Es Noticia, Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58
" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.Por Javier Pérez Caro.
Nuevo Viernes - Nuevo Libro.
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?
Sinopsis
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?
El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.
En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.
"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker
Prólogo
Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.
En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta
"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt
Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.
Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.
Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.
El viaje de la innovación
En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.
"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."
Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…
Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:
La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.
Innovación en el modelo de negocio
Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…
Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.
Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:
Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.
Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.
El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.
Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process
Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.
… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.
Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.
La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.
Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.
Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.
Frases asesinas de la innovación:
Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.
Retorno de la inversión
El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.
… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.
ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.
Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…
El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…
El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…
Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:
Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.
"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett
El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.
"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut
Recibid un cordial saludo
Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013
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Que opina? La tipología de Tom Kelley: Las Diez Caras de los Innovadores. - 02/08/2013 8:26:54
" Las 10 caras de los innovadores: ¿Cuál es la tuya?.Por Guadalupe de la Mata.
guadalupedelamata.
De pronto, todos tenemos que ser innovadores, adaptarnos a los cambios, salir de nuestra zona de confort y convertir nuestras empresas en el paradigma de la innovación y la creatividad.
En los últimos años me he interesado por la innovación, entendida como la capacidad de las personas para generar cambios en sus vidas, en las organizaciones y en la sociedad. En el actual contexto, parece necesario renovarse y estar preparado para adaptarse a cambios cada vez más rápidos; se habla de buscar nuevas ideas, de ser creativo y de aprender a experimentar y prototipar.
Sin embargo, hay momentos en los procesos de innovación en los que pueden asaltarnos dudas sobre nuestra capacidad para ser creativos. También podemos encontrarnos con personas escépticas, con esos "abogados del diablo" que nos bloquean o paralizan a la hora de buscar soluciones poco convencionales.
Para enfrentarme a esos estados de bloqueo o autocrítica o a esas personas pesimistas que reprimen la creatividad, me ha ayudado mucho el libro de Tom Kelley, LAS 10 caras de la innovación en el que revela sus estrategias para impulsar el pensamiento original y en el que identifica diez roles clave que cualquiera puede adoptar con el fin de innovar en diferentes situaciones.
En la tipología de Kelley los diez "guardianes de la innovación" se clasifican en tres roles claves:
los que aprenden,
los que organizan y
los que crean.
Cada uno aporta su propia palanca, sus herramientas, sus capacidades y su punto de vista. Estos son los roles que él describe:
Roles de aprendizaje
El antropólogo
El antropólogo no permanece inmóvil, se aventura en el campo para observar cómo las personas interactúan con los productos, servicios y experiencias con el fin de llegar a nuevas innovaciones. Además es muy bueno en reformular un problema de una manera nueva, humanizando el método científico para aplicarlo a la vida cotidiana. Los antropólogos suelen tener las siguientes características:
la sabiduría de observar con una mente verdaderamente abierta,
la empatía,
la intuición,
la capacidad de "ver" cosas que han pasado desapercibidas;
una tendencia a mantener las listas de ejecución de conceptos innovadores dignos de emulación y los problemas que necesitan solución, y
una manera de buscar inspiración en lugares inusuales.
La curiosidad es su herramienta más poderosa. "Si realmente las compañías entendieran el potencial que significa observar, enviarían mucha más gente a estudiar el campo de batalla", dice Kelley.
El experimentador
Celebra el proceso, no la herramienta. Tienen una mente curiosa y mente abierta a los hallazgos fortuitos. Prueba y vuelve a probar los posibles escenarios para hacer que las ideas sean tangibles. Busca riesgos calculados, modelos para todo: productos o servicios, busca propuestas con el fin de llegar a una solución eficiente. Para compartir la diversión del descubrimiento, el investigador invita a otros a colaborar, mientras se asegura de que todo el proceso concluya en el ahorro de tiempo y dinero.
El más conocido experimentador de la historía es Thomas Edison, es la persona con más fracasos de la historía, tiene cientos de patentes, pero con algunos aciertos ha revolucionado el mundo.
El interpolinizador
Hace asociaciones y conexiones entre ideas o conceptos aparentemente inconexos, para abrir nuevos caminos. Armado con una amplia gama de intereses, una ávida curiosidad, y aptitud para el aprendizaje y la enseñanza, la interpolinizador trae grandes ideas del mundo exterior para dar vida a su organización. Las personas con estas características innovan a través del descubrimiento de una solución ingeniosa en un contexto o industria, y después lo traslada con éxito a otra.
Tal vez el más grande polinizador cruzado de la historia haya sido Leonardo da Vinci, arquitecto, matemático, ingeniero, artista.
Roles de organización
Para ellos, incluso las mejores ideas tienen que competir continuamente por el tiempo, atención y recursos. Aquéllos que adoptan estos roles de organización no descartan el proceso de asignación presupuestaria y de recursos. Ellos lo reconocen como un complejo juego de ajedrez, y juegan para ganar.
El saltador de obstáculos
Hace más con menos. Es un incansable solucionador de problemas que consigue hacer frente a algo que nunca se ha hecho antes. Cuando nos enfrentamos a un desafío, el saltador esquiva con gracia los obstáculos, manteniendo una firme determinación, en forma positiva.
El colaborador
Guía desde el centro para crear nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinarias. Tiene el interés de hacer las cosas, induce a la gente a salir de los silos de su trabajo para formar equipos multidisciplinarios. De este modo, la persona en este papel elimina fronteras tradicionales dentro de las organizaciones y crea oportunidades para los miembros del equipo para asumir nuevos roles. Más entrenador que jefe, el colaborador inculca a su equipo a tener confianza y las habilidades necesarias para completar el viaje compartido.
El director
Reúne al grupo calificado y contribuye a activar los talentos creativos de sus componentes.
Además, tiene talento en el escenario, definiendo la producción, saca lo mejor de sus actores y actrices, pule el proyecto y el tema… crea la química. Mediante el empowerment y la inspiración, la persona en este rol motiva a los demás a tomar el centro del escenario y abrazar lo inesperado.
Roles de "construcción"
Los cuatro personajes restantes aplican conocimientos de las funciones de aprendizaje y canalizan a los roles organizadores para lograr que ocurra la innovación. Los personajes de construcción imprimen su huella en su organización. La gente en estos papeles son muy visibles, por lo que, a menudo se encuentran en el corazón de la acción.
El arquitecto de experiencias
Diseña vivencias que se conectan con las necesidades latentes o expresadas de clientes. El arquitecto de experiencias es que la persona que no descansa, enfocada en crear notables experiencias individuales. Esta persona facilita encuentros positivos con su organización a través de productos, servicios, interacciones digitales, espacios o eventos. Saben cómo convertir algo ordinario en algo distintivo.
El diseñador de decorados
Crea un escenario para que se pueda trabajar mejor. Mira todos los días como una oportunidad para darle vida a su espacio de trabajo. Promueve ambientes de trabajo que celebran al individuo y estimulan la creatividad. Para cumplir con las necesidades cambiantes y fomentar la innovación continua, el Diseñador de decorados hace ajustes a un espacio físico para equilibrar las oportunidades de trabajo privado y de colaboración. Al hacerlo, esta persona hace que el espacio en sí una de las herramientas más versátiles y potentes de la organización.
El cuidador
Dispensa a los clientes atenciones más allá de un buen servicio. A través de la empatía, trabaja para entender a cada cliente y crear una relación. Una enfermera en un hospital, un vendedor, un cajero actúan como cuidadores del cliente a través de un proceso que les proporcione un ambiente cómodo, y una buena experiencia.
El narrador (storyteller)
Reúne la moral interna y conciencia externa que transmiten un valor humano fundamental. Captura nuestra imaginación con relatos convincentes de la iniciativa, el trabajo duro y la innovación. Esta persona va más allá de la tradición oral para trabajar con cualquier medio mejor se adapte a sus habilidades y el mensaje: video, narración, animación, incluso tiras cómicas.
El narrador puede despertar la emoción y la acción, transmitir valores y objetivos, fomentar la colaboración, y crear héroes.
En tu caso,
¿Qué tipo de talento innovador considerás que tienes y por qué?
¿Te ves reflejado en más de uno de los personajes descriptos por el autor?
¿De qué manera tu personaje o talento innovador podría contribuir en tu actividad diaria?
¿Qué otros talentos buscarías o tratarías de desarrollar para lograr una transformación deseable en la organización para la que trabajas?
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Interesante, Innovar es algo más - 13/07/2013 12:50:59
Innovar es algo másJosé Enebral Fernández,
Tweet Resultando tan cardinal la innovación en las empresas, en bonanza y en crisis, parece oportuno darle toda su dimensión al concepto, y a ello tratan de contribuir las reflexiones que siguen.
Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos Tenemos lo mismo en la cabeza; no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, deberíamos profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…
En principio, innovar sería quizá, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero sería más que eso. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. Innovar constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.
Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas, como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabe aquí recordar casos aleccionadores recientes y no tanto, como Zara, Velcro, McDonald"s o Helena Rubinstein, o como los plásticos, la compra con carrito, o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática. A veces, la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí apuntaríamos a la Chrysler con R. Eaton, a los laboratorios Eisai con H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton con la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores.
Hoy, en la era del conocimiento, el avance técnico-científico constituye una referencia para la innovación en las empresas, pero, para causar impacto en la sociedad, podemos igualmente inspirarnos en la evolución demográfica, cultural (nuevos valores, nuevas expectativas), reguladora (nuevas normas y leyes) y económica (globalización). En todo caso, la innovación, especialmente cuando es genuina, se nutre del capital humano bien entendido. La figura del trabajador experto (knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker…), como portador del conocimiento, tiene mucho que aportar a la innovación, cuando se halla en un entorno catalizador. Tal vez las empresas habrían de contratar más inteligencia y creatividad, y menos obediencia y rutina.
En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación (I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad del experto, con la casualidad (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… Por ejemplo, el establecimiento de conexiones ha dado lugar a grandes innovaciones, como la cirugía láser o el velcro; este último se inspiró en la Naturaleza, como en ella (la termorregulación de las termiteras) se inspiró el arquitecto Michael Pearce, en el diseño del Eastgate Centre de Harare (Zimbabwe).
La aparición de una idea aparentemente valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sanciona finalmente el valor de cada iniciativa innovadora, para convertirla en logro o malogro. Hemos identificado ya numerosos éxitos, y éxitos ha tenido, por ejemplo, Coca Cola en su larga y brillante historia; pero recordemos que la aparición de la new Coke supuso un desacierto: no todas las novedades ideadas por directivos o por trabajadores acaban resultando valiosas.
Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y debemos serlo en la economía del saber y el innovar; pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad y dedicar más tiempo a pensar, pero hay aspectos fundamentales de la innovación su catálisis en la organización, la evaluación de iniciativas, las decisiones importantes para la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado y la competencia…
En efecto, empresarios y directivos también participan del lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, han de observar su entorno. Por ejemplo, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras y, quizá sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora de la innovación en la empresa. Más que hablar de la gestión de la innovación, habría que hacerlo del "cultivo" de la misma, es decir, de catalizar la expresión creativa del capital humano.
Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente bien recibidas. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, a una mala gestión del proyecto, a la aparición de nuevas realidades y tendencias en los clientes…; pero si no innovamos, si no asumimos riesgos, entonces nos estamos echando a nosotros mismos del mercado, nos estamos rindiendo ante el empuje de los demás, y lo sabemos bien.
Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza; no recordemos sólo la new Coke de Coca Cola: disponemos de numerosos ejemplos en diferentes sectores, consecuencia de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. Otras veces, desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones de rentabilidad…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio; o quizá desvirtuamos la idea original, subordinándola a intereses tal vez espurios.
Ejemplos aleccionadores
Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué traemos esta historia?
El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento caro del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.
También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. Hablemos ahora por cierto de la televisión, de la televisión en color.
El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos relata John S. Rydz en Managing Innovation. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (que así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea cuyo recuerdo resulta oportuno.
Puede decirse que hay dos grandes detalles estratégicos en que Sarnoff, pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas, unos en color y otros en B/N; segundo, RCA apostaba por una tecnología audaz y del todo electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen.
Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la dimensión del proyecto de RCA. Con perspectiva sistémica, era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.
Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de cada cliente. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.
Si desean que les recordemos más ejemplos aleccionadores, también formulados en síntesis (de Sony, Diebold, Raytheon-Amana, McDonald"s, Ritz-Carlton, Helena Rubinstein, Zara, Eisai, Coca Cola, Velcro, Goodyear, Chrysler…), no duden en contactar con nosotros, que estamos de oferta; lo importante es un idóneo análisis que conduzca a conclusiones aplicables. Ahora no me extiendo más, y sólo formularé unos mensajes finales, por si fueran del interés del lector.
Mensajes finales
Espero que todo lo dicho parezca de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador como a la del propio vendedor. Yo hablo siempre aquí del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos.
De modo que hemos de asegurar que las novedades sean celebradas por las empresas que las introducen, y desde luego por los clientes, cuando de productos/servicios se trate. Uno insistiría en la necesidad de aprovechar el capital humano, incluida la creatividad, y a ello deberían atender las empresas, mediante el despliegue de una cultura organizativa idónea. Contamos, entre otras con las referencias que nos ofrecen los estudios de y experiencias de Robinson, Stern, Ekvall, Rydz… Hay ciertamente algunas claves que favorecen el cultivo de la innovación en las empresas, y quizá a veces se nos escapan.
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Es Noticia, Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación - 13/07/2013 12:45:38
Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación ()Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).
La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.
Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.
Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:
Los seis postulados de Robinson y Stern
El decálogo de Göran Ekvall
La experiencia de John S. Rydz
Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.
Los postulados de Robinson y Stern
Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.
Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.
No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.
Estando todos alineados, la denominada "tensión creativa" nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.
Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:
La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.
No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.
Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.
No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.
Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.
Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.
Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.
Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.
Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: "Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos". Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: "Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero".
Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.
Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.
La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una "rutina", y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.
No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: "En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano". ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?
En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.
Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna "litúrgica" puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.
Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.
Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.
Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.
Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:
El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.
Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.
El decálogo de Göran Ekvall
Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. La comunicación abierta y fluida.
7. Las emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.
A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.
Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.
En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.
Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?
El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):
"Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
"Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
"Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme".
"Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
"Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados".
Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.
Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.
Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.
Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
La experiencia de John S. Rydz
No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de "Managing Innovation", de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).
Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:
Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.
John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de "cultivo" de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de "catálisis" de su expresión profesional.
Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil lo señala el autor una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.
Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.
De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del "cultivo" de la innovación y de la "catálisis" de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.
Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:
§ la tecnología;
§ la evolución demográfica;
§ los nuevos valores;
§ las nuevas regulaciones (leyes), y
§ la globalización.
Mensaje final
Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.
Contenido enviado por: José Enebral
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Noticia, La Innovación Sistemática: Distracción o Salvación - 13/07/2013 12:42:10
La Innovación Sistemática: Distracción o SalvaciónJavier Muñoz
Tweet Al implementar nuestro programa de Gestión de la Innovación, nuestros coaches motivan a los participantes a que presenten propuestas para iniciativas que de alguna manera "innoven" un proceso, un servicio, o un producto en la empresa. De esta forma, estas iniciativas entran en un ciclo de innovación colaborativo en el cual los integrantes de su equipo e incluso otros departamentos pueden participar. A algunos directivos les inquieta que un proceso de innovación colectivo como este pueda distraer a los empleados de sus tareas "normales". ¿Se puede intervenir en la innovación continua sin perjudicar el proceso productivo directo?
Hemos demostrado que con una gestión correcta e integral, el proceso de innovación supone una dedicación mínima de tiempo, no solo genera iniciativas relevantes con resultados concretos, sino que también fomenta el desarrollo cohesivo de una cultura corporativa proactiva y responsable que forja fuertes lazos de confianza entre sus integrantes, y por ende las bases para responder con aplomo, conocimiento, y rapidez a cualquier situación. Esto más que una distracción podría suponer en un momento dado la salvación de la empresa.
Hay tres claves para el éxito:
La primera es que la alta directiva de la empresa comprenda y apoye la implementación de dicho sistema. Sin este apoyo, es difícil conseguir la continuidad necesaria para lograr cerrar un ciclo completo y así obtener los beneficios de la transformación para poder continuar. Esto es absolutamente vital ya que la innovación, como hemos dicho en otros artículos, tiene un carácter inminentemente estratégico, no solo por lo que significa la innovación en si misma, sino también por el hecho de que el éxito de ésta implica el desarrollo continuo y consciente de una cultura corporativa cada vez más comprometida.
La segunda clave es la "gestión correcta e integral" del proceso. Por eso, y como hemos insistido en otros artículos publicados en este blog, es vital tener un conocimiento profundo de los procesos críticos de la empresa y sus stakeholders, así como de los sistemas (informáticos o no) de gestión ya existentes para poder integrar la gestión de la innovación de forma fluida incorporando en un principio a los participantes principales y después al resto.
La tercera clave Para que la gestión de la innovación sea continua en el día a día de la empresa, no se puede depender únicamente de la intervención de coaches externos. La empresa debe tener su propio coach, o los directivos deben incorporar técnicas de coaching en su gestión. Para ello, varios de nuestros coaches asociados imparten diversos tipos de programas formativos para aquellos directivos que quieran incorporar el coaching en su técnica de gestión.
Javier Muñoz
justaction.com
Contenido enviado por: Javier Muñoz
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Es Noticia, El secreto de la Innovación: ¡volver a lo elemental! - 13/07/2013 12:41:44
El secreto de la Innovación: ¡volver a lo elemental!Kenneth Sandven
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El mundo empresarial está invadido últimamente por la locura innovadora; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial. Este artículo presenta un punto de vista, más pragmático que conceptual, con el que abordar la gestión de la innovación.
¿Qué es la innovación?
Definiremos "innovación" como algo (por ejemplo, un producto, un servicio o ambos, aunque también pueda ser un proceso industrial) que es nuevo (no existe en ninguna otra parte) y que aporta valor añadido a alguien (al cliente) en comparación con las soluciones ya existente.
Cabe destacar tres características:
- La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
- La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).
- La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años.
Los principios de la innovación
Ser un innovador de primera clase es un problema simple, pero no de solución sencilla. Haciendo una analogía, podemos afirmar que, si bien las leyes de la balística son relativamente sencillas de explicar, no resulta sencillo convertirse en un tirador de primera. Desde la perspectiva de un director general, el problema de tener éxito en el proceso de innovación se traduce en maximizar su beneficio sobre la innovación (BsI), que se define como:
BsI = ingresos por nuevos productos y servicios/coste total de la innovación.
Por supuesto, aquí se están comparando costes incurridos hoy con ingresos por innovaciones que fueron desarrolladas anteriormente, lo cual deja de ser un problema si el BsI se analiza adecuadamente a lo largo de los años.
Una combinación que aumenta las ventas
El aumento de ventas por los nuevos productos y servicios puede alcanzarse a través de la combinación de creatividad, focalización, eficiencia y liderazgo
-"Creatividad quiere decir tener muchas cosas (referentes a proyectos de innovación) por hacer": cuantas más ideas sobre innovaciones potenciales tengamos más probable será que alguna de ellas sea valiosa... y nos permita superar a nuestros competidores.
-"Focalización quiere decir hacer lo que debemos hacer": dado que los recursos son siempre limitados, lo más sensato será emplearlos en los proyectos de innovación más rentables ("Rentable" puede ser entendido financieramente o como mejora de la competitividad).
-"Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien": una organización eficiente es capaz de introducir nuevos productos y servicios rápidamente en el mercado, lo cual repercutirá tanto en los ingresos como en los costes de desarrollo
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