fue la caída de las ventas y de los beneficios, la pérdida de cuota de mercado y, lo que fue peor, una situación financiera insostenible para muchos de ellos, que tuvieron que cerrar o reestructurarse a fondo para subsistir. Como consecuencia de todo ello se produjo un grave deterioro de la imagen de marca, la cual, por una parte, se asociaba a unos valores obsoletos y, por otra, presentaba una delicada situación comercial.
Una nueva estrategia
Una situación de crisis como la que se había vivido hacía necesaria una nueva estrategia que permitiera a BMW volver al lugar de privilegio que había ocupado en el pasado.
El factor determinante de la nueva estrategia era, sin duda, el potencial de crecimiento a medio y largo plazo que presentaba el mercado del automóvil en España. Un análisis estructural del sector mostraba un gran número de oportunidades que se podían explotar, como un parque de automóviles muy antiguo, con unos ciclos de renovación demasiado largos, un número de coches por hogar muy bajo en comparación con otros países de nuestro entorno o una baja penetración de formas alternativas de posesión, como el alquiler a largo plazo.
Además, dicho crecimiento habría de ser necesariamente más fuerte dentro del segmento de lujo, dado que, junto con una evolución cuantitativa del mercado, la recuperación económica, la reducción del desempleo, la rebaja de los tipos de interés y, en consecuencia, el incremento del poder adquisitivo de los españoles, debía promover un cambio cualitativo del parque, para evolucionar hacia modelos más diferenciados.
En definitiva, descubrimos que, a pesar de la crisis que el mercado acababa de sufrir, existía un potencial de desarrollo en términos tanto cuantitativos como cualitativos debido, fundamentalmente, a que nos encontrábamos ante un mercado aún no maduro. Se optó, por tanto, por una estrategia de crecimiento en volumen, como base del crecimiento del resto de los productos y servicios ofrecidos por el grupo BMW.
Los potenciales clientes de BMW
Como consecuencia de la caída de las ventas, la base de clientes de BMW, aunque fiel, no era lo suficientemente amplia para afrontar un crecimiento importante. Por el contrario, el comportamiento de los consumidores al que me refería anteriormente (largos ciclos de posesión, bajo número de coches por hogar, etc.) y la aparición de nuevos competidores determinaron que la única estrategia viable era la conquista de nuevos clientes.
¿Dónde estaban los clientes?
El exhaustivo análisis de los flujos de migración dentro del sector del automóvil determina que, a medida que el consumidor va madurando y adquiriendo mayor poder adquisitivo a lo largo de su vida, son dos las variables fundamentales que considera a la hora de sustituir su vehículo: diferenciación y versatilidad. Es decir, tras la compra de un primer coche pequeño y de marca "generalista", se accede a un coche no sólo más grande, sino también de mayor prestigio y así sucesivamente, hasta llegar al segmento de lujo como culminación de sus aspiraciones funcionales y sociales.
La principal fuente de ventas para BMW la constituyen aquellas personas que acceden por primera vez al segmento de lujo dentro de un proceso de evolución en su actitud hacia el automóvil. El perfil típico es el de empresarios, profesionales liberales y directivos de empresa que consideran el automóvil algo más que un mero medio de transporte.
¿Qué demandaban estos clientes?
Como en el pasado, ante todo, los clientes querían diferenciarse, es decir, necesitaban demostrar a través de símbolos externos su progreso social y económico, pero lo querían hacer de una manera más discreta. El valor esencial dejó de ser la representatividad, la ostentación, y necesitaban una justificación adicional. De esta forma, los atributos considerados a la hora de comprar un automóvil evolucionaron de los elementos puramente emocionales como las prestaciones, el diseño y la exclusividad a conceptos más racionales como la tecnología de vanguardia, la versatilidad y, sobre todo, una buena relación valor-precio.
Es la época en la que se desarrollaron conceptos como el "todo terreno" para un uso más polivalente que el que se le había dado tradicionalmente, en la que aparecieron los monovolúmenes y en la que empezaron a crecer, de forma imparable, los motores diesel.
Fue entonces cuando se produjo una fuerte descompensación entre la percepción hacia BMW y el valor intrínseco de sus productos. La marca no había perdido un ápice de sus atributos esenciales, pero el consumidor le había dado la espalda. El consumidor español seguía pensando que un BMW seguía siendo un buen coche, pero no se identificaba con la marca. Se percibía como algo distante, fría, cara de mantener y algo anticuada.
Por supuesto, existían razones objetivas, entre las que cabe destacar el incremento de precios que se había producido en los últimos años o una oferta de modelos limitada y no acorde con la demanda del mercado. Sin embargo, las barreras más importantes se encontraban en valores y percepciones subjetivas. El problema era que muchos "no se veían a sí mismos conduciendo un BMW". No olvidemos, además, que se trataba de conquistar a clientes que no habían comprado un BMW anteriormente.
Por tanto, se presentaba un doble reto que había que afrontar: vencer las barreras objetivas que se presentaban a la hora de conquistar clientes (precios de entrada elevados y oferta de producto limitada) y, al mismo tiempo, cambiar la percepción de imagen transmitida por BMW.
Vencer las barreras objetivas: aumento de la accesibilidad
Siempre se ha dicho que el coche es la segunda inversión más importante en la vida de una persona, tras la vivienda. En este sentido, en el mercado del automóvil, no es fácil disociar la estrategia de producto de la política de precios. En efecto, el éxito de un determinado modelo no depende únicamente de su posición relativa con respecto a su competencia, ni de factores de elasticidad de la demanda, sino fundamentalmente de su accesibilidad y del tamaño del segmento competitivo.
BMW no es ni puede llegar a ser un coche barato. Sus motores de seis cilindros en línea, su propulsión trasera y la alta tecnología que se incorpora en cada uno de sus modelos hacen inviable una estrategia de precios basada en la eficiencia en los costes de producción. Además, como cualquier marca de prestigio con presencia internacional, BMW debe ofrecer una estrategia de precios consistente en todos los mercados en los que compite.
En ese sentido, el ámbito de actuación de una subsidiaria será siempre limitado, pero no por ello irrelevante. En efecto, teniendo en cuenta la evolución de la demanda local y las particularidades del tipo de cliente al que nos dirigíamos, la política de producto y precios de BMW ha sido determinante a la hora de conseguir un aumento de la cuota de mercado. Dicha política se ha centrado en incrementar la accesibilidad a la marca, a través de las siguientes acciones:
La disminución del precio visual de los modelos de entrada.
El aumento de la competitividad de los modelos de mayor demanda y, en especial, las versiones diesel.
El lanzamiento del modelo Compact como una alternativa al segmento de los vehículos compactos, dirigido a la conquista de clientes jóvenes, en lugar de como un modelo de entrada en la Serie 3.
El desarrollo de una eficaz gestión del ciclo de vida del producto con una dinámica política promocional centrada en el aumento de la competitividad por medio del desarrollo de paquetes de equipamiento.
El desarrollo de sistemas alternativos a la compra y financiación del vehículo en cooperación con la financiera de la marca, sobre la base de una ventaja competitiva como es el alto valor residual de los productos BMW.
Una pieza clave en el incremento de la accesibilidad ha sido sin duda la labor desarrollada por la red de concesionarios BMW, una red formada en su mayor parte por pequeños y medianos empresarios, quienes gracias a una excelente gestión han sabido aprovechar el crecimiento de la marca y mantener una alta rentabilidad que ha posibilitado la puesta en marcha de un ambicioso plan de inversiones destinado a incrementar la capacidad de ventas y de servicio, la cobertura geográfica y la capilaridad de la red.
Vencer las barreras subjetivas: ¿te gusta conducir?
Los consumidores españoles tenemos, en general, poca cultura automovilística. Si nos comparamos con otros países europeos, leemos menos las revistas especializadas, prestamos menor atención a la Fórmula 1, visitamos menos los salones del automóvil y nos gastamos menos en equipamiento opcional. La consecuencia de todo ello es que, con honrosas excepciones, no somos capaces de distinguir las características que diferencian un automóvil de otro. No ocurre lo mismo en el mercado alemán, en el que un BMW se compra simplemente porque es un buen coche, todo el mundo lo sabe y es suficiente. En España, por el contrario, tenemos que justificar desde el punto de vista emocional la entrada en el segmento de lujo, a través del valor añadido que supone una marca premium.
Dicha circunstancia hizo necesario un cambio en la estrategia de comunicación publicitaria de BMW. Hasta mediados de los noventa, la publicidad de BMW se había realizado exclusivamente a través de medios gráficos, principalmente medios económicos y suplementos dominicales, con una creatividad basada en las características técnicas del modelo anunciado. Con la nueva estrategia, sin embargo, había que ser consecuente con los objetivos de conquista planteados y acercar la marca a los potenciales clientes. Por tanto, fue imprescindible acceder a medios masivos, como la televisión y la prensa diaria, medios que permitían no sólo llegar a muchos clientes, sino también informarlos y seducirlos al mismo tiempo.
Una vez presente en los medios masivos, el segundo paso consistió en reconstruir la imagen de marca, acercándola a los valores actuales y dotándola de una personalidad específica y un valor añadido. El proceso contó con la inestimable colaboración de nuestra actual agencia de publicidad, S.C.P.F, y en él se consideraron dos aspectos fundamentales: el lanzamiento de un nuevo claim de marca y el desarrollo de una nueva forma de comunicar BMW, a través de un nuevo estilo creativo.
El claim tradicional de BMW había sido durante muchos años "El placer de conducir", una traducción literal del alemán Freude am Fahren. No obstante, a pesar del éxito alcanzado en la transmisión del valor esencial de la marca la deportividad, descubrimos que había llegado a un punto en el que no aportaba ningún valor añadido. En efecto, en su afán por apropiarse de valores positivos y relevantes para el consumidor, fueron muchos los competidores que introdujeron en su comunicación referencias muy similares, ya fuera en sus eslóganes o en los textos de sus anuncios. Incluso marcas del segmento de volumen comenzaron a utilizar de forma recurrente el placer de conducir como un beneficio genérico de sus vehículos. La consecuencia es que dicha expresión dejó de asociarse exclusivamente a BMW y, lo que fue peor, se convirtió en algo banal, en un commodity de los automóviles, de manera que, a pesar de transmitir perfectamente la filosofía de marca BMW, decidimos abandonarla.
Era, por tanto, el momento de lanzar un nuevo claim. Una vez desestimada la traducción del alemán, también descartamos la utilización de la versión internacional, The ultimate driving machine ("La más avanzada máquina de conducir"), debido a que, además de presentar una traducción difícil al español, transmitía una idea de tecnología demasiado ligada al producto, demasiado parecida a lo que había sido la comunicación del pasado.
Por el contrario, lo que se pretendía era una nueva forma de comunicar la marca a los consumidores. Los valores habían evolucionado y, en consecuencia, también la idea del lujo, que había pasado de ser un placer social (ostentar) a un placer personal (disfrutar conduciendo). El lujo se había convertido de esta manera en algo más auténtico, en disfrutar y sentir más que en tener y demostrar.
En este contexto, decidimos lanzar el claim "¿Te gusta conducir?" a través de la campaña No es lo mismo conducir que conducir. Con una excelente creatividad, una arriesgada realización, una fuerte presión en medios audiovisuales y un amplio desarrollo en medios gráficos y en exterior, se logró una campaña inesperada para BMW y para todo el sector, en la que por primera vez no aparecía ningún coche. Su acogida fue excepcional tanto por parte de los expertos en publicidad (Sol de Oro en el Festival de San Sebastián de 2000 y León de Oro en el Festival de Cannes de 2001) como por parte de los propios consumidores, quienes demostraron a través de las encuestas una reacción inmediata a favor de dicha campaña.
Gracias al éxito de la campaña y a la novedosa forma de presentar el claim a través de una pregunta retórica, pero a la vez integradora, BMW alcanzó en pocas semanas el mayor y más correcto recuerdo publicitario del segmento competitivo, lo que le permitió volver a apropiarse del valor "placer de conducir" como algo realmente exclusivo de la marca y, al mismo tiempo, de gran valor para los consumidores.
A partir de ese momento, toda la comunicación de BMW giró alrededor del concepto "¿Te gusta conducir?", que fue construyéndose y enriqueciéndose poco a poco a través de las sucesivas campañas de publicidad, en las que ya se hablaba no sólo de diferenciación, sino también de experiencias y de sensaciones.
El momento culminante de dicha estrategia fue la campaña Mano, con un éxito incluso superior al de No es lo mismo conducir que conducir, reconocido por el público en general, por los medios de comunicación, por las agencias de publicidad (que concedieron a dicha campaña el Gran Premio en el Festival de San Sebastián 2001 y a BMW el premio al Anunciante del Año 2002) y por los propios anunciantes, quienes recientemente concedieron a BMW el Gran Premio a la Eficacia 2002 por su campaña ¿Te gusta conducir?
Resultados
El aumento de la accesibilidad y el cambio en la estrategia de comunicación han provocado más que notables mejoras en cuanto a la notoriedad y a la identificación de los valores de marca, y han originado no sólo un mayor deseo de conducir un BMW, sino también un incremento de la consideración y de la intención de compra.
Consecuencia de dicho proceso es el crecimiento en el volumen de ventas, que se ha multiplicado por cuatro en los últimos siete años y ha proporcionado un aumento más que proporcional de la facturación y de los beneficios, no sólo por vender más coches, también sino porque éstos han sido mejores y han estado más equipados.
En términos relativos, la cuota de mercado ha crecido desde el 11% del año 1995 al 23% de 2003. Con ello, se ha demostrado que BMW ha sido capaz de conquistar nuevos clientes y, además, se ha verificado una evolución del perfil de éstos, ya que la edad promedio se ha reducido casi cinco años y el número de mujeres que conducen un BMW ha aumentado notablemente.
Con todo ello, los colaboradores de BMW también se han visto favorecidos, ya que se ha propiciado su crecimiento de forma notoria. Actualmente, la rentabilidad de la red de concesionarios de BMW no sólo es una de las más altas de España, sino que también lo es dentro de las diferentes subsidiarias BMW en todo el mundo.
Sin embargo, el resultado que más nos enorgullece es haber podido crecer y, como dicen algunos, "haber democratizado" el lujo sin perder una milésima de la imagen exclusiva de BMW, más bien al contrario, incrementando su fortaleza y haciendo sus valores diferenciadores para la marca y relevantes para los consumidores españoles. Todo ello ha permitido una reafirmación de nuestros anteriores clientes, lo cual, unido a una positiva experiencia de posesión y a una atractiva oferta en la parte superior de la gama, ha hecho posible que la fidelidad a BMW haya crecido espectacularmente en los últimos años.
Autores: Ignacio Fernández-Simal y Fernández
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Información: Estrategias de Comunicación en los Social Media - 02/07/2013 22:37:36
Estrategias de Comunicación en los Social Media ()Agradecemos ampliamente a Ignacio Martín Granados nos permita reproducir para ustedes la completa revisión que se ha currado sobre las Estrategias de Comunicación en los Social Media, que sin duda son imprescindibles para todo aquel negocio, servicio o proyecto que decida asaltar Internet para expandir su difusión.
A pesar de la crisis económica, el consumo de internet sigue creciendo según datos hechos públicos por Nielsen con motivo de la celebración del pasado Día de Internet:
La red es el único medio en el que su consumo sigue creciendo durante la recesión económica: durante el pasado mes de abril, la red concentró una audiencia de más de 24,6 millones de usuarios únicos lo que supone una subida del 3%.
Los blogs siguen siendo un fenómeno en auge. En la actualidad están identificados más de 126 millones de blogs en todo el mundo y cada veinticuatro horas se abren más de 42.000 nuevos. En España, hasta el momento, se contabilizan un total de 166.000 bitácoras, aunque estos datos de actividad están en constante cambio.
Las redes sociales, con Facebook a la cabeza, siguen siendo el fenómeno de la Red que más está creciendo durante el último año. Facebook ha pasado a tener 14,4 millones de usuarios, lo que supone un crecimiento del 55% -en julio del pasado año la red sólo contaba con 6 millones de usuarios en España.
Tuenti ha visto como su audiencia crecía un 20% hasta los 6,6 millones de usuarios únicos.
El 78% de los usuarios de internet consumen contenidos audiovisuales, es decir, más de 19 millones de internautas.
España es, después de Italia y Reino Unido, el país con mayor consumo de social media.
En vista a estos datos, podemos pensar que el papel de mediador entre el mundo exterior y la marca que juegan las agencias, los relaciones públicas, pierden relevancia a diario gracias a la implantación de los social media. "El universo de las RR.PP. había quedado reducido a los comunicados de prensa, la preparación de eventos y alguna fiesta ocasional". Sin embargo, son una oportunidad para que las agencias recuperen aquello que da relevancia de su trabajo: el trato con el público.
Éste será el nuevo campo de acción de los nuevos relaciones públicas y por eso es necesaria una estrategia online.
- ¿Qué es social media o los medios sociales? "What is Social Media?"
"Un grupo de aplicaciones basadas en Internet que se desarrollan sobre los fundamentos ideológicos y tecnológicos de la Web 2.0, y que permiten la creación y el intercambio de contenidos generados por el usuario" (Kaplan y Haenlein).
La aparición de los Social Media ha venido a cambiar el escenario de la Comunicación y las Relaciones Públicas, al igual que han cambiado los consumidoresy el escenario en el que los públicos se comunican, relacionan e intercambian información. Están haciendo de la gente nuevos influyentes y líderes de opinión, forzando a los profesionales del sector a reconocer e incluir esas potentes herramientas en las estrategias de comunicación. Por tanto, su uso por parte de las empresas ya no es una alternativa, es una obligación y la verdadera diferencia radicará en el uso que se haga de ellas.
Según Roberto Carreras, las 10 razones que argumentan esta obligación son:
Las Relaciones Públicas y la manera que teníamos de comunicarnos con la gente están cambiando.
La audiencia no existe ("We are the people formerly known as the audience" Jay Rosen), hoy existen los públicos.
Obligan a los profesionales a un continuo esfuerzo por conocer realmente bien la evolución de Internet, de los inicios de las herramientas que después han venido a conformarse como el universo 2.0, de las distintas aplicaciones, del comportamiento del consumidor, estudios, tendencias, etc., no sirve crear una página en Facebook o una cuenta en Twitter: eso lo hace cualquiera. Las herramientas que usa la gente para compartir y distribuir contenido son las mismas que podemos utilizar para llegar a ellos.
Debemos entender los mercados, las necesidades de la gente y hablar con ellos como ellos lo hacen. Construir relaciones con ellos allá dónde estén y dónde compartan y distribuyan información y contenido.
Contenido. Debemos dejar de ser spamers con las notas de prensa y utilizar las herramientas que nos permitan acercarnos a la gente directamente. Reglas generales y modelo de nota de prensa para Social Media (modelo en español).
Escuchar las conversaciones, responder preguntas y ayudar a la gente para permitir a las organizaciones generar confianza y potenciar las relaciones con la marca. Ello nos permitirá mejorar la empresa, nuestros productos, nuestros servicios…
Los bloggers no escribirán de nuestra empresa o de nuestros productos sí les enviamos una nota de prensa, cada día son bombardeados con miles de ellas. Debemos construir y personificar historias.
Ahora más que nunca tenemos que construir relaciones. Los mensajes corporativos no son conversaciones.
Las Relaciones Públicas trabajan con personas, no con nuevas herramientas. La tecnología evoluciona, las personas siempre somos las mismas.
Debemos mejorar nuestra profesión en una nueva era de la Comunicación. Participar no es una opción, es una obligación, la importancia radica en el uso que se haga de los Social Media en la estrategia, de ello dependerá el éxito o el fracaso de las nuevas Relaciones Públicas.
A pesar de esto, siempre habrá quien se pregunte si realmente necesita presencia en los social media. Aquí 5 razones:
Tu audiencia ya está ahí.
Son increíblemente versátiles.
Tu competencia ya está ahí.
La inversión necesaria es comparativamente pequeña.
Es rentable.
Aunque podemos encontrarnos otras 10 razones por las que las redes sociales sirven a las pymes. También es de muy recomendable lectura el estudio "2010 Social Media Marketing Industry", realizado por Social Media Examiner sobre ¿Cómo usan los anunciantes los medios sociales para hacer crecer su negocio? y saber cuáles son lasdiez primeras marcas españolas por su valor económico en los Social Media.
Incluso, en este particular mundo, tenemos viejos y nuevos mandamientos del Social Media. Los viejos, acuñados por Lon Safko, autor de la Biblia del Social Media, y losnuevos, planteados a partir de los anteriores por Gaby Castellanos.
- Cómo diseñar una estrategia de Social Media
Sin embargo, pese a lo anteriormente mencionado, no debemos caer en el error de pensar que los Social Media son la solución a todos nuestro males y, a pesar de su crecimiento, debemos ser realistas y conocer el contexto en el que nos movemos, en el que los anunciantes todavía temen o no acaban de fiarse de las redes sociales.
Para ello, debemos planificar una estrategia adecuada y los puntos que nos propone Roberto Carreras como principales son los siguientes:
1. Definir un objetivo claro: os recomiendo este post de Javier Godoy. En él habla de la importancia de plantearse un objetivo antes de establecer ninguna estrategia de medios sociales. No nos sirve crear marca o generar ventas porque para eso ya tenemos otras herramientas. Las acciones que genera una marca en redes sociales no generan clientes, pues ya lo son, lo que hace es que quienes no lo son deseen serlo.
¿El objetivo de tu empresa es generar ventas o crear clientes?
¿Tienes un método adecuado para identificar donde has generado un cliente?
¿Tus acciones en medios sociales están pensadas para tus clientes actuales?
¿La acción tiene bien diseñados los mecanismos por los que un cliente actual puede recomendarte a un tercero? ¿Cuáles?
2. Definir la audiencia: os recomiendo el artículo de Iván Pino sobre "Cómo descubrir tu comunidad online".
¿Qué quiere y qué persigue tu comunidad? El contenido es el rey en la Web 2.0, es susceptible de ser re-publicado, modificado y distribuido por nuestros públicos, los cuales a su vez tienen sus propias audiencias.
Descubrir lo que quieren, su interés compartido, y dárselo.
Crear fieles activos a través del Social Media Marketing
3. Plan Estratégico: ¿qué herramientas y aplicaciones sociales vamos a emplear? ¿vamos a crear un blog? ¿en qué redes sociales vamos a crear perfiles? Crear el Social Media Plan y una Identidad Digital de empresa, marca o producto.
El Social Media Plan
Algunas razones por las que realizar una estrategia de Social Media Marketing
Llega la Identidad Digital Profesional
El contenido es la nueva Publicidad
Identidad Digital
Digital Identity Mapping
4. Monitorización: medir los resultados online
Herramientas para medir la reputación online
Cómo medir la Reputación Online
Alberto Gómez, en su post "Social Media: de la estrategia a la acción" también nos propone de forma parecida los que para él son los apartados clave a la hora de desarrollar cualquier estrategia de Social Media: Establecer los objetivos > Formar y educar > Repartir tareas y seleccionar responsables > Escuchar > Hablar > Medir.
Y otra visión complementaria nos la ofrece Gema Requena con sus cinco columnas en las que se apoya una campaña en los Social Media. Como veis, no faltan fórmulas de éxito y recomendaciones para alcanzar nuestros objetivos en nuestra estrategia online. Ah, y por supuesto tampoco podemos olvidarnos de tener un plan de crisis de comunicación online, no?.
La confianza de los ciudadanos sigue estando en aquellas organizaciones que tienen la capacidad de ganársela con trabajo y respeto. Además, los medios sociales tienen un componente de cercanía que les diferencia de los tradicionales por lo que los usuarios observan estas plataformas como lugares donde es mucho más sencillo contactar con la empresa y participar en la conversación con ésta. L os Social Media están llenos deemociones, sensaciones y sentimientos, porque son conversaciones y deben estar basadas en los contenidos, lo que supone una gran ventaja competitiva.
Más información:
21 Rules of Engagement in Social Media
Why You Need a Strategy for Social Media
Social Media Strategies , Why Should I Have One?
7 Ways to Convert Online Contacts Into Sales
Guía de buenas prácticas social media
Estrategia en los social media (una mirada gráfica)
10 puntos para la optimización de Social Media
Once mitos del marketing en redes sociales
- Los Social Media en las organizaciones
A la luz de estos datos, y siendo conscientes de que el uso de las redes sociales empieza a ser parte clave de la estrategia empresarial de las marcas, conscientes de que internet ha cambiado las reglas del juego, convirtiendo a sus clientes en los verdaderos artífices de su imagen corporativa, a pesar de todo ello, la mitad de las empresas desaprovecha el poder de las redes sociales para impactar en sus consumidores, según revela el estudio "Influencia de las marcas en la sociedad 2.0" realizado por la agencia de publicidad NCA en colaboración con IE Business School.
Según este estudio, el 60% de las marcas en España está presente en Facebook y el 50%, en Twitter. Según otro estudio, las ventajas que ven las organizaciones en los medios sociales son generar publicidad sobre su negocio (85%), seguida de incrementar tráfico (63%) y construir nuevas alianzas de negocio (56%). Twitter, Facebook, LinkedIn (Tuenti en España) y los blogs son los cuatro medios sociales más usados por las marcas, en este orden. Mientras que un 81% de los anunciantes entrevistados planean incrementar el uso de los blogs, el 72% no tiene previsto estar en MySpace y el 9% han disminuido su presencia en esta red social.
Por tanto, las redes sociales son a día de hoy esenciales para las marcas, ya sean grandes organizaciones o pequeñas empresas y han cambiado nuestra forma de relacionarnos, nuestra visión de los negocios y de la vida.
¿Qué compañías son más sociales? Infografía de NetProspex
Cómo usan las empresas el social media: lista fortune 100
Ejemplos de políticas de uso de social media en las empresas
En los siguientes ejemplos encontraréis casos prácticos del uso de twitter, facebook y otros medios sociales, así como de otros a evitar por parte de las organizaciones:
Historia y estadísticas de Twitter.
¿Tu empresa "tuitea"?
Bancos, Cajas y Twitter: caso Banco Sabadell
El uso de Twitter en la empresa local
Las quejas en Twitter generan respuestas de las empresas
Top marcas en Twitter España
10 cosas que no compartiría en Twitter
Facebook y la aplicación de las herramientas básicas del marketing
La estrategia en Facebook de Mango vale dos millones de dólares
Las 50 empresas que mejor lo están haciendo en Facebook
Fan Page List
Un caso de éxito en Facebook: cómo Cinesa pasó de 700 fans a más de 23.000 en una semana
Otros ejemplos de campañas en social media
Gran despliegue de Repsol en redes sociales
Amancio Ortega y Florentino Pérez, los directivos que mejor utilizan las redes sociales
Muji.es inaugura las Relaciones Públicas 2.0: la realidad llega a la red y viceversa
Movistar aprendiendo a escuchar a sus usuarios
¿Una marca de camiones practicando el Social Media?
Urban Time: el blog de Puma Time y sus primeros compases en los Social Media
Xerox, un excelente ejemplo de social media
Ausonia crea el lazo rosa virtual más grande del mundo
Y muchos más
Malas prácticas
Un mal ejemplo de Social Media: Chase Community Giving
Greenpeace convierte los social media en una pesadilla para Nestlé
Las redes sociales: el reto de los bancos
La mala reputación (VI): la venganza del twittero
- Medición
Después de implementar la estrategia de comunicación es fundamental hacer unseguimiento de tu marca, evaluar, medir, monitorizar, tanto para saber qué se dice de tu marca como para analizar el impacto que ha tenido tu estrategia en los públicos.
La pregunta que os estaréis haciendo ahora es cómo se puede medir una estrategia de Social Media en términos cuantificables. A través de estos enlaces podréis analizar cómo llevar a cabo vuestras mediciones, calcular el ROI de vuestra acción en social media y saber si estáis desarrollando la estrategia adecuada.
Muy interesante es esta Guía Rápida de Notoriedad en Internet de las principales empresas españolas.
- Otros recursos, informes y estudios de interés
Las mejores presentaciones de Social Media
26 informes, presentaciones y guías de descarga gratuita sobre Redes Sociales en Español
10 Libros Gratuitos Sobre Social Media Para Descargar
Bibliografía sobre social media y comunicación on line: 35 ebooks en castellano
The best Infofgraphics about Social Networks
125 ejemplos de políticas corporativas para el uso de los Social Media de empresas de primera línea
Fuente Artículo
Que opina? Caso de éxito: Como Playspace iOS llegó al Top 3 - 22/04/2013 15:00:45
"Playspace es una empresa española de juegos sociales y casuales multijugador para España y Latinoamérica. Actualmente opera en Facebook y la española Tuenti con quien mantiene un acuerdo de exclusividad y notoriedad como proveedor de juegos multijugador para los jugadores de la red. Playspace ya cuenta con 4.407.901 usuarios, más de 100.000 usuarios activos diarios y más de 5.000.000 de visitas mensuales entre Facebook, Tuenti y iOS para sus juegos Parchís, Dominó, Luno, La Oca, Bingo y Chinchón. A mediados de diciembre de 2012 lanzó la versión iOS de su juego Parchís (y más tarde las versiones iOS para Ludo y Chinchón) con notable éxito.Así fue cómo lo consiguieron:
1. OBJETIVO/RETO: Posicionarse y mantenerse en el Top 10 de las Free Apps de la Appstore
Playspace lanzaba su juego más popular en versión iOS. Su objetivo era claro, posicionarse en el Top 10 de las Free Apps de la Appstore. Juan Serna, Head of User Acquisition de Playspace tenía claro que para posicionar la App de Parchís en dicha categoría de Appstore debía impulsar un estrategia de marketing que se centrase en fomentar el máximo numero de las descargas diarias de la App compitiendo al mismo tiempo con el número de descargas del resto de aplicaciones de la misma categoría (Free Apps).
2. ESTRATEGIA: Calidad, Reputación positiva y Viralidad
Para lograr una gran número de descargas y destacarse por delante del resto de Apps, era imprescindible lograr una gran viralidad de su Parchís. Para ello, siguiendo una estrategia de comunicación y RR.PP, Playspace anunció el lanzamiento de la versión iOS de su Parchís en las redes sociales, blogs y medios de comunicación verticales. Seguidamente, puso en marcha una campaña de publicidad en Facebook e informó a sus actuales jugadores a través de un mailing en forma de newsletter y una campaña display con banners y video-banners dentro de su plataforma Web. Además, Playspace hizo hincapié en otros factores clave que le permitieron escalar posiciones y lo más importante, mantenerse en las primeras posiciones del ranking durante más tiempo:
a) La calidad de la aplicación: Teniendo en cuenta que Apple ayuda y reconoce a las Apps que considera que son de calidad, el equipo se volcó en lanzar una primera versión muy limpia, tanto a nivel de diseño como de tecnología, lo que le permitió ser destacada en posiciones preferentes dentro del Appstore, posiciones que no se comercializan pero que sin duda generan muchas descargas sin coste.
b) Las reseñas y críticas: La valoración de los usuarios y sus comentarios sobre la App es también un factor clave para alcanzar y mantener la posición del Top Ranking. Según Juan Serna, "se puede estimar que una mala reseña vale por 10 buenas y en el caso del AppStore no se tiene la oportunidad de réplica". Con este dato en mente, el equipo de Playspace solicitó reseñas con una aplicación ya terminada sin bugs de usabilidad.
c) La viralidad de tu App: Seguros de tener una App preparada y conociendo de primera mano el poder de la viralidad, Playspace desarrolló una serie funcionalidades para recomendar, invitar amigos y recomendar el buen uso de la aplicación, sin tener que salir de ella.
d) El timing: Una de las lecciones que Playspace había aprendido es que todos los esfuerzos de esmentados debían concentrarse en un mismo periodo de tiempo que además fuera adecuado. La App del Parchís se lanzó justo una semana antes de que el Appstore quedara parado durante el periodo navideño. De esta forma, al alcanzar los Top rankings del Apsstore durante su primera semana, la App se mantuvo muy bien posicionada durante todas las vacaciones de Navidad hasta principios de Enero sin ningún coste añadido.
e) Redes de inversión: Además del resto de tácticas "gratuitas", Juan Serna reconoce que "si queremos alcanzar el TOP rápidamente lo idóneo es gestionar una campaña a través de 1 o 2 redes publicitarias dependiendo del mercado y los objetivos." Siguiendo su consejo, Playspace también ha utilizado los llamados "App discovery" o "Smart boosters", para promocionar y destacar nuevos juegos de entre las más de 700.000 Apps que existen entre iOS y Android, pagando un coste fijo por día o un coste por descarga. Uno de los servicios de promoción de Apps más utilizados y conocidos es Appgratis que recientemente ha eliminado de la Appstore por violar la cláusula 2.25 de las "App Review Guidelines". Pasado ese tiempo y tras poner en marcha la campaña de posicionamiento y mantenimiento de la actividad durante los siguientes 10-15 días, Playspace recomienda controlar las acciones y optimizar la inversión en base a las necesidades de cada App bajando o subiendo la presión cada día.
3. RESULTADOS
El resultado de la estrategia de cross-platform, marketing viral y social aplicada para el lanzamiento de la versión iOS del Parchís, generó mas de 28K descargas las primera semana y se posicionó a la App entre las 10 primeras en el ranking de Juegos Gratis y entre las 5 primeras de Juegos de Mesa y Juegos de Dados. Gracias a este buen posicionamiento el Parchís sigue generando descargas sin coste, en Marzo fueron 22K y se mantiene entre las 50 primeras en el ranking de Juegos Gratis.
En estos momentos cuenta con 20K DAUs (Daily Active Users), más de 1.524 reseñas entre Iphone y Ipad y una media de 4 estrellas de valoración.
4. CONCLUSIÓN Y ALGUNOS APUNTES RELEVANTES
El móvil está ganando terreno a las versiones Web. En el caso de Playspace, la monetización es de dos a tres veces mayor que en Web, y la retención mejora hasta un 20% así como el engagement, haciendo hincapié desde el iPad. Según Juan Serna, "Hemos notado como mucha gente que nunca había probado nuestro juego se ha "enganchado" al descubrirlo desde el AppStore y también hemos visto como gente que jugaba desde web, ahora juega más gracias a la posibilidad de poder jugar desde cualquier parte."
A pesar de que un 95% de las descargas que se realizaron durante el lanzamiento fueron sin coste para Playspace, al tratarse de una emprensa que ya había generado un gran caudal de usuarios en su plataforma Web en España, la fase de mantenimiento en el ranking sí ha necesitado de una inversión para conseguir descargas de pago alrededor del mundo.
Por este motivo, la elección del mercado a la hora de lanzar una App también merece especial atención: mientras que España es un país más maduro, en Latinoamérica la penetración de los smartphones no alcanza todavía el 20% lo que resulta, de momento, mucho menos costoso por la poca competencia. Por ejemplo, una campaña en Venezuela podría suponer una inversión de $5.000 repartidos en $2.500 para posicionar la App en el TOP 10 (1 día) y $2.500 en su mantenimiento posterior. Esta inversión nos reportaría unas 5.000 descargas de pago + 5.000 descargas orgánicas sin coste a los largo de los días posteriores de alcanzar el TOP. Jampp, Mobaloo, Trademob, TapJoy o Flurry son ejemplos de redes de adquisición que pueden ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.
Son muchos los estudios que Playspace ha llevado a cabo para conocer el número de descargas aproximadas necesarias para alcanzar el TOP 10 y TOP 25 de "Free Apps" y el coste por descarga para cada mercado.
Si quieres tener una referencia del número de descargas que tendrías que hacer en 1 día para situarte en este TOP ranking, ten en cuenta estos datos que Playspace nos facilita:
España , Top 10: 5.000; Top 25: 2.500
Argentina , Top 10: 1.800; Top 25: 600
Brasil , Top 10: 6.500; Top 25: 3.000
México , Top 10: 4.500; Top 25: 1.500
Chile , Top 10: 2.400; Top 25: 800
Colombia , Top 10: 2.700; Top 25: 900
Venezuela , Top 10: 2.400; Top 25: 800
Perú , Top 10: 1.800; Top 25: 600
Ecuador , Top 10: 1.800; Top 25: 600
Texto escrito desde PlaySpace para WWWhatsnew.com
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Que opina usted? Anuncian Walmart y Sam"s Club descuentos este Buen Fin - 14/11/2012 20:32:19
"Las 221 tiendas Walmart que existen en México ofrecerán descuentos de entre 15 y 55 por ciento en la adquisición de bienes duraderos y los 94 clubes de precio Sam"s Club del país otorgarán bonificaciones a sus socios durante este Buen Fin que se realizará del 16 al 19 de noviembre de 2012.
Para atender a los miles de clientes que esperan este fin de semana largo de descuentos, Walmart se preparó con más de 200 mil pantallas de televisión -el producto más demandado en la primera edición del Buen Fin realizado en 2011-, además de equipos de cómputo, electrodomésticos y productos de línea blanca.
Alvaro Arrigunaga, vicepresidente senior de Walmart, dijo que en el Buen Fin realizado por primera vez en 2011 hubo una "avalancha de clientela", que permitió obtener excelentes resultados, por lo cual a partir del éxito del año pasado se planeó con anticipación esta segunda edición, en la que esperan mayor cantidad de clientes.
La cadena de autoservicio duplicó sus provisiones para el evento de este año, con el propósito de no ser rebasados como ocurrió en 2011. Además contó con 10 meses de preparación y entabló negociaciones con sus proveedores para comprar grandes volúmenes, ampliar el surtido de productos y de marcas y ofrecer a sus clientes "los precios más bajos del mercado", afirmó Enrique Guzmán, director de compras de mercancías generales y ropa de Walmart.
Sam"s Club adquirió mil millones de pesos en mercancías exclusivamente para atender a sus socios durante este Buen Fin, afirmó Jesús Ruiz, vicepresidente de Compras de esta cadena.
Directivos de ambas tiendas aseguraron que el 95 por ciento de la mercancía que ofrecen es producida en México, aunque también venden productos de China, India y Pakistán.
Para el Buen Fin, Walmart contrató a 14 mil personas, de las cuales estiman que el 30 por ciento permanezca con contrato definitivo.
Rafael Orozco, director de Desarrollo de Negocios y Planeación Estratégica de Sam"s Club, informó que durante el Buen Fin la tienda ofrecerá degustación de productos y contará como estrategia de comunicación con las redes sociales como Facebook y Twitter.
Walmart y Sam"s Club abrirán sus puertas a las 00:00 horas del viernes 16 de noviembre con motivo del Buen Fin y cerrarán "hasta que el último cliente se vaya". Aseguran que cuentan con el suficiente personal en piso para atender a los clientes y en cajas para evitar aglomeraciones.
Ambas tiendas ofrecerán facilidades de pago como mensualidades sin intereses al pagar con tarjetas bancarias participantes. Sam"s Club otorgará bonificaciones y Walmart aceptará crédito Fonacot y cargo al recibo Telmex como medio de pago.
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