Empezando a invertir en el 2013 y COCA COLA vs PEPSI

Es Noticia, Empezando a invertir en el 2013 - 20/01/2014 23:15:55

Empezando a invertir en el 2013
28 DIC 12 Por: Roberto Montero
Como ya sabemos, la inversión tiene un rol fundamental en el cumplimiento de nuestros objetivos de vida. Por ello siempre debe enfocarse de manera profesional y alineada con los conceptos de capital humano y financiero vistos anteriormente.
En esta ocasión me gustaría tratar un tema que no es muy difundido entre los pequeños inversionistas: La estrategia y la táctica de inversión en el mercado de valores. Estos conceptos me van a permitir aprovechar el cambio de año para delinear un breve análisis del 2013.
La ESTRATEGIA de inversión es un concepto similar al planeamiento estratégico de una empresa. Lo que se busca es establecer la "mezcla" de activos en los que invertiremos, con la finalidad de alcanzar nuestro objetivo de inversión de largo plazo. La estrategia es de largo plazo, y se sustenta en el perfil de inversionista que tenemos. Así por ejemplo, si nuestro objetivo es el retiro anticipado y contamos actualmente con un equilibrio entre nuestro capital humano y financiero (edad promedio: 40 años), nuestro portafolio podría tener una mezcla de 5% caja, 40% bonos, 45% acciones y 10% en inversiones alternativas (ejemplo: oro). Esta asignación es coherente con nuestro objetivo de inversión, y se debe entender como "la estructura de largo plazo en la que debemos invertir para alcanzar nuestros objetivos". Por ser de largo plazo, no se modifica frecuentemente (revisión cada 1-2 años).
Por otro lado, al igual que una empresa, todo inversionista debe trazarse planes de acción de corto/mediano plazo que permitan aprovechar la coyuntura y lograr mejores retornos. A esto se le llama TÁCTICA, y nos permite distanciarnos un poco de la estrategia para aprovechar las oportunidades de inversión (luego de lo cual deberemos regresar a nuestra estrategia). En el ejemplo anterior, si consideramos que el 2013 será un año favorable para las acciones, podríamos incrementar la participación de este activo (de 45% a 50%), reduciendo los bonos (de 40% a 35%). Es muy importante que estas variaciones tácticas no modifiquen nuestro perfil de riesgo. En el ejemplo anterior, no podríamos incrementar las acciones de 45% a 80%, aunque la táctica te indique que este activo será el más rentable. Los movimientos tácticos son más dinámicos y se revisan entre 1 y 4 veces al año.
Aprovechando que estamos por finalizar el 2012, me gustaría aplicar el concepto de TÁCTICA para analizar brevemente el contexto global y "rebalancear" nuestro portafolio con miras al primer trimestre del año 2013.
¿Quién crecerá más en el 2013?
Para el año 2013 se prevé un crecimiento mundial de 3.6%, liderado por los países emergentes (5.6%). La clave para determinar nuestra táctica es CHINA: crecimiento esperado de 8.5%, política monetaria expansiva, cambio de gobierno, fuerte demanda interna. ¿Cómo traducir esto en una táctica?: A través del precio de los metales (en donde China representa entre el 20% y 50% de la demanda mundial) y su influencia sobre el sector minero. A nivel local, el Perú será nuevamente el país con mayor crecimiento en L.A. (6.2%), contando con una economía estable y una moneda fuerte. Tácticamente es bueno recordar que la BVL es una bolsa principalmente minera. En la mira táctica: Países emergentes + Perú.
¿Qué activo financiero será el de mejor desempeño?
El año 2012 fue el año de la renta fija (bonos). Para analizar el 2013 nos centraremos en los siguientes puntos: (i) elevada liquidez global seguirá impulsando el apetito por riesgo, es decir, las acciones; (ii) las tasas de interés internacionales están en niveles mínimos, por lo cual cada vez será más difícil hacer ganancia de capital con bonos; y (iii) muchos sectores bursátiles globales están sobre-castigados, lo que se traduce en valuaciones muy atractivas. Todo esto inclina la balanza tácticamente hacia la renta variable global. Si vinculamos esto con el punto previo, tácticamente la renta variable de la región emergente resultaría más atractiva.
¿Qué sectores son más atractivos en la BVL?
En el año 2012, la demanda interna lideró el crecimiento en la BVL (tasas entre 25% y 50%), mientras que la minería (40% del IGBVL) fue la única perdedora (-5%). Este escenario nos brinda una oportunidad táctica: (i) se esperan mejores precios de metales por recuperación en China (ojo, sólo un poco mejores); y (ii) se estima que las acciones de la BVL están en promedio subvaloradas en 35%, siendo el sector más castigado la minería (50%). Resultado: el sector minero debería ser el que brinde mayores oportunidades en la BVL para el 2013. Esto es coherente con los dos puntos previos: renta variable + países emergentes + Perú.
¿Invierto en Nuevos Soles o en US Dólares?
Siempre es importante recordar que una fuente de rentabilidad adicional es la variación de la moneda. Por ejemplo, un inversor tiene como moneda base el Nuevo Sol (PEN) e invierte en una acción que cotiza en USD. Si el precio del activo sube 5% pero el USD se debilita frente al PEN 3%, la rentabilidad inicial se verá reducida a 2%. Haciendo nuestro análisis táctico 2013, el USD deberá permanecer fuerte frente a los países desarrollados, pero no frente a los países emergentes. Si esperamos que los flujos de USD continúen ingresando al país, el nuevo sol (PEN) deberá continuar siendo una importante moneda de inversión. Coherencia previa: Perú + PEN.
Conclusiones
De estos cuatro puntos podemos concluir tácticamente que un oportunidad de inversión interesante será el sector minero en la BVL. Esto nos llevaría a incrementar tácticamente el porcentaje asignado a este sector dentro de nuestro portafolio y disminuir, por ejemplo, la parte asignada a los bonos.
Este breve análisis sólo considera algunos factores importantes, y busca simplemente despertar en Ustedes su espíritu de análisis táctico. Les propongo que realicen su propio análisis incluyendo todos los factores que crean convenientes. Revisen lo que piensan otros analistas, infórmense, y luego diseñen un esquema de cómo se movería el mercado de valores en el 2013. A partir de ello, coméntenme sus resultados y tácticas. Recuerden, la táctica debe ser coherente con su estrategia, y ésta última debe guardar consistencia con sus objetivos de inversión y su perfil (capital humano y financiero).
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Es Noticia, La Guerra de las Sodas de los 80"s: COCA COLA vs PEPSI - 17/08/2013 10:30:12

"Durante más de un siglo Coca Cola y Pepsi han estado en constante batalla, para tomar el pedazo más grande del mercado de sodas. En el camino las empresas han recogido millares de fans o fieles defendiendo a su marca preferida.
La legendaria rivalidad entre las dos empresas más importantes de gaseosas del mundo; Coca Cola (The Coca Cola Company) y Pepsi (PepsiCo) explotó públicamente a principio de los años 80"s, cuando Pepsi saco su estrategia publicitaria "El reto Pepsi". Esta batalla es un verdadero acontecimiento histórico, que toda persona debería conocer, así que sin más preámbulo lo invito a leer el relato:
El reto Pepsi
En 1975 los directivos de Pepsi decidieron lanzar una arriesgada campaña global, llamada "El reto Pepsi". El objetivo consistía en demostrar cual era el sabor preferido entre los consumidores. Pepsi tomando los principales supermercados, y áreas comerciales alrededor del mundo, invitaban a un consumidor al azar y se le pedía probar dos vasos iguales de soda, sin identificación alguna (un vaso contenía Coca Cola y el otro Pepsi), el consumidor debía beber un sorbo de los dos vasos y decidir cuál era la bebida que más le gustaba sin saber aún a que marca correspondía cada vaso.
Comercial "El Reto Pepsi" de 1977:
Al principio Coca Cola no vio que esta campaña publicitaria significase una amenaza a las ventas y participación en el mercado de la compañía. Coca Cola siguió con su publicidad tradicional, basado en la amistad y en los valores familiares.
Comercial Coca Cola Navidad 1980:
Tardo seis años, hasta que la campaña publicitaria de Pepsi tuviese efecto. A inicios de la década de los 80"s, los consumidores preferían el sabor de la gaseosa de Pepsi al de la Coca Cola, y esto repercutió enormemente en las ventas, Pepsi había igualado el nivel de ventas de Coca Cola.
Pepsi para aprovechar este momento, inicio una campaña publicitaria súper agresiva con las estrellas del momento: Madonna, Michael Jackson, Michael J. Fox, a esta campaña la llamaron "Next Generation".
Comercial Pepsi "Next Generation , Michael Jackson"
La estrategia de Pepsi basado en el precio, producto y publicidad, tenía un impacto positivo para la compañía; Pepsi era la gaseosa más barata, con mejor sabor (Basada en el reto Pepsi), y con una gran inversión en publicidad.
Al otro lado de la vereda, The Coca Cola Company, intentaba descifrar porque los consumidores elegían el sabor de Pepsi, comenzaron reproduciendo la prueba del "reto Pepsi" en sus propios laboratorios. Obtenían los mismos resultados: a ciegas, la gente prefería el sabor de Pepsi. ¿Por qué? No tardaron en averiguarlo: Pepsi es 7% más dulce que Coca Cola, motivo por el cual su sabor es percibido como más agradable.
Los directivos de Coca Cola pensaron que toda la estrategia de Pepsi se basaba en el sabor más dulce de la gaseosa. En base a esta idea, los ejecutivos de Coca Cola, decidieron lo Impensado.
New Coke
Los ejecutivos de Coca Cola encararon un proyecto llamado "Proyecto Kansas" encabezado por el vicepresidente de marketing Sergio Zyman y Brian Dyson presidente de Coca Cola EE.UU.
Durante tres años se hicieron estudios. Se mandó ensayar fórmulas alternativas de Coca Cola aumentando la dulzura. Los resultados de las pruebas de sabor realizadas a grupos de enfoque, eran fuertes, la mezcla dulce venció abrumadoramente tanto a Coca Cola regular como a Pepsi.
En las encuestas, la mayoría de los catadores respondieron que este sabor podría reemplazar a la Coca Cola clásica ya que tiene un sabor más dulce, solo que les tomaría un tiempo acostumbrarse. Otro grupo de catadores (de alrededor del 10-12%), se sentían enfadados y alienados solo con la idea de que reemplazaría a su tradicional Coca Cola.
Un grupo importante de enfoque, fueron las embotelladoras de la compañía, quienes ya se estaban quejando de agregar otros productos a la línea de venta, como la Coca Cola Light. A la encuesta todas las embotelladoras respondieron que: Una nueva variedad de Coca-Cola en competencia con el producto principal podría, si tiene éxito, diluir las ventas existentes de Coca-Cola y aumentar la proporción de bebedores de Pepsi en relación con los bebedores de Coca-Cola.
Los ejecutivos de Coca Cola en base a esta información obtenida, decidieron:
"El futuro de "The Coca Cola Company" se encuentra en evolucionar la fórmula de la Coca Cola clásica en la nueva fórmula de la "New Coke". (Roberto Goizueta Presidente de la Junta Directiva y el Director General de The Coca-Cola Company 1985)
New Coke, fue presentado el 23 de Abril de 1985, en una conferencia de prensa en la ciudad de New York en el Lincoln Center, Roberto Goizueta CEO de Coca Cola fue el encargado de la presentación del nuevo producto; lo describió como: "Un sabor audaz y armonioso". El vocero de la campaña publicitaria, fue nada menos que la mega estrella de los años Ochentas; Bill Cosby:
Comercial "New Coke , Bill Cosby" 1985
Coca Cola, presentó la nueva fórmula con una gran publicidad en Nueva York; trabajadores de la renovación de la Estatua de la Libertad fueron simbólicamente los primeros estadounidenses que se llevaron latas de New Coke a su casa y en Washington DC; miles de latas de New Coke fueron regalados en Lafayette Park.
Las cifras de ventas en las ciudades y otras regiones donde se había introducido el producto, mostraron un crecimiento de acuerdo a las expectativas de la empresa. De hecho, las ventas de Coca-Cola subieron un 8% respecto al mismo periodo del año anterior.
Pero:
Manifestaciones en contra de New Coke
La Sede de la compañía en Atlanta comenzó a recibir cartas expresando ira o decepción profunda. Más de 400.000 llamadas y cartas fueron recibidas por la empresa incluyendo una carta entregada a Goizueta (CEO de Coca Cola) pidiendo un autógrafo, como la firma de "uno de los ejecutivos más tontos de la historia empresarial estadounidense"
La línea directa de la compañía 1-800-GET-COKE, recibió 1.500 llamadas al día en comparación con 400 que recibía antes, y todas quejándose por el cambio de la fórmula de Coca Cola.
Un psiquiatra contratado para escuchar las llamadas de los ejecutivos, dijo que algunas personas sonaban como si estuvieran hablando de la muerte de un miembro de la familia.
Entonces comenzó el desastre: las tiendas, restaurantes, bares y centros comerciales comenzaron a devolver las cajas de New Coke, ya que estás simplemente no se vendían y exigieron que se les surtiera de la Coca Cola clásica.
De repente, se convirtió en un asunto de interés nacional: un senador habló en el congreso, exigiendo una solución.
Artistas, politólogos, columnistas y líderes de opinión se expresaron al respecto.
Se formó una asociación civil, la Old Cola Drinkers of America (con US$120,000 de fondos iniciales) que buscaba forzar a Coca-Cola a regresar a la fórmula original, o de lo contario, comprarían la compañía y se la entregarían a alguien que sí lo hiciera.
Las embotelladoras de la compañía empezaron a demandar a Coca Cola, ya que sus ventas habían disminuido y tenían el temor de quedar en bancarrota.
New Coke se convirtió en una catástrofe para Coca Cola Company.
Crecimiento de Pepsi
Mientras tanto Pepsi aprovecho el momento, lanzo un comercial que relataba la situación actual del mercado: se encontraban sentados tres personas bajo el sol de la tarde y uno de ellos hablaba de su decepción con la New Coke (¡Change my Coke!), mientras que la otra persona le invitaba una lata de Pepsi, la primera persona se quedaba fascinado con el sabor de Pepsi.
Comercial: ¡Me cambiaron mi Coca Cola! (1985)
Con este movimiento Pepsi se comió el 14% del mercado de Coca Cola Company
El vencedor de la Batalla
El 10 de Julio los ejecutivos de Coca Cola anunciaron el regreso a la fórmula original, en menos de tres meses después de la introducción de la New Coke
Conferencia de Don Keough ejecutivo de Coca Cola Company:
Don Keough ejecutivo de Coca Cola Company, informa el regreso a la fórmula original de Coca Cola, y habla que no todo fue negativo con este cambio, la compañía y el público aprendieron sobre la tradición y pasión que tiene Coca Cola en la historia de la humanidad. En sus palabras: "el sentimiento de desprecio hacia la new coke que paso las fronteras de país en país, nos dio una lección de humildad y nos hizo dar cuenta que nuestros verdaderos Jefes son los Consumidores ¡Realmente lo sentimos!"
Ese día operaban al presidente de Estados Unidos Ronald Reagan, pero el asunto del regreso de la fórmula de Coca Cola era tan importante, que la noticia de la salud del presidente ocupó una segunda plana en los noticieros y periódicos
El nuevo producto siguió siendo vendido bajo el nombre de Coca Cola (hasta 1992 cuando paso a llamarse oficialmente Coca Colca II). El producto con la fórmula original fue bautizado con el nombre de Coca Cola Clasic (más tarde solo Coca Cola).
Todo este conflicto que había creado la New Coke, había otorgado una enorme publicidad a Coca Cola Company, en casa y en las reuniones con los amigos no se hablaba de otra cosa que el terrible error que habían cometido los ejecutivos de la empresa.
Cuando regreso la vieja fórmula, la gente había redescubierto su amor por esta bebida, y las ventas de Coca Cola Classic empezaron a crecer a un ritmo acelerado, a finales de 1985, la mala decisión de la New Coke, había hecho ganar a Coca Cola Company una mayor cuota de mercado. Ni el más optimista de los ejecutivos de la compañía había previsto, tal nivel de ventas del segundo periodo de 1985.
De esta forma Coca Cola gano esta batalla y continuo con su hegemonía sobre Pepsi la segunda parte de la década de los 80"s, al finalizar esta década, Coca Cola creo la canción icono de toda su historia, con la cual recibía la década de los 90"s:
Comercial "Always Coca Cola" 1990
El director general de Coca Cola Donald Keough, declaró lo siguiente sobre el desenlace de esta historia:
"Habrá quien diga que Coca-Cola ha cometido un gran error empresarial, y algunos cínicos han dicho que todo esto estaba cuidadosamente planeado. Bien, la pura verdad es que no somos ni tan estúpidos para lo uno, ni tan inteligentes para lo otro".
Muchas veces las estrategias no resultan como las habíamos planeado, pero debemos tener ese talento e innovación, para corregir el curso de los acontecimientos y voltearlos a nuestro favor. Aunque algunas personas digan que Coca Cola tuvo suerte con su campaña de la New Coke, a mi forma de analizar las cosas, se equivocaron, aceptaron su error y supieron corregirlo oportunamente de forma creativa.
Si desea seguir aprendiendo más sobre la temática empresarial, lo invito a que pase por mi blog:
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El artículo La Guerra de las Sodas de los 80"s: COCA COLA vs PEPSI aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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Interesante, Estrategia para sobrevivir en la jungla empresarial - 18/07/2013 8:54:25

Estrategia para sobrevivir en la jungla empresarial ()
El objetivo de toda empresa es liderar el segmento de mercado en el cual centra su actividad, para ello debe disponer de ventajas competitivas que la hagan distinta de su competencia. Se plantea entonces la pregunta de cómo conseguir diferenciarte de los demás para tratar de ser más competitivo.
Podemos tratar de conseguirlo a través del precio, esto funcionaria siempre que contemos con unos elementos que influyan en el precio de nuestro producto o servicio que no puedan ser copiados por nuestra competencia, pues sino corremos el riesgo de que una nueva empresa se instale con un precio igual o inferior, lo que a su vez nos obligaría a bajar el precio, y así sucesivamente hasta llegar a unos márgenes que pongan en peligro la supervivencia de ambas empresas.
Tampoco podemos pensar en bajar el precio a cuenta de mermar la calidad de nuestro producto o servicio pues corremos el riesgo de deteriorar la imagen de nuestro principal activo en el mercado, lo que acabara afectando a nuestras ventas.
Si estamos pensando en actuar sobre los factores internos de la empresa, es decir de la empresa hacia dentro, sobre cada una de las partes en las que la empresa actúa hasta obtener el producto o servicio final, en la forma en que se utilizan los recursos ya sean materiales o humanos, una gestión más eficaz, redundara sin duda en la mejora de su calidad, se trata de estar constantemente mejorando, perfeccionando, innovando, estar abierto a nuevos cambios en la gestión de nuestros recursos que redunden en una mejora continua de la organización de nuestra empresa.
Si por el contrario tratamos de actuar sobre los factores externos, es decir de la empresa hacia fuera, en cualquiera de los factores que actúan en el mercado y que influyen en nuestros productos o servicios, la mejor formula es diferenciarnos de la competencia, en la forma de promocionarnos, el servicio posventa, en resumen como generar más valor a los clientes.
Para seguir generando valor y no perder competitividad es necesario no quedarse estancando, sino analizar los cambios que se van produciendo en el mercado y su entorno. (ver "Creatividad empresarial como adaptación continua al mercado", disponible en la sección de artículos en Winred sobre creatividad empresarial, el proceso de generación de ideas) y a la vez tener la agilidad necesaria para responder ante los cambios adaptando la estructura de nuestra empresa, existen diversos factores que a veces provocan que la empresa no responda eficazmente a estos cambios, estar acomodados, desconfianza, la mentalidad del personal directivo actual, etc.
Estos factores no se dan en las nuevas empresas que acaban de llegar al mercado y que han analizado la situación del mismo y están preparadas para conquistarlo. Estas empresas no disponen de la posición de una empresa ya situada con un saber hacer desarrollado, el acceso al capital, .. sin embargo tiene como principal activo el potencial humano o dicho de otra manera el conocimiento de su personal, y una visión aperturista hacia los cambios que se están produciendo a su alrededor.
En conclusión en cualquier empresa la estrategia de crecimiento de la misma debe estar enfocada teniendo en cuenta el entorno dinámico en que se mueve, es decir estar preparada para el cambio, y por otro lado buscar elementos diferenciales con respecto a su competencia bien sea en los factores endógenos o en los externos que los haga difícilmente imitables por su competencia, por tanto se trata de profundizar en las ventajas competitivas de que dispone la empresa.
Por supuesto si el cambio que se produce en nuestro entorno es de tal magnitud que pone en entredicho la estrategia definida en nuestra empresa, como esta ocurriendo en estos momentos con el boom de la nuevas tecnologías de la información, Internet, telecomunicaciones, etc. Quizás lo mas adecuado sea crear una nueva empresa que entienda mejor la idiosincrasia de este sector y consiga así generar valor en este nuevo mercado.
[Manuel Trincado]
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Es Noticia, Liz Claiborne - 18/07/2013 7:28:20

Liz Claiborne
Matias Giarratana
Tweet Asistimos al analisis de estrategia de mercado de "Liz Claiborne" fundada en 1976, una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva.


Caso "Liz Claiborne"

"De la ropa deportiva básica a la alta costura"

1) Definición del negocio, misión, metas y planteo de problemas.

Misión

Liz Claiborne fundada en 1976 es una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva. Las características del producto ofrecidos por Liz Claiborne responde a una moda simple y sencilla con diseños para mujeres y hombres, accesorios y productos de fragancia. Cuenta con distintas marcas de fábrica que incluye la mayoría de las categorías de la ropa y demás productos alcanzando a consumidores sin importar preferencia de edad, genero, tamaño, etc. Sus productos funcionan en una gama completa que va de lo clásico y tradicional a lo moderno y contemporáneo.

Planteo de problemas

Jerome Chazen, presidente del consejo directivo, entiende los ingredientes del éxito de Claiborne, pero no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores utilizan la estrategia de aplicar descuentos a sus productos. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar precios altos por los productos que consumen. Empero, Liz Claiborne se enorgullece de poder vender más del 55% de su ropa a un precio relativamente alto. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo el liderazgo del mercado, empresas como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerte competencia.

¿Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificación impulsada por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir?

¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayores problemas en el futuro a la compañía?

2) Segmentos de la industria y ambiente general.

Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacético. En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden del 36% al año, casi a 2mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más cercano. Además, las utilidades han aumentado el 42% al año, a la impresionante cantidad de 205 millones de dólares. Todo esto ha ocurrido a pesar de la contracción más profunda de las ventas al detalle que se haya registrado desde la recesion.
Liz Claiborne, no sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.
Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañía. Un sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback (SURF), mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en todo el país, las 24Hs. Un sistema de computadoras IBM
Con un valor de 10 millones de dólares sirve para desglosar la información y producir volúmenes de encuadernados al término de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas, estilos, tamaños y colores determinados.
SURF también permite a Liz Claiborne llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos.
Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Cliborne, el fabricante de ropa femenina más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños. Según un desfile de modas de Liz Claiborne son "una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo más importante en qué pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas".

La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz Claiborne también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal con clientes y detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el país son responsables de charlar con los clientes mientras compran, para que éstos le brinden información. La empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de prueba de ideas nuevas.

Liz Claiborne esta en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están manejando la mercadería debidamente, como para conocer cuales son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de la mercadería por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores estén dispuestos en forma uniforme, siguiendo los diagramas de "Lizmap". La empresa también cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para servicio a clientes y, en su mayor parte, están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.
De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.

Liz Claiborne Inc. funciona en los siguientes segmentos de negocio: Ropa al por mayor, otros productos al por mayor y venta al por menor. Además, otorga licencias de la compañía a terceros para vender los productos seleccionados al por mayor que llevan las marcas registradas de la compañía.

Los productos no relacionados con la ropa al por mayor:

La venta al por mayor de los demás productos consiste en los negocios que diseñan, fabrican y comercializan los accesorios de los clientes de Liz Claiborne a los cosméticos y a los productos al por mayor de la joyería bajo varias marcas registradas poseídas o licenciadas por la compañía.

Venta al por menor:

La venta al por menor consiste en los negocios que venden la mercadería diseñada y fabricado por la ropa al por mayor y los productos no relacionados con la ropa al por mayor divide en segmentos al público a través de almacenes que funcionan con la venta al por menor y una concesión donde los productos de la compañía se venden en locales de terceras personas. Además, como resultado de la adquisición de Mexx, la compañía también está dividiendo sus resultados en segmentos sobre distintas bases geográficas.

3) Análisis Situacional
Cruz de Porter
Análisis de la industria.

Competidores
Potenciales
-The Gap
-The Limited
-Otros
Sustitutos
Compradores
Proveedores
Barreras de Entrada y Salida
Poder de Negociación de los Proveedores
Liz Claiborne
Barreras de Entrada y Salida
Riesgo de ingreso
Riesgo de ingreso
Poder de Negociación de los Compradores



Variables a analizar de la Cruz de Porter

(Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial)

1. Amenaza de ingreso (competidores potenciales):

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una dura represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

1. A. Barreras para el ingreso. Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:

1. A.1 Economías de escala: No hay datos al respecto.

1. A.2. Diferenciación del producto: Liz Claiborne tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

1. A.3. Requisitos de capital: en el caso no se suministran datos específicos al respecto, pero veo la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, lo que crea una barrera de ingreso.

1. A.4. Costos cambiantes:Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, o por cambio de proveedor. Estos datos no han sido suministrados en el caso. Se supone que existe un costo importante en el entrenamiento de los empleados, muy especialmente de aquellos que tienen a cargo la tarea de recavar información directamente de los clientes.

1. A.5. Acceso a los canales de distribución:El caso no informa datos concretos del trato de Liz Claiborne para con sus retailers, pero supongo que los canales de distribución ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debería persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.

1. A.6. Política gubernamental: No se encuentra información al respecto.





4) Análisis de la competencia en el sector industrial.

1. B. Reacción esperada:Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto demoran, son las que siguen:
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
1. C. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso:Este punto es de especial importancia, ya que los competidores utilizan estrategias de precios bajos. En este punto Liz Claiborne tiene un desafío de implementar estrategias para enfrentar políticas de precios bajos en su sector industrial.

1. E. Experiencia y escala como barreras al ingreso:La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

2. A. Gran número de competidores o igualmente equilibrados:Según los datos suministrados por el caso, sólo se mencionan dos: The Gap y Limited, como sus rivales más fuertes, no se descarta que hayan más, sino que éstos son los más importantes, el líder o "león" del mercado tal como se lo denomina en el caso es Liz Claiborne; posee el doble de su competidor más cercano; para graficar esta situación se estimaron valores aleatorios.















2. B. Crecimiento lento en el sector industrial: El caso menciona una importante contracción en las ventas minoristas, lo que origina que la competencia vaya por una mayor participación en el mercado buscando expandirse.

2. C. Costos fijos elevados o de almacenamiento:El caso no brinda información al respecto. Sí quisiera incluir como punto importante a destacar la inversión en tecnología que posee Liz Claiborne, el SURF (System Update Retail Feedback), de tecnología IBM, valuado en U$S 10 millones, lo que representa casi un 5% de sus utilidades. (U$S 205 millones).

2. D. Falta de diferenciación o costos cambiantes: No es el caso de Liz Claiborne, ya que su producto está claramente diferenciado. La marca está posicionada y el público en general está dispuesto a pagar el precio alto por los productos de Liz Claiborne.

2. E. Incrementos importantes de la capacidad:No es el caso de la industria analizada, estimo que no se darán este tipo de situaciones, máxime con el dato aportado del caso de encontrarse en un mercado deprimido.

2.F: Competidores diversos:Teniendo en cuenta el tipo de industria podemos afirmar que existe una gran cantidad de competidores en los segmentos en que se encuentra Liz Claiborne, los cuales difieren en estrategias, orígenes, y personalidades sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

2. G. Intereses estratégicos elevados:La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Tal como se menciona en el caso, con The Gap y The Limited

2. H. Fuertes barreras de salida:Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

Activos especializados:No se menciona ninguno en especial.
Costos fijos de salida: Podemos llegar a determinar en este punto, los contratos laborales.
Interrelaciones estratégicas: entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica.
Barreras emocionales: No se menciona ninguna en especial.
Restricciones sociales y gubernamentales: No se menciona ninguna en especial.
Rivalidad cambiante:Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez, tal es el caso de Liz Claiborne.


Barreras de ingreso

Bajas

Altas

Altas

Rendimientos bajos, estables

Rendimientos bajos, riesgosos

Rendimientos elevados, estables
Liz Claiborne
Rendimientos elevados, riesgosos

Barreras de salida
Bajas

3. Presión de productos sustitutos.

Dado el análisis resulta dificultoso encontrar productos sustitutos en este sector, ya que es imposible identificar en el caso de la ropa (necesidad básica de los individuos) productos que desempeñen la misma función que la ropa que viste a las personas.

4. Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.

Esta situación está planteada en el caso que nos ocupa, ya que menciona que la industria se ha visto forzada a aplicar una política de descuentos para poder retener su porción de mercado, tal política no ha sido implementada por Liz Claiborne, o al menos no para todas sus ventas, ya que menciona un importante porcentaje de las mismas realizadas a precio total.

El poder de negociación de los compradores, no parece ser un factor importante; lo que no debemos tampoco es desestimar la influencia ejercida en esta empresa en particular, de la opinión del cliente con respecto al producto.

5. Poder de negociación de los proveedores

No se encuentran datos específicos en el caso acerca de la relación de Liz Claiborne con sus proveedores.











Estrategias Genéricas
Matriz de Porter


Ventaja Competitiva
Costo Bajo
Diferenciación
Objetivo Amplio
Objetivo Limitado
Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque
Diferenciación
Diferenciación

Una segunda estrategia genérica desarrollada por Liz Claiborne, consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo en el mercado como único. Para el caso en estudio:

Diseño de marca
Tecnología
Características muy particulares
Cadena de distribuidores
Costos


5) estilo de liderazgo

Percibimos que el estilo de liderazgo utilizado por la organización es la del estilo consultivo-participativo de tipo ascendente. Este enfoque se sustenta en el clima abierto y de gran interacción que Liz Claiborne brinda a su personal, con el objetivo de relevar la mayor información posible sobre los clientes para lograr el máximo de su satisfacción. El personal de Liz Claiborne logra verdaderamente formar un equipo de trabajo donde la colaboración hace que el todo sea más que la suma de las partes. Esto no solo logra mejores resultados, sino que significa una potente herramienta de motivación para todo el personal.
Algunas de las limitaciones que pueden aparecer son cuando en épocas de crisis o recesion la empresa necesite de un tipo de liderazgo más benevolente-autoritario, donde la toma de decisiones y el poder estén más concentrados. El estilo de liderazgo adoptado es el óptimo para este tipo de organizaciones orientadas al cliente y representan una verdadera ventaja competitiva a largo plazo.




6) Factores que conforman la ventaja competitiva organizacional

Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente


7) Conflictos más comunes que se pueden presentar en la empresa.

Liz Cliaborne puede presentar conflictos desde el punto de vista personal y estructural. Es decir:

Intrapersonales
Interpersonales
Intergrupales
Interorganizacionales

8) Técnicas de valoración utilizadas.

Desde mi punto de vista las técnicas de valoración, entiendo, los métodos y procedimientos que crean valor a la empresa están relacionados con las ventajas competitivas y lo que soporta a dichas ventajas. En este caso los factores que conforman la ventaja competitiva son:

Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente

Los factores en los cuales se sustenta esta ventaja competitiva están dadas por:

Las estrategias
La estructura
La cultura organizacional
Los recursos humanos
La tecnología
Investigación y desarrollo
9) MATRIZ F.O.D.A.






Fuerzas - FDebilidades - D
Oportunidades , O





Estrategias - FOEstrategias - DO
Amenazas , A






Estrategias - FAEstrategias - DA


Para el diseño de la matriz FODA se realiza un relevamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Liz Claiborne. Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista estratégico en un momento determinado. Para la confección de dicha matriz se lleva a cabo una evaluación tanto de los factores internos, como los externos de la empresa, para determinar que tipo de estrategia esta utilizando. De esta manera se realiza una lista con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a saber:



Fortalezas
Buen nivel de calidad
Tecnología
Investigación y desarrollo
Alta participación del mercado
Líder del mercado
Debilidades
Altos costos
Precios relativos altos
No se describes estrategias de promoción y publicidad
Poca innovación


Oportunidades
Crecimiento estable del sector industrial
Posibilidad de aumentar la participación aun mas
Nuevos gustos y preferencias de los consumidores
Amenazas
Rivalidad con los competidores más cercanos por la participación del mercado.
Incertidumbre respecto al comportamiento del consumidor.
Incertidumbre sobre las estrategias que utilizara la competencia.

El resultado que arroja la matriz es que la compañía debe seguir una estrategia FA, es decir, debe hacer valer y utilizar sus fortalezas para hacer frente a sus amenazas.

10) Conclusión y estrategias recomendadas.

Podemos observar que la empresa textil Liz Claiborne sigue una estrategia utilizando una base de segmentación de mercados de consumo del tipo geográfica, ya que esta opera en distintas áreas geográficas y también en algunas áreas locales.
Como consecuencia de esta estrategia nos encontramos con una configuración estructural del tipo "forma divisional" orientada hacia el mercado, es decir, que la empresa trabaja de acuerdo a lo que demanda el mercado (nuevos productos, tendencias, modas y sugerencias de los consumidores). Este tipo de configuraciones se encuentran estandarizadas en su producción y su parte fundamental es la línea media, en este caso los gerentes de división encargados de las distintas líneas de productos (Ropas, cosméticos, fragancias, accesorios).

Analizando la situación de la empresa en la actualidad, se puede deducir que las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación concéntrica realizada, fueron acordes con las metas de expansión en el mercado total, protección e incremento de la participación de mercado propuesta, lo que transformo a Liz Claiborne en la empresa líder en el mercado.

No cabe duda que desde que Liz Claiborne se diversifico concentricamente de la ropa deportiva a la alta costura, su meta principal era llegar a ser la fabrica de ropa más grande del mundo. Ahora en la actualidad, Liz Claiborne ha logrado ser líder del mercado como consecuencia de las metas alcanzadas.

Liz Cliborne sigue estrategias de líder de mercado. Es de gran importancia que continue con este tipo de estrategias para su supervivencia:

Estrategias de líder de mercado:

1. Expansión del mercado total :
2. Defensa de la participación del mercado
3. Expansión de la participación del mercado

Liz Claiborne debe expandir la demanda en el mercado total. Debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más consumo de sus productos. Los nuevos usuarios se pueden buscar en tres grupos: quienes podrían usar el producto, pero no lo hacen (Estrategia de penetración de mercado), quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevo segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica). Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto y una tercera estrategia consiste en convencer a la gente de que use más producto en cada ocasión de uso.

Para defender su participación del mercado se recomienda a Claiborne realizar una defensa móvil, es decir, extender su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva, de manera de ampliar los mercados o diversificando los mismos. Puede, y de hecho lo realiza, investigar y desarrollar gamas de ropas asociadas con las necesidades de los consumidores o dirigirse hacia industrias no relacionadas con el negocio base con el objetivo de tomar posiciones y dispersar el riesgo.
También puede, y de hecho debe, expandirse en la participación de mercado, ya que esta le permitirá lograr una mayor rentabilidad.

Aparentemente los dos competidores que se mencionan en el caso cumplen la función de segundos o retadores del mercado. Las estrategias y opciones de ataque de la competencia a Liz Claiborne pueden ser:

Un ataque frontal modificado, a través de la baja de precios, promociones, innovación convenciendo al mercado de que el producto es tan bueno como el producto del líder.
Un ataque por flancos encontrando áreas en las que el líder esta teniendo un desempeño inferior o satisfacer necesidades del mercado que aun no se han descubierto.
Un ataque por desvió que consiste en atacar mercados mas fáciles para poder ampliar la base de recursos propia. Esta estrategia ofrece tres tácticas que pueden ser: diversificarse en productos no relacionados (conglomerado), diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes.


Autor: Matias Giarratana
Director Ejecutivo de Capacitación Empresaria.com
www.capacitacionempresaria.com
info@capacitacionempresaria.com
mgiarratana@capacitacionempresaria.com

Contenido enviado por: Matias Giarratana
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Noticia, Cómo establecer mis precios - 18/07/2013 7:27:32

Cómo establecer mis precios
Isaac Belmar
Tweet Páginas: 1 2 3 4 5
Siendo la determinación de los precios un aspecto esencial, tanto en la decisión de compra del cliente, como en las repercusiones que el precio tiene para toda la actividad que gestionamos, este artículo pretende dar a conocer las distintas cuestiones que afectan al precio y ofrecer una guía práctica para que los Profesionales y las Pymes lo apliquen de la manera más óptima para su actividad
No nos engañemos, el precio es, probablemente, la base de la decisión de compra de un producto o servicio por parte de un cliente en la gran mayoría de ocasiones, por ello, el poner los precios adecuados en aquello que ofrezcamos, estribará la diferencia entre llevar una actividad rentable o no y en tener una actividad con futuro o destinada a desaparecer.
A pesar de esta importancia esencial de este aspecto, hoy día está más extendida de lo que debería, la concepción de que el precio se pone, adivinando a ojo cuál es el nivel del mercado, o añadiendo un margen a nuestros costes. Ninguno de estos enfoques es, lógicamente, el adecuado, la visión óptima para operar, establecer y variar los precios es el siguiente. La determinación de los precios es una cuestión estratégica.
Tener otra consideración de los precios supondrá que estamos infrautilizando (o peor, mal utilizando) todo el potencial del precio para optimizar la gestión de nuestra actividad.
Así pues los métodos para establecer los precios y los niveles de precio que determine deben ser consecuentes con la estrategia que quiere llevar a cabo. Nunca es suficiente el esfuerzo de insistir en la estrategia, si no se sabe adonde se quiere llegar y cómo, nunca se llegará, le recomendamos los artículos de este web referentes a la estrategia de empresa, el precio es un elemento capital para llevarla a cabo, su correcta determinación implica un gran paso hacia la consecución de la estrategia. Como ejemplo de parvulario siempre se pone el mismo, si quiero penetrar en un mercado (estrategia de penetración) debo poner un precio bajo de inicio para conseguir cuota en el mismo, es decir hay que tener una estrategia y unos precios coherentes, aunque a lo largo de este trabajo vamos a ver cómo este binomio del ejemplo no es, ni mucho menos, real ni cercano a la realidad en muchas ocasiones, ya que, por suerte o por desgracia nada es así de simple.
Vamos a ver qué cuestiones deben tenerse en cuenta a la hora de poner un precio y tras esto veremos qué métodos son los más comunes, así podremos debatir las claves más prácticas para no errar determinando nuestros precios.
Aspectos a tener en cuenta a la hora de determinar nuestros precios.
Una cuestión compleja como ésta precisa tener en cuenta una serie de condicionantes que habrán de determinar nuestro nivel de precios y nuestra estrategia en el tiempo con los mismos. Destacaremos los siguientes:
· Los objetivos de mi actividad: si me he planteado alcanzar cuota de mercado, o arrebatársela a la competencia deberé pensar en prepararme para mantener unos precios bajos, pero si preciso liquidez deberé plantearme mantenerlos a un nivel lo suficientemente alto (aún sabiendo que así, seguramente, no alcanzaré mucha cuota) de hecho un error muy común en los emprendedores (o a veces en las pymes establecidas que se ven abocadas a competir) es la de no "cargar" suficiente precio a los clientes, lo que redunda enseguida en una imposibilidad para mantener la estructura del negocio. La lección estriba en saber cuáles son mis objetivos y, tras ello, establecer unos precios acordes con los mismos.
· El comportamiento de mi competencia: los precios que la competencia establece dan una visión de quien es el líder del mercado, de su grado de madurez, de las posibles estructuras de costes de mis competidores, del comportamiento de los clientes etc. aquellos que ya están en el mercado en que usted entra o compite, proporcionan, a través de sus precios, una información valiosísima para que usted ponga los suyos. La competencia y sus precios deben ser una información a tener delante cuando se fijen los precios.
Fuente Artículo

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Noticia, Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuina - 18/07/2013 7:19:02

Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuina
José Enebral Fernández
Tweet En la crisis hemos de recurrir a todos nuestros recursos, y éste de la intuición genuina está, sin duda, pendiente de mejor aprovechamiento.
"¿Podemos acudir a la intuición, para encontrar en la crisis nuevas oportunidades?". Me hacía esta pregunta recientemente un empresario, porque me interesé por la intuición en la empresa allá por 2003, publiqué luego algunos artículos y he seguido con el tema. "Pues claro ?algo así dije yo?, de todas nuestras facultades; y, si deseamos distinguirnos realmente de la competencia y superarla, la intuición genuina es nuestra herramienta más potente, más efectiva".
La intuición genuina, al margen de sucedáneos, nos permite sin duda llegar donde no llega la inteligencia racional, y de ello dan testimonio grandes avances técnicos y científicos; pero también grandes éxitos en las empresas. De hecho, parece haber faltado en grandes fracasos empresariales: por ejemplo, y aunque contara con ella en otros momentos y cosechara importantes éxitos, intuición faltó a Goizueta en la gestación de la New Coke.
No podemos cultivar la intuición para tal o cual fin específico ?me parece a mí?, pero sí podemos profundizar racionalmente en determinados problemas y retos, y favorecer la ayuda intuitiva. Las situaciones de crisis generan nuevas oportunidades, es verdad, pero habría que enfocar cada sector de actividad. Cuando, en las últimas décadas del siglo XX, las grandes empresas hubieron de aplicar el downsizing, surgieron numerosos management buy outs, y en Internet podemos encontrar, por ejemplo, información detallada sobre el MBO de Alcatel-Fycsa, en España, en 2000, con intervención del capital riesgo de la consultora Gestlink, que muy oportunamente ofrecía sus servicios.
Cada sector debería ser analizado separadamente. Observe cada empresa su entorno sectorial, sea lo que fuere aquello a lo que se dedique: ¿qué oportunidades surgen con la crisis? Este análisis me parece, sobre todo, racional, al menos inicialmente. De modo que ?empresarios, directivos, profesionales técnicos? no veamos la intuición como una llave mágica, de uso inmediato. Si queremos respuestas rápidas, y los encontramos a mano, acudamos a videntes auténticos que se hallen en estado de flujo intuitivo; pero, si el caso llega, hagamos bien la pregunta, e interpretemos bien la respuesta.
La crisis puede ciertamente llevarse empresas amparadas en la bonanza, y asimismo empresas cuya solidez o competitividad sea débil o frágil. Puede empero que, si somos suficientemente competitivos, podamos conservar nuestra parcela del mercado, y aun llegar a una mayor parte; quizá llegar a un mercado que valore aún más la relación calidad-precio, la novedad valiosa, la inexcusable sintonía con las expectativas y circunstancias de los clientes. Tal vez nuestros esfuerzos innovadores, tanto en la estrategia del negocio, como en procesos, productos y servicios, resulten más rentables, si los desplegamos en tiempos de crisis.
A menudo y al respecto, nos faltan ideas, perspectiva, profundidad, perspicacia, empatía... y todo esto, y más, nos aporta ?a todos, empresarios, directivos, profesionales técnicos? la intuición genuina, si sabemos cómo pedirle ayuda. Dicho de otro modo, contaremos con su contribución si realmente penetramos en los problemas, en los retos, en los desafíos, y lo hacemos con profesionalidad, con autenticidad. Dejando a un lado, para no extendernos mucho, a los investigadores científicos, la intuición apareció por ejemplo para Masaru Ibuka (Sony), para Ray Kroc (McDonald"s), para Haruo Naito (Eisai), para Robert Eaton (Chrysler), pero también para millones de personas que se preguntaron, igual que los científicos de las diferentes ramas, por una solución para progresar en sus respectivos retos empresariales o profesionales. No es ciencia ficción.
"¿Me preguntarías ?dije yo a mi interlocutor? si podemos echar mano de la inteligencia, para identificar oportunidades en la crisis?". "No, eso no te lo preguntaría ?respondió?, eso ya lo hago". Luego le conté aquello de que la intuición era parte de la inteligencia, sólo que se maneja con todo el saber universal y no únicamente con lo que uno ha aprendido de modo consciente. Quizá exageré, pero es que quería que se tomara la intuición genuina más en serio. Creo que me quería pedir recetas sencillas, concretas y efectivas, para tener buenas ideas sin tener que incubarlas. O quizá me quería pedir directamente las ideas, no lo sé.
Yo tengo confianza en la intuición genuina, y sé que hay que esperar a que se nos presente porque es ella la que elige al individuo, y no al revés. En los albores de la neurociencia, no hay todavía recetas mágicas para atraer la intuición; disponemos de información sobre personas a quienes ayudó y sobre lo que éstas buscaban. La intuición, como explicaba yo a mi amigo, atiende a personas más orientadas al bien común que al propio; a personas que han interiorizado con autenticidad sus desafíos después de formularlos debidamente.
Quizá por la entropía psíquica que padecemos, fallamos a veces en la propia definición de nuestras intenciones. ¿Queremos ?por ejemplo y en una situación crítica? salvar la empresa, o queremos sólo llevar adelante nuestros proyectos frente a los de otros directivos o socios? ¿O deseamos, quizá, simplemente vender y acabar de una vez, si alguien nos compra la empresa a buen precio? Aclaremos nuestros propósitos o intenciones antes de avanzar en consecuencia, porque difícilmente podemos alcanzarlo si no sabemos bien qué.
Hay empresas inversoras que se dedican a comprar otras en situaciones difíciles, que las reflotan, y las venden luego: son oportunidades de negocio que generan las crisis de las empresas. Magnífico, aunque a veces el método falla. En España, Nazca Capital, del grupo Fortis, compró Cosecheros Abastecedores en 2003 para llevar las bodegas a una posición de mayor prestigio internacional, pero hubo de venderlas en 2007 a poco más de la mitad del precio que había pagado. Aprovechemos las oportunidades si lo son, y sepamos, sobre todo, si queremos consolidar la empresa, o venderla al mejor precio posible.
De recuperación y consolidación de la empresa, e intuitivo alcance para la visión (recuerde el título de estas reflexiones: "La intuición genuina, para ver más allá") en el empeño, nos ofreció un ejemplo Haruo Naito, de Eisai, hace unos 20 años. En 1988, había ya tomado conciencia de una profunda crisis de identidad de estos laboratorios farmacéuticos entonces era la sexta empresa japonesa del sector, que parecía poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes (médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y aun sus familias). Había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente activación del capital humano.
Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: "No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente".
Si nosotros, en caso de dificultades en la empresa, hubiéramos optado ?de manera decidida, auténtica? por seguir adelante, porque tuviéramos la confianza y tenacidad precisas, entonces habríamos de visualizar la situación ideal buscada, recordando aquello del "resultado final ideal" de que nos hablaba Genrich Altshuller. Es preciso hacer esto porque la inteligencia intuitiva debe recibir bien el pedido: hemos de identificar debidamente aquello que deseamos y no tenemos; hemos de penetrar en los retos empresariales, para asegurar que, cuando llegue la respuesta (solución) intuitiva, se corresponda del todo con la pregunta (problema) racional. Pero, si usted aplicara un principio distinto al de gano-ganas, no espere gran ayuda de la intuición: habrá de adherirse antes al beneficio para todos, al bien común, a la autenticidad.
Naturalmente, hay quienes optan por la inteligencia perversa y no por la intuitiva; pero los resultados del primer caso corresponden a la perversión, y los resultados del segundo, a la intuición. La intuición puede ser vista como un regalo de la naturaleza humana, como la joya de la corona de la inteligencia, pero, en el entrópico mundo empresarial de nuestro tiempo, hay que merecer su ayuda, y cultivar el virtuoso círculo de la intuición-atención-intuición-actuación. Yo sugiero el siguiente decálogo, para quienes deseen aprovechar mejor el recurso intuitivo:
1. Orientarnos al bien común y el principio gano-ganas.
2. Tomar perspectiva, para mejor percibir la realidad.
3. Hacernos preguntas, más preguntas, cuestionar las cosas.
4. Optimizar la gestión de nuestra atención y conciencia.
5. Ante problemas o retos, penetrar en el desafío con cabeza y corazón.
6. Facilitar los procesos de incubación, dando también descansos al pensamiento.
7. Interpretar debidamente las señales recibidas.
8. Distinguir la intuición genuina de las falsas intuiciones.
9. Conciliar debidamente la razón y la intuición.
10. Exigirnos más a nosotros mismos.
Alguna otra reflexión querría añadir. En el mundo de los negocios, encontramos, sí, a menudo la inteligencia en estado pervertido, y también en ocasiones advertimos que, ni incluso en su mejor estado, la inteligencia asegura el éxito empresarial. Ya nos hablaba de ello José Antonio Marina en un libro, La inteligencia fracasada, que releo de vez en cuando. Marina nos hablaba de un hiato entre la inteligencia y el éxito, un complejo salto que, si este autor me lo permitiera, yo trataría de superar con la intuición genuina, entre otros recursos.
Bien, pero todo está aún más revuelto en momentos ?la crisis? de mayor entropía, y entonces podemos sentimos impotentes para prosperar, y lamentar no haber previsto y prevenido la situación. Es momento de pensar, de pensar con autenticidad y efectividad, y nadie puede hacerlo por nosotros; la obligación de pensar no puede ser sustituida por alternativas de origen exógeno o endógeno. Pensamiento analítico, conceptual, sintético, reflexivo, crítico, sistémico, inferencial, conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, abstractivo, etc. Aquí, discúlpenme, me apetece insistir en que no confundamos la abstracción con el delirio.
Quizá en estos momentos debamos preguntarnos qué colectivos, si algunos, se hallan protegidos contra la crisis, si puedo contarlos entre mis clientes, si puedo ofrecer a mis clientes una satisfacción de expectativas a mejor precio, si debo reconsiderar la génesis, la esencia, de mi negocio, si puedo convenir con mis empleados formas de atravesar juntos la crisis, si es momento de dar el salto cuántico, de aplicar el breakthrough thinking... Una más objetiva percepción de las realidades propias y ajenas necesitamos, y para esto también cabe la ayuda de la intuición. En fin, seguro que me agradecen que termine; yo les agradezco su atención.
[José Enebral Fernández]
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