éxito y Los grandes éxitos

Es Noticia, Google se enfrenta a una multa de 125 millones de dólares por violar una patente de SimpleAir - 26/01/2014 9:50:11

Google se enfrenta a una multa de 125 millones de dólares por violar una patente de SimpleAir
En la casa Google están acostumbrados a celebrar continuamente grandes éxitos. El gigante del mundo digital ha construido un imperio web que parece indestructible, pero de vez en cuando también ocurren acontecimientos menos festivos.
Google deberá enfrentarse a una multa valorada en 125 millones de dólares por los daños causados a la compañía SimpleAir, especializada en el tema de las licencias, por infringir una patente en Android.
El caso todavía se encuentra en proceso de juicio, pero por ahora el juez ha dado por válida la demanda de SimpleAir que reclamaba cinco aspectos coincidentes en las notificaciones de Android con una patente suya.
La patente en cuestión está relacionada con el sistema de notificaciones push con el que funciona Android en los servicios de Google Cloud Messaging y Android Cloud to Device Messaging.
Estos servicios los utiliza Google para procesar y enviar avisos instantáneos de aplicaciones de Android como Facebook, Twitter o Gmail.
La decisión todavía no es definitiva, y según informaciones publicadas por El Economista el conflicto legal se resolverá en una segunda ronda de juicios en la cual se decidirá la cuantía definitiva de la multa.
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Que opina? 8 lecciones de liderazgo del mejor entrenador de la historia: Alex Ferguson. - 19/11/2013 9:41:36

" Sir Alex Ferguson. Lecciones de liderazgo.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Anita Elberse, profesora en Harvard Business School, en el número de octubre de HBR Magazine, estudia la figura de Sir Alexander Chapman""Alex"" Ferguson, al que algunos consideran el mayor entrenador de futbol de la historia y que fue entrenador del Manchester United durante 26 temporadas, antes de retirarse en mayo de 2013.

En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en 1999. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico de la Historia según la I.F.F.H.S.

En enero de 2012, fue galardonado por la F.I.F.A. con el premio Distinción Presidencial de la F.I.F.A. que se concede desde el 2001 a aquella persona o institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin perseguir con ella el propio protagonismo.

Elberse analiza , por medio de una serie de entrevistas con Ferguson , sus colaboradores y jugadores y de la observación durante los entrenamientos, partidos y situaciones de ocio, su estilo de liderazgo y la estrategia que le ha llevado al éxito en su trabajo, para intentar identificar comportamientos y principios que los guían que le han podido conducir al triunfo.

La autora ha seleccionado 8 lecciones de liderazgo que representan elementos cruciales de los métodos que Ferguson ha utilizado para lograr el éxito. Éstas son:

1. Empezar por la base.

Al empezar a trabajar en el Manchester United en 1986 lo primero que Alex Ferguson hizo fue crear una estructura con un enfoque a largo plazo que modernizaba el programa de juveniles. Estableció dos "centros de excelencia" para jóvenes promesas, a partir de 9 años, y reclutó a ojeadores para detectar jóvenes talentos.

El más conocido de los fichados por ese método ha sido David Beckham, pero el más importante ha sido, probablemente, Ryan Giggs que es el futbolista inglés más premiado de todos los tiempos. Fue una apuesta por los jóvenes talentos en un momento en el que la cultura predominante opinaba que "no se podía ganar nada con niños".

Ferguson sobre este punto recalca la importancia de construir un club en lugar de concentrarse en crear un equipo. Esto supone empezar desde abajo para conseguir tener una fluidez y continuidad que dé respuesta a las necesidades del primer equipo. Con este enfoque los jugadores van creciendo juntos y se generan lazos entre ellos y un espíritu común.

La actitud normal de los entrenadores nada más incorporarse a un equipo consiste en asegurarse triunfos, para garantizar su supervivencia ya que en el mundo actual no parece que los directivos un club quieran tener la paciencia para esperar que un entrenador construya un equipo a lo largo de un periodo de 4 años.

Para ello fichan jugadores con experiencia lo que dificulta la consolidación de los equipos. Ganar un partido es una ganancia de breve duración, ya que puedes perder el siguiente. En cambio construir un club trae consigo estabilidad y consistencia.

Ferguson cree que el trabajo de un entrenador es, como el de cualquier otro formador, inspirar a los demás a ser mejores. Facilitar que adquieran las mejores habilidades técnicas, convertirles en triunfadores, hacer que sean mejores personas con la finalidad de que puedan llegar a ser lo que quieran.

En el caso de un equipo de fútbol si se les concede a los jóvenes la oportunidad generas lealtad y garantizas la longevidad del mismo. Al tiempo que al ser consciente de que estás luchando por ellos te aceptan y se crea una sensación de familia que favorece el esfuerzo para llegar a ser mejores.

2. Atreverse a reconstruir un equipo.

Incluso en tiempos de grandes éxitos Ferguson se preocupó de ir reconstruyendo su equipo. Sus decisiones venían dirigidas por su opinión de en qué momento de su evolución se encontraba el equipo y cuál era el ciclo de vida de cada jugador: el valor que cada uno de ellos estaba aportando en cada momento.

Gestionar el proceso de desarrollo de talento incluía excluir en determinadas ocasiones a veteranos leales con los que mantenía una estrecha relación personal. Siempre estaba mirando hacia el futuro para saber qué aspectos necesitaban fortalecerse y cuáles renovarse.

El análisis, realizado por la autora, de la plantilla de jugadores del Manchester durante más de una década, revela que Fergurson ha sido un gestor del talento de la misma estratégico, racional y sistemático. En ese tiempo, en el que el club ganó la liga inglesa en cinco ocasiones, gastó en fichajes externos menos que el resto de sus principales adversarios.

Una de las razones fue su compromiso continuo con los jugadores jóvenes, el traspaso de los más veteranos pero todavía buenos jugadores y el mantener un número de veteranos en plantilla para garantizar la transmisión y el mantenimiento de la cultura.

3. Marcar estándares elevados y conseguir que todos los alcancen.

Ferguson defendía apasionadamente la necesidad de transmitir valores a sus jugadores. Más que facilitarles habilidades técnicas trataba de inspirarles para que luchasen por ser mejores y por no darse nunca por vencidos. Intentaba convertirles en ganadores. Sus experiencias personales adversas como jugador le inculcaron esta determinación que quería encontrar en todos sus jugadores.

Reclutaba a los que él llamaba "malos perdedores" y demandaba que trabajasen duro. Con los años esta actitud se contagió y los jugadores no aceptaban que los compañeros no diesen todo lo que podían dar. Exigencia que se extendía a las "estrellas".

Como ejemplo Ferguson destaca que nunca se aceptaba una mala sesión de entrenamiento. No se permitía una falta de concentración y se buscaba la calidad y el alto desempeño, para que los jugadores mejorasen su juego en cada sesión.

Les repetía constantemente a los jugadores la siguiente frase: "Si te rindes una vez, te rendirás dos veces" y procuraba transmitir un sentido ético del trabajo y del esfuerzo con el ejemplo, insistiendo que un talento que tenían que desarrollar era la capacidad de trabajar duro toda su vida. Exigía esta conducta a todos sus jugadores, pero especialmente a las "estrellas" a las que recordaba que tenían que demostrar que realmente lo eran y que por eso tenían que entrenar, todavía con más rigor y dureza que los demás.

4. Nunca, en ninguna circunstancia, ceder el control.

Alex Ferguson considera que nunca se debe perder el control, ya que es fácil que se cuestione la autoridad cuando se tiene bajo el mando a un número elevado de profesionales que son todos millonarios. Si algún jugador pretendía desafiar sus instrucciones actuaba rápidamente para controlar la situación: si violaban los estándares y normas marcadas o se metían en líos eran sancionados y si su actuación podía perjudicar el desempeño del equipo procuraba que abandonasen el mismo, aunque fuese el mejor jugador de éste.

Ferguson defiende estas ideas ya que, para él, la visión a largo plazo del club es más importante que la de cualquier individuo que lo compone y la del entrenador es fundamental. En los casos en los que se cambia de entrenador con frecuencia se está concediendo un gran poder a los jugadores.

5. Adecuar el mensaje al momento.

El enfoque de Alex Ferguson a la hora de comunicar sus decisiones a los jugadores ha sido el de procurar adaptar tanto sus palabras como la forma de hacerlo a la situación.

En las sesiones de entrenamiento, tanto él como sus ayudantes, procuraban enfatizar los aspectos positivos. Si los jugadores perdían un partido pero Ferguson pensaba que habían dado lo mejor de ellos mismos no había problemas, pero si los malos resultados eran consecuencia de no haberse esforzado lo suficiente eran reprendidos y se señalaban los errores cometidos, nada más terminar el juego.

Las charlas previas al partido se dedicaban, generalmente, a hablar de expectativas, de las creencias que tenía que tener cada jugador en sus posibilidades y en la confianza que debían tener entre ellos. Aprovechaba para recordarles la importancia de la ética del trabajo y que el carácter de un equipo se construye teniendo como base la confianza entre todos sus miembros y la necesidad de no dejar en mal lugar a los compañeros.

Durante los intermedios y pausas del partido se dispone de poco tiempo para transmitir un mensaje y es vital utilizarlo bien. Es fácil cuando se está ganando, se puede hablar de que no hay que caer en la complacencia y de las pequeñas cosas que se pueden lograr. Pero si se está perdiendo hay que lograr conseguir un impacto en el equipo, centrándose en los puntos fuertes del mismo, al tiempo que hay que corregir las actuaciones que están haciendo que se vaya perdiendo el juego.

Ferguson recuerda que en las sesiones de entrenamiento intentaban crear un equipo formado por atletas superiores y que fuesen buenos estrategas. Para conseguirlo había que actuar con dureza en determinadas ocasiones, pero sin que los jugadores estuviesen siempre atemorizados, ya que entonces su desempeño se resentía. El reto se centraba en encontrar el equilibrio y actuar según la ocasión lo demandaba representando distintos roles: doctor, profesor, padre,….

6. Prepararse para ganar.

Los equipos entrenados por Ferguson tenían la habilidad de lograr la victoria en las últimas etapas de los partidos. Las charlas inspiradoras en las pausas y los cambios de jugadores adecuados tenían su importancia pero existía otro factor que intervenía y era la preparación a las que sometía a los jugadores para que ganasen, practicando lo que tenían que hacer si era necesario que marcasen un gol cuando quedaban sólo 10 minutos de partido o 5 o 3 minutos. Ensayaban repetidamente el abordaje de situaciones duras para aprender y mejorar con la idea de que siempre hay que buscar formas de mejorar para asegurar el éxito.

Ferguson señala que el es un jugador al que le gusta asumir riesgos. Si su equipo iba perdiendo les transmitía que no se dejasen llevar por el pánico, se tenían que concentrar en hacer su tarea y si quedaba poco tiempo para el final, ser positivos y arriesgarse más para intentar ganar, con perseverancia sin dejar de intentarlo hasta el final.

7. Confiar en el poder de la observación.

Alex Ferguson es un convencido del poder de la observación, por lo que delegaba la supervisión directa de los entrenamientos a sus ayudantes mientras él se dedicaba a observar y evaluar a sus jugadores y al desempeño de los mismos. De esta forma podía detectar detalles mínimos que podían estar influyendo en el juego y en el trabajo de los jugadores y descubrir y abordar situaciones inesperadas.

8. Nunca perder la capacidad de adaptación.

Durante los años que Alex Ferguson trabajó como entrenador el mundo del fútbol sufrió numerosos cambios. Responder a los mismos es duro y todavía más cuando se está en la cúspide, pero supo adaptarse y modificar tanto los aspectos técnicos relativos al juego como lograr innovar en otros campos como incorporar especialistas en distintas disciplinas relacionadas con el deporte para apoyar a los entrenadores.

Contrató a un oftalmólogo, a un instructor de yoga e instaló un centro de atención médica para los jugadores para asegurar la discreción sobre las posibles patologías que podían padecer sus jugadores.

Ferguson, en la entrevista, manifiesta que una de las cosas que ha hecho bien durante su etapa como entrenador ha sido gestionar el cambio. Cree que se controla el cambio al aceptarlo. Significa, también, que se tiene confianza en los colaboradores.

Si se microgestiona y se dice a éstos lo que tienen que hacer continuamente no tiene sentido contratarlos. Piensa que no se podía permitir no cambiar, ya que, para triunfar no existía otra vía que explorar continuamente nuevos caminos para mejorar y esta era su principal motivación.

Publicado por Isabel Carrasco en 09:31
domingo, 20 de octubre de 2013

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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: Alex Ferguson

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Que opina usted? Caminando con seguridad en la Nube - 20/07/2013 9:54:30

Caminando con seguridad en la Nube ()
El primer reto al que se enfrentan las empresas proveedoras de SaaS cuando firman un acuerdo de servicio con un cliente es gestionar el cumplimiento del contrato. En el mundo de las aplicaciones SaaS una vez definido un contrato de servicios es preciso garantizar el cumplimiento del mismo por parte del cliente, asegurándonos que el cliente accede a los servicios contratados en los términos acordados y evitando la insatisfacción derivada del incumplimiento inadvertido por parte del cliente del los términos de licenciamiento. Es por ello importante disponer de una herramienta de licenciamiento que permita provisionar con seguridad los términos de acceso al servicio acordado en el contrato de servicios firmado con el cliente.
Adaptar los productos y servicios que ofrece la empresa a las necesidades de sus clientes es el segundo reto al que se enfrentan los proveedores de software en la nube. Para conseguirlo, la empresa debe ofrecer productos flexibles adaptados a cada cliente. Es por tanto importante disponer de una herramienta de licenciamiento que permita definir y gestionar con flexibilidad el catalogo del servicios del proveedor SaaS así como la actualización flexible del contrato de servicios al variar las expectativas y necesidades del cliente.
Las empresas que prestan servicios en la nube tienen que tener en cuenta los determinantes de este modelo de negocio. Un ejemplo de esto es la velocidad a la que las nuevas tecnologías, incluido el cloud computing, evoluciona y esto nos lleva al tercer reto: la velocidad de respuesta. Si una empresa que ofrece servicios en la nube no tiene una rápida respuesta a los cambios va a fallar en la entrega de su software como servicio y eso se va a ver reflejado en la relación con sus clientes. Los proveedores de servicios SaaS deben adaptarse a los cambios. Tienen que saber ver las tendencias adaptándose a ellas sin que afecte a los costes o a la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Esta previsión será igualmente útil para saber cómo segmentar su catalogo de servicios y ofrecérselo a los clientes según los vayan demandando.
Para poder anticiparse a las necesidades de los clientes y adaptarse a ellas las empresas proveedoras de SaaS deben tener buenos sistemas de medición y evaluación de los servicios que ofrecen. Esto permite monitorizar el uso de los servicios, conocer la valoración de los mismos por parte de los clientes y priorizar los recursos hacia aquellos componentes del catalogo de servicios de un proveedor SaaS que presentan un mejor rendimiento. El 60% de de las empresas proveedoras de SaaS no tienen sistemas internos de medición del uso que hacen los clientes de sus productos. Esto nos lleva al cuarto y último reto, cómo valorar si el portfolio de servicios que la empresa ofrece es útil para los clientes. Disponer de este tipo de inteligencia de negocio permite a las empresas maximizar el potencial de los servicios que ofrecen a sus clientes, diseñar mejores productos y potenciar el índice de satisfacción de sus clientes, asegurándose así una relación a largo tiempo con ellos.
En resumen, una estrategia de licenciamiento eficiente en un entorno Cloud debe ser capaz de generar un catálogo de servicios flexible y garantizar el provisionamiento de los servicios de acuerdo con los términos del contrato. Debe también ser capaz de actualizar el contrato de servicios con flexibilidad. Y finalmente permitir la monitorización del acceso al servicio contratado soportando modelos de facturación flexibles y generando inteligencia de negocio que permita volver a definir y mejorar el catalogo de servicios. De esta forma se cerraría el círculo de un modelo eficiente de gestión de licenciamiento de una aplicación SaaS.
El camino hacia la nube está lleno de obstáculos para las empresas que quieren ofrecer sus servicios a través de ella, pero son muchas las formas de sortearlos. Lo más importante que las empresas de SaaS deben recordar es que deben conocer bien su mercado, a sus clientes y las tecnologías disponibles para dar siempre el mejor servicio con la mayor seguridad. Esto no sólo les asegurará grandes éxitos, sino tener clientes satisfechos con largas relaciones comerciales.
Sobre el autor:
Julio Abella
Regional Sales Manager, DRM SafeNet
Julio.Abella@safenet-inc.com
http://twitter.com/SafeNet_es
Enviado por: Julio Abella, Regional Sales Manager, DRM SafeNet
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Interesante, Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuina - 18/07/2013 7:19:02

Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuina
José Enebral Fernández
Tweet En la crisis hemos de recurrir a todos nuestros recursos, y éste de la intuición genuina está, sin duda, pendiente de mejor aprovechamiento.
"¿Podemos acudir a la intuición, para encontrar en la crisis nuevas oportunidades?". Me hacía esta pregunta recientemente un empresario, porque me interesé por la intuición en la empresa allá por 2003, publiqué luego algunos artículos y he seguido con el tema. "Pues claro ?algo así dije yo?, de todas nuestras facultades; y, si deseamos distinguirnos realmente de la competencia y superarla, la intuición genuina es nuestra herramienta más potente, más efectiva".
La intuición genuina, al margen de sucedáneos, nos permite sin duda llegar donde no llega la inteligencia racional, y de ello dan testimonio grandes avances técnicos y científicos; pero también grandes éxitos en las empresas. De hecho, parece haber faltado en grandes fracasos empresariales: por ejemplo, y aunque contara con ella en otros momentos y cosechara importantes éxitos, intuición faltó a Goizueta en la gestación de la New Coke.
No podemos cultivar la intuición para tal o cual fin específico ?me parece a mí?, pero sí podemos profundizar racionalmente en determinados problemas y retos, y favorecer la ayuda intuitiva. Las situaciones de crisis generan nuevas oportunidades, es verdad, pero habría que enfocar cada sector de actividad. Cuando, en las últimas décadas del siglo XX, las grandes empresas hubieron de aplicar el downsizing, surgieron numerosos management buy outs, y en Internet podemos encontrar, por ejemplo, información detallada sobre el MBO de Alcatel-Fycsa, en España, en 2000, con intervención del capital riesgo de la consultora Gestlink, que muy oportunamente ofrecía sus servicios.
Cada sector debería ser analizado separadamente. Observe cada empresa su entorno sectorial, sea lo que fuere aquello a lo que se dedique: ¿qué oportunidades surgen con la crisis? Este análisis me parece, sobre todo, racional, al menos inicialmente. De modo que ?empresarios, directivos, profesionales técnicos? no veamos la intuición como una llave mágica, de uso inmediato. Si queremos respuestas rápidas, y los encontramos a mano, acudamos a videntes auténticos que se hallen en estado de flujo intuitivo; pero, si el caso llega, hagamos bien la pregunta, e interpretemos bien la respuesta.
La crisis puede ciertamente llevarse empresas amparadas en la bonanza, y asimismo empresas cuya solidez o competitividad sea débil o frágil. Puede empero que, si somos suficientemente competitivos, podamos conservar nuestra parcela del mercado, y aun llegar a una mayor parte; quizá llegar a un mercado que valore aún más la relación calidad-precio, la novedad valiosa, la inexcusable sintonía con las expectativas y circunstancias de los clientes. Tal vez nuestros esfuerzos innovadores, tanto en la estrategia del negocio, como en procesos, productos y servicios, resulten más rentables, si los desplegamos en tiempos de crisis.
A menudo y al respecto, nos faltan ideas, perspectiva, profundidad, perspicacia, empatía... y todo esto, y más, nos aporta ?a todos, empresarios, directivos, profesionales técnicos? la intuición genuina, si sabemos cómo pedirle ayuda. Dicho de otro modo, contaremos con su contribución si realmente penetramos en los problemas, en los retos, en los desafíos, y lo hacemos con profesionalidad, con autenticidad. Dejando a un lado, para no extendernos mucho, a los investigadores científicos, la intuición apareció por ejemplo para Masaru Ibuka (Sony), para Ray Kroc (McDonald"s), para Haruo Naito (Eisai), para Robert Eaton (Chrysler), pero también para millones de personas que se preguntaron, igual que los científicos de las diferentes ramas, por una solución para progresar en sus respectivos retos empresariales o profesionales. No es ciencia ficción.
"¿Me preguntarías ?dije yo a mi interlocutor? si podemos echar mano de la inteligencia, para identificar oportunidades en la crisis?". "No, eso no te lo preguntaría ?respondió?, eso ya lo hago". Luego le conté aquello de que la intuición era parte de la inteligencia, sólo que se maneja con todo el saber universal y no únicamente con lo que uno ha aprendido de modo consciente. Quizá exageré, pero es que quería que se tomara la intuición genuina más en serio. Creo que me quería pedir recetas sencillas, concretas y efectivas, para tener buenas ideas sin tener que incubarlas. O quizá me quería pedir directamente las ideas, no lo sé.
Yo tengo confianza en la intuición genuina, y sé que hay que esperar a que se nos presente porque es ella la que elige al individuo, y no al revés. En los albores de la neurociencia, no hay todavía recetas mágicas para atraer la intuición; disponemos de información sobre personas a quienes ayudó y sobre lo que éstas buscaban. La intuición, como explicaba yo a mi amigo, atiende a personas más orientadas al bien común que al propio; a personas que han interiorizado con autenticidad sus desafíos después de formularlos debidamente.
Quizá por la entropía psíquica que padecemos, fallamos a veces en la propia definición de nuestras intenciones. ¿Queremos ?por ejemplo y en una situación crítica? salvar la empresa, o queremos sólo llevar adelante nuestros proyectos frente a los de otros directivos o socios? ¿O deseamos, quizá, simplemente vender y acabar de una vez, si alguien nos compra la empresa a buen precio? Aclaremos nuestros propósitos o intenciones antes de avanzar en consecuencia, porque difícilmente podemos alcanzarlo si no sabemos bien qué.
Hay empresas inversoras que se dedican a comprar otras en situaciones difíciles, que las reflotan, y las venden luego: son oportunidades de negocio que generan las crisis de las empresas. Magnífico, aunque a veces el método falla. En España, Nazca Capital, del grupo Fortis, compró Cosecheros Abastecedores en 2003 para llevar las bodegas a una posición de mayor prestigio internacional, pero hubo de venderlas en 2007 a poco más de la mitad del precio que había pagado. Aprovechemos las oportunidades si lo son, y sepamos, sobre todo, si queremos consolidar la empresa, o venderla al mejor precio posible.
De recuperación y consolidación de la empresa, e intuitivo alcance para la visión (recuerde el título de estas reflexiones: "La intuición genuina, para ver más allá") en el empeño, nos ofreció un ejemplo Haruo Naito, de Eisai, hace unos 20 años. En 1988, había ya tomado conciencia de una profunda crisis de identidad de estos laboratorios farmacéuticos entonces era la sexta empresa japonesa del sector, que parecía poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes (médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y aun sus familias). Había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente activación del capital humano.
Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: "No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente".
Si nosotros, en caso de dificultades en la empresa, hubiéramos optado ?de manera decidida, auténtica? por seguir adelante, porque tuviéramos la confianza y tenacidad precisas, entonces habríamos de visualizar la situación ideal buscada, recordando aquello del "resultado final ideal" de que nos hablaba Genrich Altshuller. Es preciso hacer esto porque la inteligencia intuitiva debe recibir bien el pedido: hemos de identificar debidamente aquello que deseamos y no tenemos; hemos de penetrar en los retos empresariales, para asegurar que, cuando llegue la respuesta (solución) intuitiva, se corresponda del todo con la pregunta (problema) racional. Pero, si usted aplicara un principio distinto al de gano-ganas, no espere gran ayuda de la intuición: habrá de adherirse antes al beneficio para todos, al bien común, a la autenticidad.
Naturalmente, hay quienes optan por la inteligencia perversa y no por la intuitiva; pero los resultados del primer caso corresponden a la perversión, y los resultados del segundo, a la intuición. La intuición puede ser vista como un regalo de la naturaleza humana, como la joya de la corona de la inteligencia, pero, en el entrópico mundo empresarial de nuestro tiempo, hay que merecer su ayuda, y cultivar el virtuoso círculo de la intuición-atención-intuición-actuación. Yo sugiero el siguiente decálogo, para quienes deseen aprovechar mejor el recurso intuitivo:
1. Orientarnos al bien común y el principio gano-ganas.
2. Tomar perspectiva, para mejor percibir la realidad.
3. Hacernos preguntas, más preguntas, cuestionar las cosas.
4. Optimizar la gestión de nuestra atención y conciencia.
5. Ante problemas o retos, penetrar en el desafío con cabeza y corazón.
6. Facilitar los procesos de incubación, dando también descansos al pensamiento.
7. Interpretar debidamente las señales recibidas.
8. Distinguir la intuición genuina de las falsas intuiciones.
9. Conciliar debidamente la razón y la intuición.
10. Exigirnos más a nosotros mismos.
Alguna otra reflexión querría añadir. En el mundo de los negocios, encontramos, sí, a menudo la inteligencia en estado pervertido, y también en ocasiones advertimos que, ni incluso en su mejor estado, la inteligencia asegura el éxito empresarial. Ya nos hablaba de ello José Antonio Marina en un libro, La inteligencia fracasada, que releo de vez en cuando. Marina nos hablaba de un hiato entre la inteligencia y el éxito, un complejo salto que, si este autor me lo permitiera, yo trataría de superar con la intuición genuina, entre otros recursos.
Bien, pero todo está aún más revuelto en momentos ?la crisis? de mayor entropía, y entonces podemos sentimos impotentes para prosperar, y lamentar no haber previsto y prevenido la situación. Es momento de pensar, de pensar con autenticidad y efectividad, y nadie puede hacerlo por nosotros; la obligación de pensar no puede ser sustituida por alternativas de origen exógeno o endógeno. Pensamiento analítico, conceptual, sintético, reflexivo, crítico, sistémico, inferencial, conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, abstractivo, etc. Aquí, discúlpenme, me apetece insistir en que no confundamos la abstracción con el delirio.
Quizá en estos momentos debamos preguntarnos qué colectivos, si algunos, se hallan protegidos contra la crisis, si puedo contarlos entre mis clientes, si puedo ofrecer a mis clientes una satisfacción de expectativas a mejor precio, si debo reconsiderar la génesis, la esencia, de mi negocio, si puedo convenir con mis empleados formas de atravesar juntos la crisis, si es momento de dar el salto cuántico, de aplicar el breakthrough thinking... Una más objetiva percepción de las realidades propias y ajenas necesitamos, y para esto también cabe la ayuda de la intuición. En fin, seguro que me agradecen que termine; yo les agradezco su atención.
[José Enebral Fernández]
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Interesante, ¿Por qué pierde dinero Amazon? - 15/07/2013 5:23:53

¿Por qué pierde dinero Amazon? ()
Cápitulo I. Que trata de cómo Sergi, el relojero, llegó a pensar lo que pensó.
Recordemos a Sergi, el relojero en el barrio de Gracia, en Barcelona, y veamos como llegó a pensar en un sistema de "diferenciación por segmentación y especialización" para vender más y ganar dinero. Sergi es inteligente y pensó así:
IDEA A (Llamada también Idea de los Habitantes).
Si se doblara la población mundial, posiblemente yo vendería más, aunque la verdad es que pocas posibilidades tengo de que venga un armenio a comprarme … como no sea un residente en Barcelona, mis posibilidades son muy pocas … casi nulas. Incluso, aunque se doblara la población de España o la de Madrid sigue siendo una posibilidad cercana al cero. Claro que si se dobla la población de Barcelona mis ventas aumentarían … y muy posiblemente de forma proporcional y directa[1]. Nuestro amigo Sergi siguió divagando sobre las posibles formas de segmentar la población de una ciudad hasta que llegó a la conclusión de que perdía su tiempo porque no entraba en sus posibilidades el hacer crecer la población de su ciudad al doble, pero encontró la Idea B.
IDEA B (Conocida como Idea de los Paseantes).
Entre las segmentaciones descubrió que para sus intereses sólo había dos clases de habitantes en Barcelona: los Paseantes que pasaban frente a su tienda y los que no lo hacían. Llegó a la conclusión de que sólo le interesaban los primeros. De alguna forma intuyó que los Paseantes eran un porcentaje de los Habitantes. También dedujo que había una relación directa y proporcional entre el número de Paseantes y las ventas de su tienda, pero descubrió que el coste de aumentar los Paseantes (con un comefuegos, un payaso y un malabarista) no se compensaba con el aumento de facturación, entre otras razones, que él sólo intuía, porque lo prohibe el Principio de Indeterminación[2] aplicado al comercio que dice que siempre habrá una relación inversa entre la cantidad de respuestas de la gente y el grado de interés por comprar, lo que quiere decir que mucha gente venía a ver el payaso, que era muy simpático, aunque algunos niños preferían al malabarista, pero nadie o casi nadie venía a comprar. De modo que nuestro hombre en Barcelona siguió pensando hasta llegar a su tercera idea.
IDEA C (Denominada comúnmente Idea de los Visitantes)
Exacto, usted ya lo ha adivinado. Hay un porcentaje de Paseantes que entran a la relojería. Estos son los Visitantes. Una parte de ellos entrará por la Ley de Poisson, pero otros entrarán por lo atractivo del escaparate y también habrá algunos que entrarán porque están interesados en comprar o informarse sobre un reloj cualquiera. Nuestro sagaz relojero descubrió que la conversión de Paseantes a Visitantes tenía un coste menor que convertir Habitantes en Paseantes, y por supuesto, incomparablemente menor que su primera idea de aumentar los Habitantes. Incluso hasta era posible que el producto de las ventas adicionales que conseguía con un mayor número de visitantes pudiese cubrir los costes de convertir Paseantes en Visitantes.[3] Feliz, nuestro buen tendero siguió pensando y llegó a la cuarta idea.
IDEA D (Vulgarmente popularizada como Idea de los Compradores)
Correcto, amable lector, usted sigue anticipándose a lo que lee y no se equivoca. Un porcentaje de Visitantes se convierte en Compradores. Y así, pensando, pensando, nuestro amigo Sergi concluyó que su mayor interés residía en conseguir Compradores, entre los cuales y su Caja había una relación amorosa, directa y proporcional. Con un último y agotador esfuerzo mental comprendió de súbito que su mejor negocio era convertir Visitantes en Compradores, pero … oh, desgracia! … los Visitantes eran imprescindibles, porque sin ellos no había conversión posible. Sin duda sus costes comerciales, en esta última fase (¿última?) eran sin duda los más bajos y le dejaban un claro margen para beneficios.
La IDEA E está desarrollada y explicada en la Historia de Dos Ideas, que supongo mis amables lectores ya conocen. Con todo lo explicado ya debería ser suficiente para captar por qué pierde dinero Amazon, pero podemos ampliarlo de una forma más técnica en los siguientes capítulos de esta apasionante y verídica historia por entregas.
Capítulo II. En el que se explica el concepto de negocio en la world wide web.
La mayor dificultad al tratar cualquier aspecto relativo a Internet es la superabundancia de datos, el exceso de referencias y la disparidad de opiniones. Es lógico que sea así. El crecimiento exponencial de Internet, la velocidad del cambio, los cambios de dirección de los cambios y las implicaciones derivadas de las interacciones de innumerables factores se pueden expresar con un antiguo dicho popular que sintetiza la situación: "Hay de todo, como en botica". Dicho de otra forma, como suelen hablar los analistas de empresas: "Tenemos todos los datos, nos falta la información".
Otro factor que dificulta la comprensión y distorsiona los análisis es el hecho de que la mayoría de grandes éxitos no lo son en los sentidos que les dan las empresas tradicionales. Operaciones financieras, apoyadas por fabulosas campañas de comunicación, han disparado la valoración de compañías cuyos activos y cuentas de resultados no justificarían los valores que alcanzan, siendo por tanto su actual valor el reflejo de expectativas virtuales de beneficios futuros. ¿Es necesario citar algún ejemplo?
Junto a ese tipo de empresas basadas en expectativas existen algunas que han logrado impresionantes cifras de ventas aunque "todavía" no consiguen beneficio con su actividad en la red. Amazon es la referencia obligada y ya sabemos porque no llega a conseguir beneficios.
Conforme a lo explicado, existen dos tipos de "concepto de negocio" en Internet:
· El negocio financiero, basado en expectativas virtuales de beneficios futuros y que se materializa mediante la venta de acciones en Bolsa, y
· El negocio "tradicional" basado en los beneficios que produce una buena y sana facturación, ya sea en la línea empresa a consumidor = B2C, (algo más de 31 mil millones de dólares en el mundo a septiembre de 1999), o bien, empresa a empresa = B2B (sobre 110 mil millones de dólares en este planeta a esa misma fecha). Y ahora surge la línea C2C con la proliferación de subastas.
En ambos conceptos, una gran mayoría de empresas, hasta ahora ha buscado captar el mayor número posible de visitantes siguiendo el criterio de que "a mayor número de visitantes corresponderá un mayor número de compradores". (Incluso las hay que se orientan al mayor numero de Hits, como explicaremos más adelante).
Este modo de pensar es válido y verdadero, pero susceptible de algunas matizaciones para cuya comprensión es necesaria una digresión para explicar en que consiste un Sistema de Ventas. (Ver recuadro)
DEFINICIÓN. Un Sistema de Ventas consiste en establecer procesos que permitan vender, productos o servicios, en la mayor cantidad, con el menor coste y alcanzando el mayor beneficio.
Para elaborar un Sistema de Ventas es conveniente:
· Definir las Secuencias, que son los pasos o acciones necesarios para lograr la Venta.
· Determinar la Logística o apoyos materiales, económicos y humanos necesarios para la puesta en marcha y el funcionamiento de cada Secuencia.
· Estudiar los Costes Comerciales directos de cada Secuencia, fijos y variables; calcular el Punto de Equilibrio
y establecer Tablas de Expectativas de Resultados.
· Fijar Baremos de Conversión que permitan confeccionar tablas de Conversiones de las distintas Secuencias.
Como se desprende de esta explicación, la Conversión es una forma de expresar matemáticamente la transformación de un número de Secuencias en la siguiente y sirve como método de control de los resultados, sabiendo que hay una Conversión que se corresponde con el Punto de Equilibrio.
Cápitulo III. En el que se habla de las personas conectadas a Internet y se intenta una forma de clasificación.
En buen romance y para comprender con claridad las Secuencias en Internet, podemos clasificar[4] - entre otras muchas formas - de la siguiente manera a las personas conectadas a la web:
INTERNAUTAS son todas las personas conectadas a la red. Se pueden clasificar conforme a los criterios habituales en los estudios de mercado.
VISITAS o Hits o personas fugaces que entran en nuestra página web y se van en menos de un tiempo arbitrario, que suele considerarse menor de diez minutos. En esta clasificación y en las siguientes se pueden incluir (como una sub clasificación) las personas que utilizan nuestra página web como puerta de entrada a Internet. De ahí nace el concepto de Portal.
VISITANTES o Pageviews o personas que permanecen más de diez minutos en nuestra página web.
CLIENTELA, o Unique Visitors o personas que de alguna forma nos han facilitado sus datos ya que tienen la costumbre (o esperan tenerla) de visitar frecuentemente nuestra página web. Un importante indicativo es que estas personas utilicen nuestra página como Portal.
COMPRADORES o clientes que nos han comprado alguna vez o nos compran habitualmente.
Ahora podemos afirmar que el criterio citado de que "a mayor número de visitantes corresponderá un mayor número de compradores" es verdadero, pero no se representa con una línea continua, sino con algunas de las siguiente conversiones[5]:
a) De Visitas[6] (Hits) a Visitantes (Pageviews[7]), medidos por el contador de entradas a la página, y/o por un fichero que genera el Servidor Web automáticamente sobre los hits o peticiones http.
b) De Visitantes (Pageviews) a Clientela (Unique Visitors)[8] (visitantes cuyos datos conocemos).
d) De Unique Visitors a Compradores.
Como es fácil deducir, todas y cada una de estas variables tienen influencia directa en los resultados finales de ventas. Influir en una o en otra es una Estrategia Comercial, sólo que su incidencia no siempre es directamente proporcional a los resultados. Veamos tres afirmaciones:
1ª Afirmación: Parece evidente que a mayor número de internautas venderemos más. No es necesariamente cierto. Ya pueden entrar masivamente los chinos a Internet que no por eso aumentarán las ventas de la Tienda Olé.
2ª Afirmación: Parece evidente que el mayor número de Visitas (Hits) se traducirá en un número proporcional de más ventas. Esta afirmación se conoce como el criterio de los Portales Horizontales, y es verdadera y es falsa a la vez.
Es verdadera en cuanto a que la Ley de Poisson, conocida como Ley de los Casos Raros, hará que un mínimo porcentaje (actualmente estamos en el orden de un máximo de 0,7%) compre, en tanto que un 99,3% no comprará.
Es falsa por cuanto no hay control sobre las motivaciones de las Visitas y, por tanto, éstas pueden acudir por razones distintas al deseo de comprar algo. (La misma Ley de Poisson dice en su enunciado que "…el hecho cierto que se espera no se producirá …"
3ª Afirmación: El mayor número de Unique Visitors se traducirá en un incremento proporcional de las ventas. Estamos convencidos de su veracidad, por la sencilla razón de que los Unique Visitors son nuestro Target Group.
Esta es la razón de la ventaja de los Portales Verticales, como en el caso de una Feria Virtual[9]: Va directo al Target Group.
Capítulo IV. En el que se hacen comentarios que abundan en lo que ya se ha dicho, pero que vale la pena leer para una mejor comprensión.
Ahora bien, si lo que se persigue es inflar la empresa para vender las acciones en Bolsa, o si con una cantidad de compradores del 0,7% (conforme lo permitido por la Ley de Poisson) se gana dinero, entonces el camino adecuado es captar el mayor número de Hits posible; pero si el 0,7% no nos permite cubrir el Punto de Equilibrio (y a veces, ni siquiera los costes fijos), entonces hemos de ir a buscar más Unique Visitors.
Lo cierto es que una empresa puede influir en cualquier punto de una cadena de Secuencias para conseguir su incremento, o sea para mejorar la Conversión, con las únicas limitaciones impuestas por los costes y las necesidades de rentabilidad.
Según el tipo de Secuencia que apoye se estará orientando a Mercados Masivos o Mercados Selectivos. En el primer caso venderá a los Casos Raros y si con ese exiguo porcentaje cubre sus costes y obtiene beneficios, todo irá bien; pero si entra en una espiral de crecimiento porque no alcanza a cubrir sus costes[10], el nuevo coste de la captación masiva puede impedirle alcanzar el punto de equilibrio aún cuando aumente sus ventas (como en la fábula del burro tras la zanahoria).
En el segundo caso, los índices de respuesta, o sea las ventas, aumentarán con independencia de Poisson, por tratarse de un target verdaderamente interesado en el producto ofrecido.
Capítulo V y último, en el que se llega a una conclusión.
Como conclusión a este Concepto de Negocio en Internet, pensamos que - conforme a las normas básicas en marketing - encontrar un nicho de mercado, segmentar, conocer sus necesidades y ofrecerles los servicios que necesitan es con toda seguridad mejor negocio (más sólido, más fiable, con mayores posibilidades) que buscar más y más gentes para venderles lo que se nos ocurra (y nos lo permita la Ley de Poisson), excepto, claro está, que nuestro objetivo sea inflar una empresa para venderla en Bolsa por sus expectativas virtuales de beneficio futuro.
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[1] Nuestro tendero estaba intuyendo la Ley de los Casos Raros o Ley de Poisson del matemático francés, Simeon Denis Poisson (1781-1840) (al que ya hemos dicho que no se debe confundir con Jeanne Antoinette Poisson, Marquesa de Pompadour, que no se dedicaba al Marketing).
[2] Conocido también como Teoría de la Incertidumbre o Teoría de Heisenberg, por su autor, el físico alemán, Werner Heisenberg (1901-1976).
[3] Nuestro tendero estaba descubriendo que el Punto de Equilibrio se puede expresar como una relación de Conversión (o como un Índice de Respuestas), aunque creo que él nunca llegó a saberlo con claridad, porque usaba un anticuado método de escandallo para medir sus costes.
[4] Como toda clasificación es arbitraria y puede no corresponder con la clasificación favorita del amable lector, pero sirve para lo que estamos explicando.
[5] Las siguientes Conversiones se conocen como Indicadores de Negocio y están bastante estandarizadas, es decir, que casi todas las empresas utilizan el mismo método y establecen las mismas formas de definir los conceptos que integran una Conversión.
[6] Este concepto es importante porque define el número total de visitas que recibe una página web en un período de tiempo determinado. En algunos casos se controla con la OJD.
[7] Páginas Vistas por días o por meses.
[8] Pueden ser visitantes "inscritos" por algún medio, o incluso personas que ya nos han comprado.
[9] Una Feria Virtual es una forma de Portal Vertical, porque todos los miembros del sector profesional pueden utilizar la página web de la feria para entrar a Internet.
[10] Vease la triste historia de Manel en Historia de Dos Ideas
[Máximo Kinast]
Fuente Artículo

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Es Noticia, Los cinco mandamientos de Internet - 14/07/2013 4:14:35

Los cinco mandamientos de Internet
Rodolfo Carpintier
Tweet Un experto destaca lo que debe hacerse para que una empresa tenga éxito en Internet, así como los errores más comunes que se pueden cometer
MADRID, España, feb. 12, 2001. Dpa.- Los próximos tres años van a ser de "intenso cambio" para el mundo empresarial en lo referente a la Red, afirmó en el Congreso Nacional de Usuarios de Internet, Mundo Internet 2001, que se celebró en Madrid, un experto consultor, quien propuso "cinco mandamientos" para el éxito de la aventura en línea.
"Se trata de iniciar un cambio, lento al principio pero que se acelera pronto, y consigue movilizar a toda la empresa hacia una nueva forma de comunicación que produzca resultados crecientes", explicó el vicepresidente de la consultoría española para Internet Netjuice, Rodolfo Carpintier, durante la conferencia "Nuevos Modelos de Negocio en Internet", en el marco de ponencias y cursos de este congreso que se celebró entre el 7 y el 10 de febrero.
En este sentido, Carpintier destacó "cinco mandamientos de Internet" para que una empresa tenga éxito en la Red: Primero, "generarás red", dijo Carpintier, ya que "sólo las empresas con la mejor red (como Microsoft o SAP) ganan". Segundo, "harás que tus clientes sean los protagonistas en tu negocio", en el sentido de que una empresa que quiera tener éxito en la Web debe generar productos y servicios desde la perspectiva del cliente, además de "dar mucho y pedir poco", subrayó.
"Darás información transparente y permitirás el autoservicio del cliente", es el tercero de los "mandamientos" de Carpintier, lo que quiere decir que es fundamental no mentir nunca al cliente y hacer que éste se sienta protegido. Según el experto de Netjuice, uno de los grandes éxitos de Internet es precisamente que todo el mundo se siente protagonista, algo que hay que trasladar a los negocios en línea.
En cuarto lugar está la "internetización" de la empresa, o dejar que los conceptos de la Red estén en la gestión diaria del negocio.
Por último, es fundamental tener "relaciones globales", lo que exige que la empresa sea flexible, ya que hoy en día los negocios cambian a una velocidad vertiginosa.
Según Carpintier, también son cinco los errores más comunes que una empresa puede cometer respecto al mundo en línea: Pensar que Internet es una moda que pasará, considerar que lo más importante sigue siendo la inversión y la capacidad de gestión, que un empleado "sigue siendo un empleado", que su sector es demasiado clásico y no se ve afectado por la economía de la Web y que los productos que se han realizado toda la vida siguen siendo válidos.
Y es que, afirma Carpintier, hoy en día, debido a la velocidad del cambio en el mundo Internet, ya no se puede vivir de un sólo producto o de una gama de productos.
[Rodolfo Carpintier]
Fuente Artículo

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