transformación de la escuela burocrática en una comunidad flexible. y Las claves de la Gestión del Cambio

Información: La transformación de la escuela burocrática en una comunidad flexible. - 01/10/2013 8:49:01

" La "organización burocrática" que postula Max Weber[GDD1].
Por Gonzalo Gómez Dacal.
K Sigma.

Este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado la necesidad que los trabajadores sean más flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prácticas a fin de hacer que la organización sea viable.

En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos de los elementos que Max Weber consideró partes de las burocracias:

Un orden jerárquico (órganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la organización, atribución expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar información, sistemas objetivos para la selección de las personas que han de desempeñar los distintos puestos de trabajo.

La burocracia concebida por Max Weber[GDD2] se basa en:

La formalización (tanto de las normas como de los procedimientos):
La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad)

Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que Weber llama "la racionalidad formal", origen del "orden legítimo" que han de establecer las normas jurídicas. Weber[1], a través de su conocida trilogía, establece que la legitimidad puede ser "carismática" (se basa en la santidad, heroicidad o en otras cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), "tradicional" (deriva del carácter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y "racional" (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento jurídico). Para Weber, el ejemplo máximo de racionalidad lo constituye la "organización burocrática".

Son postulados de la organización burocrática:

La eficacia y la burocracia son realidades inseparables;
La actividad organizada se sustenta en la aplicación de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones entre los miembros de la organización en la que se realiza;
La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una organización deriva de los atributos que le reconozca el orden jurídico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo;
Las unidades en las que se estructura una organización mantienen entre si relaciones jerárquicas perfectamente definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la dirección, supervisión y control de las de nivel superior;
Las ejecución de las funciones propias de cada órgano requieren de competencias técnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de realizarlas;
La propiedad de los medios de producción es de la organización;
Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de comunicarse por escrito.

Se le ha acusado a esta concepción, no siempre con suficientes fundamentos, de inducir en las organizaciones un alto grado de impersonalidad, un excesivo acento en la importancia de la autoridad y la jerarquía, una tendencia a incrementar la reglamentación de la C.L., la conversión de los medios (las normas) en los fines (la eficacia y la eficiencia), al mismo tiempo que de prestar escasa atención a las relaciones sociales, los comportamientos innovadores y creativos o la participación de quienes constituyen la base de la pirámide organizativa en las decisiones de los órganos de mayor nivel jerárquico[2].

Los planteamientos de Weber, y su aplicación al domino de la organización, han sido revisados con la finalidad de soslayar algunas de sus limitaciones. Pueden consultarse, por ejemplo, las revisiones hechas por:

Merton[3]
Selznick[4]
Gouldner[5]

Junto con los críticos de las organizaciones burocratizadas (dando a esta voz el sentido peyorativo que en el uso común del habla se le atribuye), no falta tampoco documentación que pone de relieve la importancia que, desde una perspectiva organizativa, tienen los principios y normas desarrollados por Max Weber cuando sirven para proporcionar soporte y claridad a la distribución de funciones y responsabilidades, lo que tiene efectos positivos en:

La satisfacción de los trabajadores[6];
La innovación[7];
La reducción de conflictos intraorganizacionales[8];
La disminución dell riesgo de alienación[9].

Arrancando del ya citado análisis realizado por Gouldner (1954) y del que cuatro décadas más tarde hicieron Adler y Borys[10] sobre la formalización como atributo de las burocracias, W. K. Hoy y Scout R. Sweetland[11] aportan un esclarecedor estudio de las estructuras burocráticas, advirtiendo que según cual sea la orientación que en la realidad adopten pueden crear reglas y procedimientos (formalización) que den lugar a contextos facilitadores o coercitivos de la C.L. así como a formas de ejercicio de la autoridad (centralización) obstructivas, en unos casos, e incentivadolas, en otros.

Proponen, inicialmente, estos autores una tipología de las burocracias escolares que cuenta con cuatro tipos básicos o puros, a los que habría que añadir tipos híbridos (están formados por el carácter dominante de uno de los tipos puros e incluye comportamientos, más o menos importantes y extensos, de otros tipos puros), dando lugar al siguiente modelo (modifica el propuesto por Hoy, Scout y Sweetland[GDD3]):


Se trata, pues, de un modelo de dos factores (formalización y centralización) cuyos valores se mueven entre dos polos (el "coercitivo/obstructivo" y el "incentivador/facilitador"), que en la propuesta inicial de Hoy y Sweetland se presentan como independientes y que dan lugar, como ya se ha indicado, a tipos puros. En el modelo modificado se acepta la ortogonalidad (independencia) de los factores pero se considera que en la realidad la saturación de los casos reales en cada factor es variable por lo que lo que existe son tipos híbridos con diferentes combinaciones de valores de centralidad y formalización.

Utilizando diversas muestras para probar la teoría de los dos factores, Hoy y Sweetlan hallan que, contrariamente a sus hipótesis iniciales, un solo factor (que denominan "burocracia"), que se mueve en un continuo con dos valores extremos ("facilitadora"[GDD4], en el polo positivo, y "obstructiva", en el polo negativo) explica satisfactoriamente los datos empíricos.

Establecido ya el modelo, verifican que el tipo de burocracia afecta a elementos esenciales del funcionamiento de los centros educativa: el grado en el que es "facilitadota/incentivadota" está en relación significativa positiva con la confianza que los profesores tienen en su director y en correlación negativa con la tendencia a ocultar información y con el número de conflictos.

Aceptando la teoría de un factor propuesta por Hoy y Sweethlan, cabe sostener que la burocracia se justifica en la medida que facilita la creación de unas condiciones de trabajo que sean ordenadas y promuevan, al mismo tiempo, la movilización de los recursos de todos los trabajadores (a través de la participación en las decisiones), lo que requiere, coincidiendo con los dos autores cuyo modelo reinterpretamos, que los integrantes de la organización confíen en el director, que exista un clima laboral positivo (sin conflictos) y que todos se sientan libres para manifestar sus ideas y propuestas.

El factor "burocracia" alcanza un óptimo cuando es participativa, o "facilitadora / incentivadora" de la actuación de todos los miembros de la organización, y se sitúa en valores mínimos en sus extremos, en los que se dan dos situaciones, que siendo contrarias, coinciden en que limitan al máximo la participación: la primera es la de la "burocracia autocrática"[GDD5], en la que el instrumento básico es la coerción mediante la actuación autoritaria de los órganos de nivel jerárquico superior, y la segunda es la burocracia anárquica, o situación en la que no se aplican los principios propio de este sistema (ausencia de normas y de autoridad), con lo que los individuos no tienen cauces para promover sus iniciativas, lo que genera retraimiento e insatisfacción, y la ausencia de unas reglas de juego claras, hecho que produce constantes conflictos interindividuales:


En la actualidad, está consolidándose un amplio campo de pensamiento que pretende, en cierta medida, desmantelar los principios que han servido para definir la burocracia racional de Max Weber (su presentación suele hacerse bajo el rótulo "post-burocracia"[GDD6], aunque también es frecuente referirse a él con las expresiones "corporación virtual"[12] o la "organización en forma de red"[13]), sustituyéndolos por los de "reducción de los niveles formales de jerarquía", "flexibilización como orientación opuesta al seguimiento normativo", "sustitución de las normas y reglas formales por los valores propios de la cultura organizacional"[14], "consenso basado en personas influyentes y al menos parcialmente independientes de la jerarquía formal, es decir, en quienes acreditan ser expertos más que en los que ocupan un determinado nivel de autoridad"[15] y el de "permeabilidad de las fronteras, tanto intra como extra-organizacionales con la consiguiente sustitución del empleo permanente por el temporal y la contratación de consultores y de expertos que trabajen en su domicilio"[GDD7].

En el dominio escolar, no faltan trabajos que tratan de abandonar elementos esenciales de la organización burocrática (las normas y la jerarquización formales) poniendo en su lugar principios de mayor flexibilidad. Es el caso, por ejemplo, del estudio que realizan que realizan Verdugo, Greenberg, Henderson, Uribe y Schneider[16] para verificar que si las escuelas transitan desde su condición de burocracias a la de comunidades, estas últimas consideradas entidades caracterizadas por informales y duraderos lazos sociales entre sus miembros y por compartir un común "ethos", la satisfacción laboral de los profesores aumentará, sabiendo que:

El grado en el que las escuelas se convierten en comunidades depende de en qué medida los profesores atribuyen legitimidad a su sistema de gobierno;
Cuanta mayor sea la atribución de legitimidad otorgado por los profesores al sistema de gobierno de la escuela, mayor es su satisfacción laboral.

Los resultados de este trabajo confirman la importancia que tienen las variables "legitimidad atribuida", "sentido de comunidad"[GDD8], "participación de los profesores en las decisiones" y "compromiso del profesor con la organización" en la "satisfacción profesoral con su autonomía laboral" y con la "satisfacción laboral global" (sobre esta última tiene así mismo un efecto significativo el "rendimiento de los alumnos".

NOTAS

[1] Weber, M. (19 ): Economía y Sociedad.
Weber, M. (19 ): la ética protestante y el espíritu del capitalismo.
[2] Coleman, J.S.(1974): Power and structure of society. Nueva York: Norton.
Scott, W.R. (1998): Organizations: Rational, natural, and open systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Halls
Aiken, M y Hage, J.: Organizational interdependence and intra-organizational structure. American Sociological Review, 33, 1969, págs. 912-930.
[3] Merton, R.K. (1940): Social theory and social structure. Glencoe: Free Press.
[4] Selznick, P. : An approach to a theory of organization, American Sociological Review, 8, 1948, págs. 47-54
[5] Gouldner, A.W. (1954): Patterns of industrial bureaucracy. Nueva York: Free Press.
Gouldner, A.W.: Cosmopolitans and Locals: Toward and Analysis of Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, II, diciembre de 1957 y marzo de 1958, páginas 281-306 y 440-480, respectivamente.
[6] Michaels, R.E., Cron, W.L.,A.J. y Joachimsthaler, E.A.: Influence of formalization on the organizational commitment and work alienation of salespeople and industrial buyers. Journal of Marketing Research, 25, 1988, págs. 376-383.
[7] Craig, T.: Achieving innovation through bureaucracy. California Management Review, 38, 10, 1995, págs. 8-36.
[8] Senatra, P.T.: role conflict, role ambiguity, and organizational climate in a public accounting firm. Accounting Review, 55, 1980, págs. 594-603.
[9] Moeller, G.H. y Charters, W.W. (Jr): Relation of bureaucratization on sense of power among teachers. Administrative Science Quarterly, 10, 1966, págs. 444-465.
[10] Adler, P.S. y Borys, B.: Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 41, 1996, págs. 61-89.
[11] Hoy, W. K. y Sweetland, S.R.: Designing Better Schools: The Meaning and Measure of Enabling Structures. Educational Administration Quarterly, 37, 3, 2001, págs. 296-321.
[12] Davidow, W. y Malone, M. (1992): The virtual corporation. Nueva York: Harper Collings.
[13] Powel, W. (1990): Neither market nor hierarchy: network forms of organization. Research in Organizational Behavior, Barry Staw y Larry Cummings (Edits.). Vol. 12, págs. 295-336.
[14] Peters, T. y Waterman, R. (1982): In search of excellence. Nueva York: Harper and Row.
[15] Heckscher, Ch. (1994): Defining the post-bureaucratic type. En Ch. Heckscher y A. Donnellon (Edits.), The post-bureaucratic organization. Thousand Oaks, CA: Sage. (Págs. 14-62).
[16] Verdugo, R.R., Greenberg, N.M., Henderson, R.D., Uribe, Jr., O. y Schneider, J.M.: School Governance Regimes and Teachers" Job Satisfaction: Bureaucracy, Legitimacy and Community. Educational Administration Quarterly, 33, 1, 1997, págs. 38-66.

Comentarios:

[GDD1]Para obtener una copia en pdf pusalr "PDF")
[GDD2]Forman parte de las lecturas obligatorias las obras de M. Weber "La ética protestante y el espíritu del capitalismo", "Economía y sociedad" y "Teoría de la organización económica y social"
[GDD3] Como se verá, en este trabajo de Hoy y Sweetland se revisa este modelo, al no ajustarse a los datos que aporta la realidad. No obstante, esta propuesta inicial tiene un indudable interés didáctico, lo que justifica su inclusión como paso previo a la inclusión del modelo definitivo).
[GDD4]La condición facilitadora se aprecia con items de este tenor:
Las normas promueven una comunicación abierta y sin trabas entre los profesores y el director.
El director motiva a los profesores en el desempeño de sus funciones.
[GDD5]Es más adecuado hablar de "comportamiento autoritario" que de "burocracia autoritaria": en una organización burocrática, definida de acuerdo con los planteamientos de M. Weber, el ejercicio de la autoridad que establecen las normas para cada puesto (de forma objetiva) es algo legítimo, sin que quepa que quien ostente la autoridad abdique de sus responsabilidades o las traslade a otras unidades de la organización (lo que no significa que no pueda o deba delegar funciones). Ahora bien, el desempeño de las funciones y atribuciones que corresponden a cada nivel jerárquico de la estructura burocrática puede hacerse de forma autocrática, participativa o, incluso, anárquica. La forma participativa de ejercer la autoridad es la que está asociada a la "confianza en el director", los "climas sociales positivos" y la "sinceridad en la información que aportan los subordinados". Los comportamientos autocráticos y anárquicos propician valores negativos en estas mismas variables.
[GDD6]No faltan quines entienden que este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado, debido a los cambios económicos asociados a la globalización de los mercados, la necesidad de que los trabajadores sean más flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prácticas a fin de hacer que la organización sea viable mediante la satisfacción de las demandas de los consumidores (Gee)
[GDD7]Se rompe, así, la concepción weberiana del empleo fijo, la promoción interna según reglas objetivas y generales y los planes de pensiones para cubrir las necesidades al término de la vida laboral de los trabajadores.
[GDD8]El sentido de comunidad se operacionaliza mediante tres items:
En la escuela, existe una comprensión compartida de cuáles son lo logros que han de ser conseguidos;
En la escuela, se comparte la creencia de que los alumnos pueden aprender si están en condiciones adecuadas;
En la escuela, la comunicación no se percibe como amenazadora y se produce en doble sentido.

Extraído de:
K Sigma. Información de contacto: Prof. Dr. Gonzalo Gómez Dacal
Universidad de Salamanca, Paseo de Canalejas, 169

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Fuente: K Sigma
Imagen: Bureaucrat

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Noticia, Las claves de la Gestión del Cambio - 13/07/2013 12:47:20

Las claves de la Gestión del Cambio
Gerardo Volf
Tweet La Gestión del Cambio es un proceso crítico a menudo es pasado por alto y que puede impactar negativamente en la agilidad de la empresa. Mediante una adecuada Gestión del Cambio es posible controlar gran parte de los riesgos potenciales que los cambios traen consigo.

Cambio es posible controlar gran parte de los riesgos potenciales que los cambios traen consigo.
Un cambio puede definirse de muchas maneras, sin embargo la "Gestión del Cambio" normalmente implica una de dos cosas:
- hacer frente a cambios inesperados o no deseados, debido a circunstancias fuera de control (reactivo)
- dar los pasos necesarios para lograr los beneficios esperados (proactivo)
Según ITIL, la Gestión del Cambio se define como el "Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los Cambios. El objetivo primario de Gestión del Cambio es permitir la ejecución de los Cambios a realizar, con la mínima afectación a los Servicios de TI."
Considerando que un Cambio es un proceso que implica moverse desde un estado definido hacia otro estado, el objetivo de la Gestión del Cambio es asegurar la utilización de métodos y procedimientos estandarizados para que "el movimiento" sea ejecutado de forma eficiente, minimizando los riesgos y consecuentemente, mejorando las operaciones diarias de la organización.
Todas las organizaciones de TI exitosas cuentan con una cultura de Gestión del Cambio que evita los cambios no autorizados y al mismo tiempo esta cultura hace que este proceso no sea visto como un conjunto de actividades burocráticas sino como la única forma segura de lograr la eficacia y eficiencia operativa.
Más aún, la normativa ISO/IEC 20000 que define los requerimientos que los proveedores de servicios deben cumplir para proveer servicios gestionados a un nivel de calidad aceptable para sus clientes, hace especial énfasis en el proceso de Gestión del Cambio para asegurar que todos los cambios son evaluados, aprobados, implementados y revisados de manera controlada.
La metodología Run SAP y la Gestión del Cambio
La metodología Run SAP permite establecer las operaciones de las aplicaciones SAP de forma eficiente y optimizar los procesos en toda la infraestructura técnica a través del ciclo de vida.
La calidad y la flexibilidad de las mejores prácticas, las recomendaciones para el diseño de procesos y normas de funcionamiento, y los servicios incorporados en la metodología se basan en los conocimientos y la experiencia adquirida en miles de instalaciones SAP.
Este marco de normalización y de procedimientos uniformes tiene por objetivo gestionar las aplicaciones SAP de manera más eficiente proporcionando una reducción sostenible
de los costes de explotación al mismo que un alto grado de fiabilidad en los procesos.
Es evidente la importancia de la Gestión del Cambio dentro de la metodología Run SAP ya que aparece como una de primeras actividades a realizar dentro del roadmap.
Descripción del proceso
ITIL describe la Gestión del Cambio como un proceso comprendido por siete actividades:
- Creación de la RfC (Request for Change)
- Revisión
- Valoración y Evaluación
- Verificación y Autorización
- Planificación del Cambio
- Coordinación de la Implementación
- Revisión y Cierre
Sin embargo, el estricto cumplimiento de estas actividades dependerá de las necesidades y el tamaño de cada organización.
En términos generales, las siguientes actividades deberían ser llevadas a cabo en todos los casos:
Evaluación de las RfC:
El proceso comienza cuando la Solicitud de Cambio (RfC) es presentada. Los contendidos de la Solicitud de Cambio deben estandarizarse para que pueda ser evaluada correctamente sin necesidad de requerir mayor información.
El Gestor de Cambios filtra y categoriza las Solicitudes, mientras que el Comité de Cambios evalúa, prioriza, aprueba y rechaza las Solicitudes de Cambio.
Planificación del Cambio:
El Gestor de Cambios verifica la existencia de actividades similares que están siendo planificadas de manera de asignar las tareas de implementación y definir el release y la versión en la que el cambio será implementado.
En un paso siguiente, la tarea de implementación es enviada a Implementación.
Implementación del Cambio:
Cuando el cambio es planificado y asignado a un release, el desarrollador implementa el cambio de acuerdo con los requerimientos.
Evaluación del proceso: métricas
Para evaluar el desempeño del proceso de la Gestión del Cambio deben utilizarse un conjunto de indicadores o métricas que permitan determinar la eficiencia del proceso y revelar posibles aspectos de mejora.
Conclusiones
El proceso de Gestión del Cambio que se utilice debe ser adecuado para el tamaño de la organización, ya que un exceso de trámites burocráticos, puede disminuir drásticamente su eficacia.
Las organizaciones necesitan reducir los costes asociados con la Gestión del Cambio y al mismo tiempo proporcionar un excelente soporte a los usuarios.
Los Cambios traen consigo la posibilidad de introducir errores que pueden conducir a problemas en el gobierno de las TI e infringir el cumplimiento de regulaciones.
Por otra parte, es muy común la existencia de dificultades culturales para conseguir que el personal de TI, los clientes y los usuarios acepten el hecho que un proceso para la Gestión del Cambio debe utilizarse para todos los aspectos de la infraestructura TI.
Para asegurar la integridad de los cambios a través de un proceso controlado y repetible, la utilización de herramientas para la Gestión del Cambio como el TransportManager o el ChangePilot de REALTECH, facilita la automatización de las tareas rutinarias promoviendo la eficiencia de los procesos y la consistencia de los estándares de calidad.
Gerardo Volf
Director REALTECH Software
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Es Noticia, Europa 10 vs España 0, en materia de Recursos Humanos - 30/06/2013 18:03:38

Europa 10 vs España 0, en materia de Recursos Humanos
JJComunicAccion
Tweet DBM Spain, filial de la primera compañía en el mundo de gestión del cambio, cree que España tiene que aprender, en materia de RRHH, de otros países europeos. Una de las asignaturas pendientes de nuestra economía es la formación de los trabajadores, con un nivel alejado al de la mayoría de los países miembros de la Unión Europea, lo que representa un obstáculo para lograr la convergencia, dificultando la mejora de la productividad, incrementando los costes y, en consecuencia, reduciendo la competitividad internacional.
El mundo laboral está sufriendo cambios profundos. La tecnología aumenta la productividad y, a menudo, reduce los puestos de trabajo. Estamos así abocados a un lento, pero inexorable cambio de perspectiva: un paso desde el puesto fijo a la empleabilidad. El objetivo debe ser tender a generar empleo de calidad, y para ello se ha de redefinir en el actual mercado de trabajo la estabilidad laboral, incidiendo en que la formación y cualificación para el desarrollo personal y profesional de los individuos es el factor que debe dotar de esta estabilidad a éstos, a través del desarrollo de competencias que demanda el sistema productivo.
DBM, empresa especializada en la gestión de equipos humanos, aporta 10 puntos en los que España tiene que aprender, en materia de RRHH, de otros países europeos:
1. En muchos países de Europa han sabido encontrar modelo de negocio, la estrategia de país está formulada. Aquí no sabemos ni lo que es una estrategia de país.
2. En muchos países de Europa la gestión de recursos humanos está profesionalizada. Aquí en más del 50% de las empresas el Director de Recursos Humanos no pertenece al Comité de Dirección.
3. En muchos países de Europa se sistematiza la evaluación del desempeño, se vincula la retribución variable a objetivos, aquí solo el 30% de las empresas lo hacen.
4. En muchos países de Europa el Outplacement (ayuda a la recolocación) es obligatorio por ley, aquí se conoce poco.
5. En muchos países de Europa se tienen en cuenta medidas especiales para bajas de maternidad, aquí se consideran un problema.
6. En muchos países de Europa ni se cuestiona la igualdad de las mujeres, aquí estamos pensado en cuotas.
7. En muchos países de Europa se implantan políticas de conciliación, aquí se piensa como "entrar" en el sector público.
8. En muchos países de Europa se fomenta el cambio de residencia, aquí es difícil moverse del barrio.
9. En muchos países de Europa el mercado laboral es transparente y público, aquí solo se publica el 20% de los puestos de trabajo vacantes.
10. En muchos países de Europa se incentiva ser autónomo, "freelance" o empresario, aquí todo se considera relación laboral encubierta.
La firma Drake Beam Morin (DBM), fundada en Nueva York en 1967, cuenta con más de 40 años de experiencia en gestión de capital humano, transformación y transición de organizaciones. Ofrecen sus servicios en 24 idiomas, y han atendido a más de 50.000 empresas y 3 millones de personas a nivel mundial.
DBM Spain, con delegaciones en Madrid, Barcelona y Bilbao, se creó en 1982 con un equipo formado por profesionales de diferentes perfiles que dan soluciones a las personas y a las organizaciones.
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Interesante, ¿Que es Recruiting 2.0? - 07/05/2012 11:00:34

"Dar el paso y transformarse en organizaciones Social Business es a veces complicado. Nuestro enfoque es acometer esa transformación a partir de iniciativas acotadas que garanticen la correcta gestión del cambio (principalmente cultural).
Añadimos hoy el Recruitment 2.0.
En qué consiste:
Recruiting 2.0 es, de alguna forma, parte de un plan de marketing digital para captar candidatos cualificados. En dicho plan, la organización tiene que conseguir su reputación digital como"employer of choice". En dicho plan se emplean estrategias y tácticas sociales para conectar la organización con candidatos y crear reputación que convierta al público objetivo en candidatos.
Para qué:
Las iniciativas de Recruiting 2.0 posicionan a organización como una marca de buen empleo (reputación como brand employer), permiten captar más y mejor talento de la generación del milenio (nativos social media).
Métricas de resultados finales:
Productividad: reducción de tiempo de búsqueda de candidatos
Calidad: captación de más talento cualificado
Motivación y reputación: mejora de la imagen como employer of choice interna y externamente
Cómo se pone en marcha:
Se trata de un proyecto de brand marketing con la participación de la dirección de las organizaciones, los departamentos de RRHH y las áreas de negocio. El proyecto contempla las siguientes fases:
Evangelización social bussines al equipo directivo y líderes de negocio: se trata de identificar los resultados de negocio que ofrece social business, los valores, los elementos del ecosistema social y los factores de éxito de estas iniciativas. En esta fase deben identificarse sponsors y champions del proyecto.
Diagnóstico de la de la situación inicial. ¿cómo se ejecutan los procesos de selección? ¿cómo se usa la tecnología?¿cómo se capta el talento en las organizaciones?¿cuál es el papel de la Web 2.0?…
Plan de proyecto. Hoja de ruta hacia el Recruiting 2.0. Metodología, capacitación y tecnología adecuada.
Despliegue e institucionalización de herramientas de vinculación social, de participación estratégica en la Web Social y de monitorización del ecosistema de contenidos y relaciones y estructura de gobierno: definición de la estrategia social y tácticas comunitarias, espacios, roles y permisos, políticas, indicadores y equipo de liderazgo y gestión.
Revisión y análisis. Adaptación al cambio a nuevas herramientas y escenarios.
Monitorización y control. Control y seguimiento continuo del desempeño del proyecto a partir de la información obtenida durante la fase de ejecución. En base a la información se analizan las desviaciones y se proponen cambios
Oficina técnica. Se pueden contemplar dedicaciones de un soporte especializado que proporcione los instrumentos, mecanismos y metodología necesarios para la gestión y ejecución del ecosistema social recruiting.
Garantía.
La implicación de todas las áreas interesadas en los procesos de contratación de personas y del área de marketing debe estar garantizada. Una vez más, los valores de la organización en cuanto a transparencia, participación y colaboración deben ser transmitidos en cualquier iniciativa 2.0.
Capacitación:
Se contempla actividades organizadas de institucionalización del despliegue, como la evangelización Social Business y la formación en el uso y gobierno de social recruiting, la gestión de compromisos y recursos, el soporte y la comunicación, la medición y análisis y la verificación.
Emoción:
Las iniciativas de Recruitment 2.0 transmiten valores altamente positivos al principal grupo de interés de una organización: los empleados. Además, este posicionamiento de la marca como un buen lugar para trabajar se extiende a todo el mercado y ayuda al resto de objetivos corporativos (productividad, fidelización comercial, ventas,…).
Por Javier Martinez de Lahidalga
@rhempresariales
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Interesante, Neuroliderazgo: Una perspectiva revolucionaria del liderazgo. - 26/04/2012 4:10:42

"Por Arnoldo Arana
DeGerencia

"Un horizonte temporal completamente diferente sugiere la necesidad de contar con un liderazgo diferente" - Néstor Braidot.
¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia?

En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc.

El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología.

Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo.

Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia.

La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar.

Enfoque del Neuroliderazgo

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional.

Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones.

Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta Néstor Braidot: "Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución aprendida".

El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas que a las decisiones de libro (recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones.

Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del liderazgo

La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por asociación y experiencia) y la capacidad atencional.

A continuación se describe cada uno:

1. Neuroplasticidad

Joe Dispenza la define como "la capacidad del cerebro de reformarse, remodelarse y reorganizarse". Se puede conceptualizar como la habilidad del cerebro de modificar o alterar su propia estructura como consecuencia de la experiencia y del pensamiento, para adaptarse a los cambios que el entorno impone o para funcionar de otro modo. El cerebro, pues, tiene la propiedad de adaptarse a la actividad que realiza. De modo que modificando la actividad que se realiza se puede modificar la estructura del cerebro.

El cerebro tiene la destreza natural para crear nuevas sinapsis y crear nuevas células, o de disminuir el número de conexiones nerviosas, según sea la necesidad y los requerimientos. Esta destreza es fundamental para la adaptación al entorno y para el logro de cambios de hábitos y/o adopción de nuevos hábitos, cambios en las percepciones del mundo, así como el aprendizaje de nuevas conductas y formas de pensar (cambio de paradigmas).

Es posible concluir que la neuroplasticidad es la base estructural del aprendizaje. El proceso de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro, vale decir, sobre su capacidad para la adaptación y el cambio. En esencia, el aprendizaje tiene que ver con la capacidad de hacer conexiones sinápticas y de reorganizarse. La neuroplasticidad del cerebro ofrece, pues, amplias consideraciones en el ejercicio de liderazgo.

2. Neuroaprendizaje

"Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano." - Leslie Hart

El neuroaprendizaje refiere a una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la neurobiología, la psicología y la pedagogía, entre otras. El neuroaprendizaje estudia al cerebro ""como órgano del aprendizaje""; su anatomía, funcionalidad y plasticidad que hace posible los procesos de aprendizaje. Algunos de los aportes interesantes del neuroaprendizaje, que pueden ser capitalizables en la gestión del liderazgo, son:

Aprendizaje por Asociación
La asociación es la manera como aprende el ser humano. Para generar aprendizaje se necesita relacionar el nuevo conocimiento con uno previamente existente. Al respecto concluye en sus estudios Donald Hebb, neuropsicólogo e iniciador de la biopsicología, que los nuevos circuitos o redes neuronales se establecen más fácilmente por la influencia de otros circuitos existentes.

Es decir, el cerebro aprende más fácilmente algo nuevo (desconocido), partiendo de lo que ya aprendió y conectó sinápticamente (algo familiar), de esta forma se agregan las nuevas conexiones relacionadas con la nueva información. El aprendizaje por asociación refiere a que los líderes necesitan proveer el contexto informativo que facilite el aprendizaje en el trabajo.

Aprendizaje por Experiencia
"La experiencia es el mejor maestro" - Aristóteles

Hallazgos en la neurociencia sugieren que la experiencia es la vía más efectiva para generar cambios neurológicos. Comenta al respecto Joe Dispensa: "La experiencia enriquece el cerebro…hace las conexiones sinápticas más fuertes y duraderas". Comenta también el psicólogo Endel Tulving que las informaciones que obtenemos a través de la experiencia sensorial se graban más fuertemente que las que obtenemos en forma puramente intelectual.

En este sentido, distingue dos tipos de memorias: semántica y episódica. La memoria semántica está vinculada a la información que se obtiene intelectualmente como concepto, sin mayor participación de los sentidos. Esta memoria es llamada por Joe Dispenza como método de texto para hacer conexiones. La otra memoria es la episódica, que se da a través de la experiencia y vivencia con los contenidos cognitivos en un ambiente de experiencia.

Como líderes, la consideración de cómo enseñar para que la gente aprenda más fácilmente es fundamental para maximizar el beneficio del esfuerzo en la capacitación. El líder, entonces, es responsable de crear las condiciones para facilitar y desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo que la gente pueda aprender.

Estas herramientas posibilitan, entre otras, cubrir diversos estilos de aprendizaje, considerar los diferentes tipos de inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos emergentes.

3. Capacidad Atencional

Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. - Néstor Braidot

La capacidad de atención se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. La cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de capacidad atencional o densidad de atención. Según el especialista en neuroliderazgo Néstor Braidot: "Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal.

La importancia de este hallazgo radica en que la corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones". De modo que a mayor concentración, mayor densidad de atención. El éxito depende, entonces, de la capacidad de un líder para enfocar e inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y frecuencia en ideas específicas.

A modo de conclusión

El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el contexto del liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y aprender en lo individual y en lo organizacional, con base al funcionamiento del cerebro. Henry Minztberg concluye que "El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos en un ambiente social toman decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el cambio."

El desafío, entonces, del neuroliderazgo es reconocer como funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones en forma efectiva y motivar a la gente. Bajo este paradigma, como lo expone Néstor Braidot: "Las nuevas herramientas no están afuera, sino dentro de cada uno de nosotros."

Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de las propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona. En este sentido, se opone a todo intento de predeterminación y rutinización que inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una nueva cultura para el desarrollo del liderazgo, o un esquema en el que puedan converger los esquemas clásicos con este nuevo esquema.

¿Se puede, entonces, utilizar toda esta información aportada por la neurociencia para preparar el cerebro para liderar, tomar decisiones con mayor precisión, dirigir equipos de trabajo con mayor eficacia, etc.? Así mismo, ¿Puede ayudar este conocimiento en el desarrollo de nuevas herramientas de planificación, o en llevar a cabo con más efectividad procesos de cambio?

De igual modo, ¿Puede contribuir toda esta información en la comprensión de la implicancia de las diferencias neurobiológicas en los diferentes estilos de liderazgo? La respuesta es afirmativa. El neuroliderazgo encierra un gran potencial para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Bibliografía:

- Braidot Nestor, Neuromanagement. Ediciones Granica, 2008
- Dispensa Joe, Desarrolle su cerebro. Editorial Krier, 2007

Autor: Arnoldo Arana
Publicado: 19/04/2012

Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.

Acerca de Arnoldo Arana
Maestría en Gerencia de Empresa y Licenciatura en Contaduría Pública de la Universidad del Zulia. Es certificado como facilitador en Dinámicas de Grupo por el Centro de Aprendizaje e Investigación en Facilitación Gestaltica (CENAIF). Es también psicoterapeuta en procesos personales. Tiene una certificación (diplomado) como coach avalado por la firma Future Achievement International y la Universidad Iberoamericana de Liderazgo. Posee una certificación como TLC Coach de Liderazgo por Lifeforming Leadership Coaching. Actualmente cursa una formación doctoral en Teoterapia.
Se ha desempeñado como profesor universitario en instituciones tales como la Universidad del Zulia (LUZ), la Universidad de Carabobo (UC) y la Universidad de la Tercera Edad (UTE). A la fecha se desempeña como docente en la Universidad de Carabobo. Así mismo ha ocupado posiciones gerenciales en importantes empresas de Venezuela. Ha recibido capacitación con John C. Maxwell. Ha sido conferencista y facilitador/consultor en temas relacionados al Liderazgo y la Gerencia, para diversas empresas e instituciones en el país y en el exterior. Ha publicado artículos en variados medios como revistas, periódicos y web. Actualmente es Director/Consultor de Global Leadership Consulting.
Temas: Estrategia Empresarial (estrategia)
País de residencia: Venezuela
Enlace: http://www.degerencia.com/aranaa

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Fuente: DeGerencia
Imagen: Neuroleadership

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Que opina usted? Gestión del cambio organizacional: tipología, niveles de cambio y modelos de gestión - 07/04/2012 14:09:49

"Cambio organizacional
Por Lisbet Vallés Bravo
EcuRed

Cambio organizacional. Es un proceso por el que las organizaciones se mueven del estado presente a un estado futuro y diferente para incrementar su eficacia. Proceso iniciado con el objeto de conseguir mejorar la eficacia -o sea, el grado en que una organización consigue sus objetivos- y la eficiencia organizativa -cantidad de recursos que la organización ha de usar para producir una cantidad de productos.

1. Definición
2. Tipología del cambio
2.1. Cambios no planificados/planificados
2.2. Cambio morfostático/morfogenético
3. Niveles de cambio
4. Modelos de cambio organizacional
5. Fuentes

Definición

"Cambio significa ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar" (según el Diccionario Ilustrado Aristos de la Lengua Española, p.122). Cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose transformaciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Pero, según las Ciencias Sociales, es posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de abordar su estudio en las organizaciones: la perspectiva convencional o positiva y la perspectiva constructiva o hermenéutico/crítica. (Romeo, 1999).

El cambio: Orientación Convencional (positivista)El cambio: Orientación Constructiva
El cambio es un proceso que viene estimulado por fuerzas externas.El cambio es un proceso continuo, que no requiere de estimulación externa ni de direccionalidad pese a que, a menudo, algún tipo de intervención pueda resultar útil.
El estado natural más óptimo de los sistemas organizacionales es el mantenimiento del "status quo", y el más negativo, la desintegración organizacional.
El cambio es un proceso que debe ser dirigido, ya que los sujetos, al igual que las máquinas, funcionarán tan sólo si, de un modo continuo, se les proporciona energía para funcionar.La dirección externa del cambio, generalmente impide el cambio, más que promoverlo.
El cambio es un proceso lineal: investigación, desarrollo, difusión y adopción. Cada una de estas fases posee información a la fase siguiente.El cambio es un proceso no lineal que incluye la incorporación de nueva información en un proceso hermenéutico-dialéctico, porque compara dos puntos de vista distintos, los cuales los incorpora en un nivel superior de síntesis.

Considerándose así al cambio organizacional como un "proceso por el que las organizaciones se mueven del estado presente a un estado futuro y diferente para incrementar su eficacia" (Jones, 2004, citado en Miranda, s.f).

Tipología del cambio

Según Romeo (1999) el cambio organizacional se contempla en dos dimensiones, que a su vez se subdividen en dos variables: variable origen del cambio y variable consecuencia del cambio. Donde atendiendo a la primera variable se distingue entre: cambios planificados y no planificados; y en la segunda se ve: cambios que comportan la continuidad del sistema (cambios morfostáticos) y los que comportan su ruptura (cambios morfogenéticos).

Cambios no planificadosCambios planificados
Cambios morfostáticosCrisisCambios tipo1
Cambios morfogenéticosCatástrofesCambios tipo2

Cambios no planificados/planificados

Los cambios no planificados son las reacciones o alteraciones no previstas por parte de la organización como respuesta adaptativa ante situaciones inesperadas, producto de tensiones internas o externas (Romeo, 1999). Mientras que el cambio planificado son aquellas actividades de cambios intencionales llevadas a cabo por la institución orientadas a la meta (Robbins, 1998).

Para Romeo (1999), el cambio no planificado puede subdividirse en dos tipos:

Crisis (consecuencias morfostáticas): son los desajustes transitorios de la estructura organizacional cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema.
Catástrofes (consecuencias morfogenéticas): surgen cuando una discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de este. (Etkin y Schvarstein, 1989, citado en Romeo, 1999).

Cambio morfostático/morfogenético

La morfostasis, desde la perspectiva de la organización, explica que aunque en una institución pueden darse ciertas variaciones, esta globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de su sistema. Inversamente, la morfogénesis modifica la esencia de la organización: se produce un cambio total (Almenara, 1993, citado en Romeo, 1999). Todo ello hace que exista una correspondencia entre la morfostasis con el cambio tipo1 y a la morfogénesis con el cambio tipo2.

Los cambios tipo1, aplicados a la organización, son las variaciones implementadas en el sistema organizacional que no producen cambios estructurales; aún cuando algunos sectores se agranden o reduzcan, sus formas de relación no se alteran sustancialmente. Al contrario, el cambio tipo2 es la disrupción que desestabiliza el sistema organizacional de tal modo que este ya no puede seguir funcionando en sus condiciones vigentes (Etkin y Schvarstein, 1989, citado en Romeo, 1999).

"La clase de cambio que puede producirse depende de la etapa de desarrollo de la empresa, de su grado de apertura y disposición de cara al cambio, bien sea a causa de una crisis provocada desde el exterior, o bien por las fuerzas internas que estimulen el cambio" (Schein, 2006, p. 268). Por tanto, lo que determinará realmente el tipo de cambio organizacional dependerá de la relación medio externo-organización: la correspondencia entre las demandas del medio con las características de la institución (su antigüedad, la situación dentro de su entorno, su tamaño y complejidad estructural, su historia, la visión de sus miembros y especialmente de los líderes y directivos).

Analizando la tipología de cambio puede surgir la incógnita sobre quién es el responsable del manejo de las actividades de este proceso en las instituciones, la respuesta es el agente de cambio, o sea, "aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio" (Robbins, 1998). Los agentes de cambio pueden ser tanto los directivos, como los empleados de la empresa o los consultores externos.

Niveles de cambio

Cuando se centra en la organización como una unidad, se observa que esta se puede dividir en cuatro niveles en el momento de analizar los cambios:

Nivel estratégico: propone un cambio en los objetivos globales de la organización, tanto en lo referente a su orientación esencial "su visión", como a su razón de ser "misión".
Nivel estructural: plantea un cambio en las estructuras organizacionales, o sea, implica modificar las relaciones de autoridad, los me¬canismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales simila¬res.
Nivel técnico: el cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma cómo se procesa el trabajo y los métodos y equipo que utiliza.
Nivel humano: el cambio de personas se refiere a modificaciones en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados; incluyendo, a su vez, según Daft y Steers (1992) cuatro grandes tipos de cambios: en los papeles y patrones de interacción; en las habilidades técnicas; en las habilidades de relaciones humanas; y en las actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los sujetos. De tal modo que el cambio de la conducta de los individuos y grupos requiere la transformación de uno o varios de los niveles mencionados (Citado en Romeo, 1999).

Para estos autores los cambios en los papeles y patrones de interacción se caracterizan por ser de poca intensidad y de gran facilidad de implantación; y los cambios en las habilidades técnicas, suponen mayor profundidad por ser cognoscitivo en naturaleza. Ubicando seguidamente a los cambios en las habilidades de relaciones humanas, o la manera en que las personas se relacionan entre sí; por ser transformaciones que se corresponden con las actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los sujetos, los que pertenecen, casi exclusivamente, al dominio del cambio emocional (Romeo, 1999).

Daft y Steers (1992), proponen varios tipos de cambio conductual:

Niveles de cambio organizacional

Presentando, según el gráfico, los Programas de Capacitación para cambiar los patrones de interacción y las habilidades técnicas, y el Desarrollo Organizacional (DO) para modificar valores y actitudes básicas que sustentan el ambiente organizacional. Donde los Programas de Capacitación, pueden utilizarse para socializar a los nuevos empleados en los modos de interacción y requisitos de desempeño de sus puestos o para determinar las habilidades técnicas y administrativas que los trabajadores necesitan para ascender profesionalmente; y el Desarrollo Organizacional se emplearía en los cambios planificados organizacionales que tienen por objeto la mejora y la solución de problemas relacionales entre los individuos y los grupos.

Modelos de cambio organizacional

Muchos son los modelos empleados para llevar a cabo o tratar de explicar, de una forma efectiva, el proceso de cambio, ejemplo de ello es el modelo de Lewin.

Lewin (1951) desarrolla una teoría dinámica, donde explica que la conducta del sujeto está en función de la interacción del individuo con su ambiente social, esencialmente en función de los distintos grupos a los que la persona pertenece. Rasgo a tener en cuenta cuando se introduce un cambio organizacional, pues no se debe centrar solo en el individuo de forma aislada, sino en este dentro de su ambiente social; teniendo como unidad de cambio al grupo social al que el sujeto pertenece.

El "status quo" de la organización, para Lewin (1951) es un estado de equilibrio dinámico entre fuerzas que tienden a favorecerlo y fuerzas que tienden a contrarrestarlo o impedirlo; y para que se efectúe un cambio se hace necesario romper con ese equilibrio dinámico entre dichas fuerzas. "Descongelación" (Unfreezing), es el nombre que recibe este proceso inicial donde las viejas ideas o prácticas son suprimidas por otras nuevas; y puede inducirse aumentando las fuerzas promotoras del cambio ,creciendo la percepción de beneficios asociados a este-, disminuyendo las resistencias u obstáculos al cambio, o combinando ambas posibilidades. A continuación del "Cambio" ,entendiendo por este el paso en el que se aprenden nuevas ideas y prácticas-, viene la estabilización ,"Recongelamiento" (Refreezing)- requiriendo la integración de los nuevos puntos de vista dentro de la estructura del sistema organizacional. El "Recongelamiento" supone la vuelta de la organización a un equilibrio dinámico, de fuerzas que apoyan o restringen cualquier intervención.

La institución vuelve así, a adquirir un nuevo estado de relativo equilibrio, donde las prácticas cotidianas seguirán estables hasta que se introduzca un cambio que haga que aparezcan, nuevamente, una serie de fuerzas que luchen entre sí, volviendo a crear una motivación para el cambio.

Fuentes

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13:33 2 may 2011

Sobre el autor

Hola me llamo Lisbet Vallés Bravo, vivo en el municipio de Sancti Spiritus provincia del mismo nombre y trabajo en la Dirección Provincial de los Joven Club de Computación y Electrónica de Sancti Spíritus.
Correo: lisbet@ssp.jovenclub.cu

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