¿Qué son los fondos mutuos? y declaraciones más bizarras de los directivos de tecnología

Información: ¿Qué son los fondos mutuos? - 20/01/2014 23:27:32

¿Qué son los fondos mutuos?
09 JUN 11 Por: admin
Alfredo Ramírez

Hemos escuchado muchas veces acerca de los fondos mutuos, especialmente ahora cuando las condiciones en el mercado son volátiles. Pero ¿qué son los fondos mutuos?, ¿como funcionan?, ¿porqué son relacionados frecuentemente con la bolsa de valores?. Si eres de los que se hacen estas preguntas, este post es para ti.
Los fondos mutuos son instrumentos de inversión que generan ganancias debido a la apreciación de capital (incremento de valor). El proceso es el siguiente: muchas personas (inversionistas) juntan su dinero (aportes) y lo entregan a empresas administradoras de fondos que lo que hacen es utilizar todo este dinero (fondo) para invertirlo en diferentes instrumentos financieros como acciones, bonos o dinero tanto en mercados nacionales como internacionales. La administradora es responsable de elegir qué instrumentos financieros utilizar y cuánto destinar a cada uno de ellos con el objetivo que al paso del tiempo estos instrumentos ganen más valor, aumentando el capital del fondo.
Un ejemplo
Estos aportes que haces al fondo te dan derecho a una cuota en el fondo, el valor de una cuota es determinado en función de la rentabilidad acumulada del fondo. Por ejemplo, digamos que es 1 enero del 2010 y decides invertir en un fondo mutuo, tienes 10,000 soles y el valor de cuota de este fondo es 100 soles, con este dinero te alcanza para "comprar" 100 cuotas. A pasar el tiempo y debido a un buen desempeño de las acciones que conformaban este fondo, descubrimos que en 1 enero de 2011, el valor de cuota ahora vale 120 soles, si decides salir de este fondo, puedes "vender" tus cuotas y retirarás 100 cuotas al valor de 120 soles, lo que hacen 12,000 soles, habiendo ganado 2,000 soles sobre lo que invertiste, logrando una rentabilidad del 20% anual.
Como ya te habrás dado cuenta, los fondos mutuos no te garantizan una ganancia exacta y dependen de las situaciones del mercado y la habilidad de la administradora de fondos para que ganes más dinero. A diferencia del ahorro o los depósitos a plazo, las sumas invertidas en fondos mutuos no tienen una ganancia garantizada, ya que los fondos mutuos corren el riesgo de que las inversiones realizadas no entreguen la rentabilidad esperada. Por ello, la ganancia puede ser menor que lo esperado o incluso se puede llegar a perder parte o todo el dinero invertido.
Entonces ¿cómo saber si voy a ganar dinero?
Nunca puedes estar 100% seguro de ganar con los fondos mutuos, pero para tu tranquilidad podemos decirte que en plazos largos (3 o 5 años) la mayoría de fondos ganan más que el promedio de los depósitos a plazo y son muy pocos los que tienen rentabilidad negativa.
Es importante que tomes tu decisión en función de 2 variables:
El tipo de fondo mutuo
El primer factor a considerar es el tipo de fondo. En el mercado existen diferentes tipos de fondos mutuos en función de la mezcla de instrumentos financieros utilizados para la inversión y orientados a diferentes perfiles de inversionistas.
Renta Fija
Invierten los aportes en instrumentos de carácter de renta fija, como bonos, papeles de deuda, inmobiliarios, etc. Tienen menor riesgo de perder su valor, pero generalmente obtienen pocas ganancias.
Renta Variable
Invierten los aportes en instrumentos de carácter de renta variable, como acciones de empresas cotizadas en bolsa. Tienen mayor riesgo de perder su valor, pero generalmente obtienen altas ganancias.
Renta Mixta
Como su nombre lo indica, combinan tanto instrumentos de renta variable y fija generando un portafolio mas balanceado (menor riesgo). Un portafolio balanceado permite que en caso de pérdidas en uno de los instrumentos elegidos, hay mayores posibilidades que otro tenga ganancias que equilibren las pérdidas.
Además de estos existen otros tipos de fondos como los internacionales que utilizan sólo instrumentos financieros cotizados en mercados del exterior, o los de corto plazo que orientan su inversion en dinero internacional e instrumentos de deuda de corto plazo. El mercado continua evolucionando y creando nuevos productos, por ejemplo a raíz de la reciente integración de mercados de valores entre Peru, Chile y Colombia, se ha creado un producto que combina acciones de estos 3 mercados.
Los resultados históricos
Aunque no podamos saber cuál será la rentabilidad esperada en el futuro, podemos usar la rentabilidad histórica como una referencia para indicarnos cual será el desempeño del fondo en el futuro ya sea por su composición o por las habilidades de la administradora de fondos al momento de la elección de instrumentos y la estructuración del fondo.
Es recomendable utilizar periodos históricos largos (3 años o más) para tomar una decisión, pues consideran el desempeño en diferentes escenarios. Si uno considera sólo un año es muy probable que los resultados sean considerablemente afectados por una coyuntura específica (cambios políticos, crisis económica, etc.) y no nos ayudaran a tomar una elección efectiva.
Una ayuda para comparar fondos mutuos
A partir de este mes, comparabien.com lanza un nuevo servicio para ayudarte a comparar fondos mutuos en función del tipo de fondo y los resultados históricos.
Para usarlo, tienes que entrar a la nueva sección de Inversiónes, elegir el tipo de inversión: Fondos Mutuos y hacer tu comparación para poder simular la ganancia esperada para los diferentes fondos en función de los factores ya comentados. Nuestras comparaciones te permiten evaluar resultados de fondos mutuos con 10 años de antigüedad y es actualizada con información cada semana. Esta comparación ha sido posible gracias a la alianza entre Comparabien y MC&F, la consultora más reconocida en el análisis financiero de fondos mutuos.
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Información: Las diez declaraciones más bizarras de los directivos de tecnología - 10/10/2013 13:22:00

" No falla: todo alto directivo de alguna empresa tecnológica ha soltado alguna barbaridad en algún momento. Puede que sea fruto de la rabia, puede que sean cosas que se digan sin pensar… pero siempre han habido esas declaraciones que han provocado una de nuestras dos reacciones favoritas: o echarse las manos a la cabeza instantáneamente o reírnos cuando pasa un tiempo y el mercado sentencia que lo que se dijo fue una metedura de pata.
La última, dejando el debate de si tiene razón o no a un lado, fue la de Eric Schmidt: Su "¿Que Android no es seguro? ¿Es más seguro que un iPhone" provocó las carcajadas de los allí presentes, y es que aunque iOS tampoco sea la panacea de la seguridad Android no ha sufrido pocos problemas. Pero hay más frases de este calibre… repasemos algunas de las más míticas.
"Voy a matar a Google"
El puto Eric Schmidt es un puto gallina. Voy a enterrar a ese tío, lo he hecho antes y lo volveré a hacer. Voy a matar a Google.
Esta joya la dijo Steve Ballmer tras enterarse de que uno de sus empleados, Mark Lucovsky, dejaba Microsoft para irse a Google. Según su testimonio, el CEO de Microsoft cogió un cabreo tal que alguna que otra silla terminó volando por los aires. Ballmer dijo que todo esto fue una exageración… pero todos sabemos lo que pasa cuando Steve Ballmer se emociona con algo. De hecho es uno de los personajes del gremio techie que más momentos incómodos nos ha dado.
"Pues claro que piden iPods, pero reciben tecnología de Microsoft"
Pues claro que [nuestros hijos] nos piden iPods, pero a cambio reciben tecnología de Microsoft. Nuestra economía familiar viene de Microsoft, así que ¿por qué invertir en un competidor?
Melinda Gates, esposa de Bill Gates, lo tenía muy claro. Le daba igual que sus hijos quisiesen un iPod, ellos iban a tener un Zune por las buenas o por las malas. Me gustaría saber cómo terminó esta situación, pero ahora que los hijos de los Gates son más mayores seguro que utilizan lo que se compran ellos mismos. De hecho, Melinda admitía que de vez en cuando cogía envidia de los iPhone de sus amigas.
"El DRM es el futuro"
Otra de Ballmer en su época casi terminada como CEO de Microsoft. El ejecutivo defendió el DRM diciendo que "es lo que ponía la comida en la mesa", diciendo que era el único modo de ganar dinero con la propiedad intelectual. A día de hoy el DRM sigue sonando mal a los oídos de muchos usuarios, y de hecho iniciativas como Humble Bundle se han hecho enormes gracias a que vende software con las ventajas de no tener DRM.
"No lo estás cogiendo bien"
Todos recordamos el Antennagate, que provocó miles y miles de quejas de los compradores de un iPhone 4. Resulta que el teléfono perdía mucha cobertura si tapábamos cierta sección lateral del dispositivo al cogerlo con nuestras manos, y evitar tapar eso implicaba sostener el iPhone de un modo ridículo. Steve Jobs, furioso con todo este fenómeno, se limitó a responder correos de algunos internautas y en uno de ellos decía que el problema era nuestro, que cogíamos mal el teléfono.
No coló y Apple tuvo que regalar fundas protectoras a un montón de personas, aunque el teléfono batió récords de ventas. Las conclusiones fueron claras: Si no quieres un iPhone no te lo compres.
"Nunca te fíes de un ordenador que no puedas tirar por una ventana"
Steve Wozniak fue el que dijo esto, seguramente al promocionar el tamaño y portabilidad del Macintosh original o algún otro de los primeros ordenadores personales de Apple. Él mismo admite en Lifehacker que no recuerda muy bien el momento, pero que estaría hablando de las ventajas de los primeros ordenadores de la compañía de la manzana en comparación con otras alternativas que no podían trasladarse de un sitio a otro.
"Un capullo nace cada minuto"
Supongo que mucha gente continuará moviéndose hacia la computación sin escrúpulos, porque cada minuto nade un capullo.
Richard Stallman es otro personaje que nos ha dejado un buen registro de frases. Su comportamiento y sus pérdidas de compostura ante el público han dejado de piedra a muchas personas que le han visto en persona, y declaraciones como estas siguen demostrando que no acepta cómo la informática personal ha evolucionado.
"Mi nombre es Linus, y soy vuestro dios"
Me temo que no, Linus Torvalds. Puedes estar detrás de la creación del núcleo de Linux, pero de aquí a que fundemos iglesias para adorarte…
"El software es como el sexo: es mejor cuando es gratis"
Otra de Linus Torvalds, esta vez con ninguna exageración de su persona aunque con un peculiar sentido del humor.
"¿500 dólares con un contrato de dos años? ¡Es el teléfono más caro que he visto!"
Volvemos con Ballmer, esta vez una de las declaraciones más desacertadas de su carrera donde menospreció el iPhone. Sí, fue muy caro al principio e incluso Apple lo reconoció regalando vales de 100 dólares a los clientes que pagaron esa suma de dinero por un iPhone original, pero poco a poco el precio ha ido bajando y ahora el iPhone representa una de las peores pesadillas para Microsoft.
"Los hombres de verdad no hacen backups"
Los hombres de verdad no hacen backups, publican sus cosas en un servidor FTP público y permiten que el resto del mundo haga copias.
Y terminamos con esta joya de Linus Torvalds, proponiendo un modo original pero poco privado de hacer copias de seguridad. Seguro que funciona, pero no haría eso con mi historial de navegación.
Imagen | Begley
En Genbeta | Carta abierta a Richard Stallman por sus desafortunadas declaraciones tras la muerte de Steve Jobs
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La noticia Las diez declaraciones más bizarras de los directivos de tecnología fue publicada originalmente en Genbeta por Miguel López.

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Que opina usted? Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43

Andrall E. Pearson
El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo

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Que opina? Mastery: Como llegar a ser el mejor en su campo según Robert Greene. - 16/04/2013 10:34:34

" Como llegar a ser el mejor en su campo.
Por Ali Manrique.
Crisis, negocios y dinero.

Un talento excepcional lleva aparejado miles de horas de trabajo, de hecho hay autores que consideran que usted será excepcional si tiene en su haber unas 10 mil horas de trabajo en un área determinada. Aunque unos autores piensan esto, el pueblo llano cree en la genialidad sin ningún tipo de sacrifico.

Quizás haya contribuido con eso la visión del genio milagroso tipo Mozart imposible de ser emulado por el resto de los mortales. Ahora Robert Geene autor de tres libros excelentes como lo son: Las 48 leyes del poder, El arte de la seducción y Las 33 leyes de la Guerra, nos trae Mastery algo así como Maestría en español.

En este libro Greene examina de cerca a gente que se consideró genio por naturaleza: Mozart y Einstein. Por ejemplo Mozart a la edad de nueve años ya tenía en su haber de 10 a 20 mil horas de trabajo, lo que equivale al esfuerzo de una persona en su veintena. Eistein atribuye su propio éxito a la persistencia.

Greene desmenuza la manera como estas personas alcanzaron su virtuosismo, desagregando el proceso que siguieron haciendo que otros los puedan emular. En todo caso no es necesario, aunque si es recomendable, comprar el libro de Greene, pues él nos deja estos consejos para que podamos algún día emular al mismo Steve Jobs.

1. Escoja un tópico que le apasione y enfóquese profundamente en él.

La gente que ha alcanzado la excelencia en su campo y es altamente exitosa, está personal y emocionalmente comprometidas con su trabajo más allá de una mera curiosidad intelectual.

Ese compromiso personal a un tópico, problema o habilidad es en última instancia lo que se necesita para motivarnos y mantenernos largas horas dedicados a satisfacer nuestra curiosidad y subir al nivel de maestro. De lo contrario nunca se va a tener la energía, la paciencia, la persistencia y la capacidad de soportar las criticas, dándonos por vencido fácilmente sin poder empujar toda la porquería que el mundo nos va a lanzar encima.

2. Aprenda haciendo.

Según Greene, el aprendizaje del espíritu empresarial en la escuela o universidad es vano, inútil e intrascendente. Greene afirma que la mejor manera de ser un emprendedor de negocios es tratando de construir un negocio. Henry Ford, por ejemplo, hizo dos compañías para fabricar autos que fallaron estrepitosamente.

Pero, realmente ¿La gente psicológicamente desea de hecho fracasar porque de esta manera puede aprender? Realmente eso no es así, aunque el oficio hace al maestro.

Si usted no es capaz de arrancar su propio negocio, por lo menos trate de trabajar en una pequeña empresa con el fin de aprender todas las habilidades que le sean posible; evite las grandes empresas y las escuelas de negocios, dice Greene. Como empresario usted podrá contratar a todos aquellos que tiene MBA y ellos traerán los conocimientos para que su empresa sea operativa o permanezca en el tiempo.

3. No se centre en ganar dinero fácil y rápido.

No se trata de que usted se enfoque en hacer su primer millón de dólares, se trata de aprender. De adquirir un millón de años de experiencia. Lo importante es acumular toda la experiencia que pueda para que esta le permita construir no un negocio, sino varios.

4. Cuando ya se tiene algo de experiencia, seleccione un mentor.

Cuando seleccione a un mentor, busque a alguien que esté haciendo lo que usted desea hacer dentro de cinco a diez años. Si usted busca acercase a un maestro para que sea su mentor, usted deberá tener algún trabajo ya acumulado en su haber. Una relación de mentoría saludable es como la que existe entre un padre y un hijo.

Un buen mentor no solo debe ser mayor que nosotros sino que debe estar en un punto de su carrera en que quiera devolver a la sociedad, el entorno o la vida parte de lo que ha conseguido. La personalidad es importante también. Usted deseará estar con alguien que calce con su temperamento espíritu, dice Greene.

5. Sea flexible y creativo.

Para el libro, Robert Greene entrevistó a a Paul Graham, el programador y empresario que comenzó Viaweb, una empresa que fue adquirida por Yahoo en 1998 y ahora es socio de Y Combinator, un acelerador de startups de emprendedores. Después del altamente proceso competitivo de entrevistar candidatos que se acercan a solicitar ayuda de Y Combinator, Graham es capaz de decir, después de un minuto, si el tiene al frente al próximo Mark Zuckerberg o si es una pérdida de tiempo.

Eso se debe a que ellos (los que pasan la prueba) son de mente abierta, flexibles y se hayan muy entusiasmados, casi enamorados de lo que hacen. Construir una compañía nos enfrentará a desafíos inesperados y nuestra habilidad de ajustar nuestro camino para lidiar con esas sorpresas es crítica, sentencia Greene.

Y usted ¿Qué cree, que los genios nacen o se hacen?

Particularmente pienso que este libro dará muchas esperanzas a todos aquellos que no abandonan sus sueños, en el sentido que quien persevera vence y que el tiempo, la práctica y la dedicación hacen al maestro, saludos

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Posted on Apr 14 2013 by ALI MANRIQUE

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Fuente: Crisis, negocios y dinero
Imagen: Success

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Que opina? Modelo "Crowdfunding" y cocreación - 20/02/2013 10:05:16

"Este es un modelo también híbrido que mezcla el trabajo colaborativo (particulares y profesionales) a través de Internet, los marketplace (porque establece relaciones transaccionales entre partes) y la inversión o financiación de proyectos, a cambio de una participación en el proyecto o una comisión por la transacción.
Las posibilidades de negocio son enormes, aunque el problema de este modelo es que, "para ganar dinero, debe captar muchos proyectos de calidad que atraigan a su vez a muchos inversores y que el negocio sea rentable. Son muy dependientes del tamaño. Las iniciativas muy locales, o aciertan encontrando un nicho muy lucrativo, o corren el riesgo de no ser muy viables", sostiene López de Ávila. Algo parecido opina Hunt: "De momento, se utiliza para pequeños proyectos (conciertos, etc.), pero aún no para proyectos de empresas, porque falta un filtro de proyectos, es decir, que la gente pueda invertir en aquellos con viso de viabilidad".
Es un modelo híbrido que combina el "marketplace" con la cocreación y comisiones
Megías destaca uno que mezcla varios modelos: Quirky. "Es un marketplace de cocreación. Es un modelo precioso. Y ¿cómo funciona? Yo soy un inventor y le envío a los de Quirky un pequeño picth explicándoles qué quiero hacer. Los de Quirky someten mi proyecto a la valoración de una comunidad de expertos en diferentes áreas que tienen en la plataforma y que estudian, analizan, valoran y enriquecen la propuesta. La idea es votada y si supera el corte pasa a la siguiente fase que es la de prototipo".
En ese momento, Quirky genera un prototipo físico del producto y lo pone a la venta en su marketplace y si consiguen suficientes ventas, lo pasan a producir a gran escala.
"Su modelo ,explica Megías, es como si mezclaras, por un lado, Kickstarter, la plataforma de financiación para proyectos creativos por excelencia junto a cocreación".
La gracia de Quirky, según este experto, es que no es una empresa la que enriquece los inventos que les proponen sino que es una comunidad de expertos. "El modelo de Quirky se enriquece por tres vías: por un lado, la comunidad de expertos; por otro, el de conseguir unas ventas mínimas para saber si pasa o no a la fase de producción, y el tercero es un modelo puro de comercio electrónico, donde ponen a la venta los productos. Los ingresos que se generan con los productos que se venden se reparten entre el inventor de la idea, la comunidad de expertos que han enriquecido la idea y la plataforma. No se hasta qué punto este modelo podría encajar en España", reconoce Megías. Aquí operan más de una treintena de plataformas de crowdfunding y crowdsourcing. Unas pocas son generalistas, dando cabida a todo tipo de proyectos. Y la mayoría, especializadas por áreas: diseño, música, proyectos sociales, entre otras.
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Información: Como Montar Negocio de Llantas Usadas - 18/02/2013 13:00:07

"Muchos empresarios exitosos empezaron sus negocios utilizando el reciclaje y la reparación, se dieron cuenta que ciertos productos con el adecuado mantenimiento pueden volver a utilizarse y de esta manera abaratar costos logrando mucho mayores beneficios con inversiones mínimas, este es el caso por ejemplo del negocio de llantas usadas. A continuación detallamos como empezar a montar un negocio de llantas usadas.
1.Perfilando nuestro negocio. Búsqueda de Proveedores.
Uno de los factores fundamentales es perfilar nuestro negocio y buscar a nuestros proveedores, en este caso será necesario determinar de qué manera abasteceremos nuestro stock y cual de ellas resulta mucho más conveniente para nosotros.
a) Importación de Llantas Usadas: podemos empezar nuestro negocio importando llantas usadas desde otros países, generalmente de países industrializados como Estados Unidos, China, países de Europa u otros países de Asia. En este supuesto las llantas que compraremos ya vendrán listas para poder despacharse y no existirá la necesidad de que nosotros tengamos que intervenir en el proceso de reparación de las mismas.
b) Compra a nivel local de Llantas y refacción: la segunda forma de empezar nuestro negocio es adquiriendo llantas en el mercado local las que posteriormente refaccionaremos para su reutilización. La actividad clave será encontrar a nuestros proveedores locales para que no nos quedemos sin stock, el abastecimiento debe ser continuo.
La diferencia entre las dos formas anteriormente planteadas radica básicamente en el precio, si optamos por importar directamente las llantas usadas listas para vender tendremos que invertir en los gastos de importación, impuestos y coste del producto mientras que si deseamos adquirir las llantas a nivel local deberemos de invertir en el refaccionamiento de las mismas. Optemos aquí por la opción más rentable y que permita abaratar costos.
2. Búsqueda de Local
El local es fundamental para un negocio, tenemos que tener en cuenta la ubicación de nuestra tienda física, lo ideal es que la misma se encuentre ubicada cerca a establecimientos de venta de autos o establecimientos de reparación y mantenimiento de automóviles. Al estar dentro de una zona comercial relacionada a las autopartes será mucho más factible que aumenten nuestras ventas a nivel presencial.
3. Formalización de la Empresa
La formalización de nuestra empresa es fundamental, en realidad es fundamental para todo negocio no solo porque nos permite estar dentro del marco legal sino también porque da más seguridad a los compradores quienes nos verán como una empresa seria. La formalización no requiere mayores trámites, debido a la promoción empresarial los costes de constitución de empresas están disminuyendo cada día más.
La formalización de una empresa incluye lo siguiente:
a) Registro de nuestra empresa como Persona Jurídica en registros públicos.
b) Registro de nuestra empresa en la Entidad Tributaria correspondiente para declarar y pagar nuestros impuestos.
Si bien ahora cualquier persona sin conocimientos legales puede constituir su empresa les recomendamos asesorarse por algún especialista técnico quien está mucho más empapado de la materia.
4. Creación de Marca
Otro paso importante es el registro de nuestra Marca, si nuestra tendencia es a destacar ante la competencia debemos de enfocarnos en la creación de una Marca que sea la insignia de nuestro negocio. El proceso de registro de Marca es también una protección legal adicional que refuerza a nuestro negocio y que actualmente es clave para cualquier empresa.
Observación: Adicional al registro de la marca les recomendamos registrar el nombre de dominio de la misma y de su empresa, en la actualidad es obligación en algunos países para las empresas tener una página web así que será más que necesario que lo registremos antes de que alguna otra persona lo haga.
5. Marketing y Empecemos a vender!
Luego de haber constituido nuestra empresa, haber conseguido nuestros proveedores y tener todo en regla para empezar llega la hora de vender, podemos implementar un pequeño plan de marketing tanto físico como en Internet para ampliar la llegada de nuestra marca y obtener mayores compradores. Si la ubicación de nuestro local comercial lo permite debemos de brindar ofertas para destacar de nuestros "vecinos" competidores, quien promocione mejor sus productos será quien venda más.
A modo de conclusión…
El negocio de la venta de llantas usadas ha aumentado su rentabilidad gracias a las campañas de protección ambiental ya que no solo permiten ahorrar dinero sino que a la vez contaminamos menos el ambiente. Desde luego, no deja de haber cierta discusión por el tema de ecología o por la parte de seguridad vial en términos de calidad, pero tampoco podemos negar que la venta de llantas usadas sigue siendo una opción muy conveniente especialmente para quienes cuentan con menos recursos y necesitan cambiar los neumáticos de su vehículo. ¿Y tu que piensas de este negocio?
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